Knowledge Management

¿Qué es KM? Explicación de la gestión del conocimiento

Tom Davenport ofreció desde el principio la definición clásica de gestión del conocimiento en una línea (Davenport, 1994): “La gestión del conocimiento es el proceso de capturar, distribuir y utilizar de manera eficaz el conocimiento”. Probablemente no haya aparecido una definición de una sola línea mejor o más sucinta desde entonces.

Sin embargo, la gestión del conocimiento se puede explicar mejor y más rápidamente recapitulando sus orígenes. Más adelante en este artículo, también se recapitularán sus etapas de desarrollo.

Los orígenes de KM

El concepto y la terminología de KM surgieron dentro de la comunidad de consultoría de gestión. Cuando surgió Internet, esas organizaciones se dieron cuenta rápidamente de que una intranet, un subconjunto interno de Internet, era una herramienta maravillosa para hacer accesible la información y compartirla entre las unidades geográficamente dispersas de sus organizaciones. No es sorprendente que se dieran cuenta rápidamente de que al crear herramientas y técnicas como paneles de control, localizadores de experiencia y bases de datos de mejores prácticas (lecciones aprendidas), habían adquirido una experiencia que era, de hecho, un nuevo producto que podían comercializar a otras organizaciones, en particular a organizaciones que eran grandes, complejas y dispersas. Sin embargo, un nuevo producto necesita un nombre, y el nombre que surgió fue Gestión del conocimiento. El término aparentemente se utilizó por primera vez en su contexto actual en McKinsey en 1987 para un estudio interno sobre su manejo y utilización de la información (McInerney y Koenig, 2011). KM se hizo público, por así decirlo, en una conferencia en Boston en 1993 organizada por Ernst and Young (Prusak 1999). Tenga en cuenta que Davenport estaba en E&Y cuando escribió la definición anterior.

Esas organizaciones consultoras difundieron rápidamente los principios y las técnicas de la GC a otras organizaciones, asociaciones profesionales y disciplinas. El momento era propicio, ya que el entusiasmo por el capital intelectual (ver más abajo) en la década de 1980 había preparado la bomba para el reconocimiento de la información y el conocimiento como activos esenciales para cualquier organización.

¿Qué está tratando de lograr KM?

 Comunicación rica, profunda y abierta

Primero, KM puede verse muy fructíferamente como el compromiso de replicar, de hecho crear, el entorno de información conocido por ser propicio para una I + D exitosa (comunicación y acceso a la información ricos, profundos y abiertos) y desplegarlo ampliamente en toda la empresa. Es casi trillado ahora observar que estamos en la era de la información postindustrial y que todos somos trabajadores de la información. Además, el investigador es, después de todo, el trabajador de la información por excelencia. Peter Drucker comentó una vez que el producto de la industria farmacéutica no eran pastillas, era información. El dominio de la investigación, y en particular la industria farmacéutica, se ha estudiado en profundidad con un enfoque en la identificación de los aspectos ambientales organizacionales y culturales que conducen a una investigación exitosa (Koenig, 1990, 1992). El aspecto sobresaliente que emerge con abrumadora importancia es el de las comunicaciones ricas, profundas y abiertas, no solo dentro de la empresa, sino también con el mundo exterior. La conclusión lógica, entonces, es intentar aplicar esos mismos aspectos ambientales exitosos a los trabajadores del conocimiento en general, y eso es precisamente lo que KM intenta hacer. 

Conciencia situacional

En segundo lugar, la conciencia situacional es un término recientemente, a partir de 2015, utilizado en el contexto de la GC. El término, sin embargo, precede mucho a KM. Primero ganó cierta prominencia en la era de la guerra fría cuando todos los principales beligerantes potenciales encargaron estudios para tratar de identificar qué características hacían un buen piloto de combate. Los costos de capacitar a un piloto de combate eran enormes, y si se pudieran identificar las características apropiadas que conducen al éxito, esa capacitación podría dirigirse a los candidatos más apropiados y, de los capacitados, los más apropiados podrían seleccionarse para la asignación de primera línea. Sin embargo, la única conclusión sólida de esos estudios fue que la característica sobresaliente de un buen piloto de combate era una excelente “conciencia de la situación”. El problema fue que no se pudo desarrollar una buena prueba predictiva para el conocimiento de la situación. 

La frase luego se retiró a una relativa oscuridad hasta que fue resucitada por Jeff Cooper, un gurú de las armas de fuego, y otros en el contexto de la autodefensa. ¿Cómo te defiendes y te proteges? El primer paso es estar alerta y establecer una buena conciencia de la situación. A partir de ahí, la frase entró en el vocabulario de KM. El papel de KM es crear la capacidad para que la organización establezca una excelente conciencia de la situación y, en consecuencia, tome las decisiones correctas.

Una nueva definición de KM

Unos años después de la definición de Davenport, el Grupo Gartner creó otra definición de KM, que se ha convertido en la más citada (Duhon, 1998), y se da a continuación:

“La gestión del conocimiento es una disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, capturar, evaluar, recuperar y compartir todos los activos de información de una empresa. Estos activos pueden incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos y conocimientos especializados y experiencia en trabajadores individuales “.

La única laguna real de esta definición es que también se limita específicamente a los activos de información y conocimiento propios de una organización. KM, tal como se concibe ahora, y esta expansión llegó temprano, incluye activos de información relevantes desde donde sea relevante. Tenga en cuenta, sin embargo, la amplitud que implica KM al llamarlo una “disciplina”.

Ambas definiciones comparten una orientación muy organizativa y corporativa. La GC, históricamente al menos, se trataba principalmente de gestionar el conocimiento de y en las organizaciones. Sin embargo, con bastante rapidez, el concepto de GC se volvió mucho más amplio que eso.

Un mapa gráfico de la gestión del conocimiento

Lo que sigue siendo probablemente el mejor gráfico para tratar de establecer qué constituye KM es el gráfico desarrollado por IBM para el uso de sus propios consultores de KM. Se basa en la distinción entre recopilar material (contenido) y conectar personas. La presentación aquí incluye algunas modificaciones menores, pero los cautivadores mnemónicos C, E y H son completamente de IBM:

    Mapa gráfico de KMRECOGIDA (COSAS) Y
 CODIFICACIÓN
CONEXIÓN (PERSONAS) Y
PERSONALIZACIÓN
BÚSQUEDA DIRIGIDA
DE INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS
EXPLOTAR
Bases de datos, externas e internasArquitectura de contenidoSoporte de servicio de información (se requiere capacitación)mejores prácticas de minería de datos / lecciones aprendidas / análisis posterior a la acción(COSECHA)comunidad y aprendizajedirectorios, “páginas amarillas” (localizadores de experiencia)hallazgos y herramientas facilitadoras, groupwareequipos de respuesta(APROVECHAR)
SERENDIPIDAD Y
NAVEGACIÓNEXPLORAR
Apoyo culturalperfiles y bases de datos de conciencia actualselección de elementos con fines de alerta / pushmejores prácticas de minería de datos(CAZA)Apoyo culturalespacios: bibliotecas y salones (literal y virtual), apoyo cultural, groupwareasistencia a viajes y reuniones(HIPOTETIZAR)
De: Tom Short, consultor senior, Gestión del conocimiento, IBM Global Services
(tenga en cuenta, sin embargo, los comentarios a continuación en “Tácito”).


Bien, ¿en qué consiste realmente KM?

En resumen, ¿cuáles son los componentes operativos de un sistema KM? Esta es, en cierto modo, la forma más sencilla de explicar qué es la GC: delinear cuáles son los componentes operativos que constituyen lo que la gente tiene en mente cuando habla de un sistema de GC.

(1) Gestión de contenido

Entonces, ¿qué está involucrado en KM? La más obvia es la puesta a disposición de los miembros de la organización de los datos y la información de la organización a través de cuadros de mando, portales y con el uso de sistemas de gestión de contenidos. Content Management, a veces conocida como Enterprise Content Management, es la parte más inmediata y obvia de KM. Para obtener una maravillosa instantánea gráfica del dominio de gestión de contenido, vaya a realstorygroup.com y consulte su Mapa de proveedores de tecnología de contenido. Este aspecto de KM podría describirse como Bibliotecología 101, que pone la información y los datos de su organización en línea, además de información externa seleccionada, y brinda la capacidad de cambiar sin problemas a la búsqueda, más o menos, en toda la web. El término que se utiliza con más frecuencia para esto es Enterprise Search. Esto ahora no es solo una corriente dentro de la conferencia anual KMWorld, pero se ha convertido en una conferencia superpuesta por derecho propio. Consulte los comentarios a continuación en la sección “Tercera etapa de KM”.

(2) Ubicación de la experiencia

 Dado que el conocimiento reside en las personas, a menudo la mejor manera de adquirir la experiencia que necesita es hablar con un experto. Sin embargo, localizar al experto adecuado con los conocimientos que necesita puede ser un problema, especialmente si, por ejemplo, el experto se encuentra en otro país. La función básica de un sistema de localización de experiencia es sencilla: es identificar y ubicar a aquellas personas dentro de una organización que tienen experiencia en un área en particular. Estos sistemas ahora se conocen comúnmente como sistemas de localización de expertos. En los primeros días de KM, el término “Páginas Amarillas” se usaba comúnmente, pero ahora ese término está desapareciendo rápidamente de nuestro vocabulario común y la ubicación de la experiencia es, en cualquier caso, bastante más precisa.

Por lo general, hay tres fuentes de las cuales proporcionar datos para un sistema de localización de experiencia: (1) currículum vitae de los empleados, (2) autoidentificación del empleado de las áreas de especialización (por lo general, solicitándole que complete un formulario en línea) y (3) análisis algorítmico de comunicaciones electrónicas desde y hacia el empleado. El último enfoque generalmente se basa en el tráfico de correo electrónico, pero puede incluir otras comunicaciones de redes sociales como Twitter, Facebook y Linkedin. Hay disponibles varios paquetes de software comerciales para hacer coincidir las consultas con la experiencia. La mayoría de ellos tienen esquemas de equilibrio de carga para no sobrecargar a ningún experto en particular. Normalmente, estos sistemas clasifican el grado de presunta experiencia y desplazarán una consulta hacia abajo en la clasificación de experiencia cuando las opciones superiores parezcan estar sobrecargadas.

(3) Lecciones aprendidas

Las bases de datos de lecciones aprendidas son bases de datos que intentan capturar y hacer accesible el conocimiento, generalmente el conocimiento de “cómo hacerlo”, que se ha obtenido operativamente y normalmente no se habría capturado explícitamente. En el contexto de GC, el énfasis está en capturar el conocimiento integrado en la experiencia personal y hacerlo explícito. El concepto o la práctica de lecciones aprendidas es uno que podría describirse como que nació de KM, ya que hay muy poco en la forma de un antecedente directo. Al principio del movimiento de GC, la frase más utilizada era “mejores prácticas”, pero pronto fue reemplazada por “lecciones aprendidas”. Las razones fueron que “lecciones aprendidas” era un término más amplio e inclusivo y porque “mejores prácticas” Parecía demasiado restrictivo y podría interpretarse en el sentido de que solo había una práctica óptima en una situación. Lo que podría ser una buena práctica en la cultura norteamericana, por ejemplo, podría no ser una buena práctica en otra cultura. Las principales firmas consultoras internacionales eran muy conscientes de esto y lideraron el movimiento para sustituirlo por el nuevo término más apropiado. “Lecciones aprendidas” se convirtió en la frase distintiva más común del desarrollo temprano de la GC.

 La idea de capturar la experiencia, particularmente la experiencia adquirida con mucho esfuerzo, no es una idea nueva. Un antecedente de KM que todos hemos visto retratado fue el debriefing de los pilotos de la Segunda Guerra Mundial después de una misión. La recopilación de inteligencia militar era el objetivo principal, pero un objetivo secundario claro y reconocido era identificar las lecciones aprendidas, aunque no se denominaban así, para transmitirlas a otros pilotos e instructores. De manera similar, el Servicio de Submarinos de la Armada de los EE. UU., Después de una experiencia muy embarazosa y prolongada de torpedos que no detonaron en el objetivo, y una falla aún más vergonzosa en el seguimiento de los informes consistentes de los capitanes submarinos de falla en la detonación de torpedos, instituyó un sistema obligatorio de difundió “Informes de patrulla del capitán”. La intención, por supuesto, era evitar ese fiasco en el futuro. El capitán’ s Los informes de patrulla, sin embargo, se diseñaron muy claramente para fomentar la presentación de informes analíticos, con análisis razonados de las razones del fracaso y el éxito operativos. Se enfatizó que un propósito clave del informe era tanto hacer recomendaciones sobre la estrategia para que los oficiales superiores reflexionaran sobre ellas, como recomendaciones sobre tácticas para que otros capitanes y submarinistas las aprovecharan (McInerney y Koenig, 2011).

El ejército se ha convertido en un ávido defensor del concepto de lecciones aprendidas. La frase que usa el ejército es “Informes posteriores a la acción”. El concepto es muy simple: asegúrese de que lo aprendido de la experiencia se transmita y no confíe en el participante para hacer un informe. Casi siempre habrá demasiadas cosas que exijan inmediatamente la atención de esa persona después de una acción. Debe haber un sistema por el cual a alguien, generalmente alguien en KM, se le asigne la responsabilidad de hacer el debriefing, separar el trigo de la paja, crear el informe y luego asegurarse de que las lecciones aprendidas sean capturadas y difundidas. Las experiencias en Irak, Afganistán y Siria han hecho que este proceso sea casi automático en el ejército.

El concepto no se limita de ninguna manera a los militares. Larry Prusak (2004) sostiene que en el mundo empresarial la causa más común de falla en la implementación de la GC es que, con mucha frecuencia, el equipo del proyecto se disuelve y los miembros del equipo se reasignan casi de inmediato a otro lugar antes de que se reúna cualquier informe posterior a la acción o debriefing. Cualquier organización en la que el trabajo se centre a menudo en proyectos o equipos debe prestar mucha atención a este tema y establecer un mecanismo posterior a la acción con responsabilidades claramente definidas para su implementación.

Un ejemplo particularmente instructivo de una “lección aprendida” es el que cuenta Mark Mazzie (2003), un conocido consultor de GC. La historia proviene de su experiencia en el departamento de GC en Wyeth Pharmaceuticals. Wyeth había introducido recientemente un nuevo agente farmacéutico destinado principalmente para uso pediátrico. Wyeth esperaba que fuera un éxito notable porque, a diferencia de sus competidores de la mañana, el mediodía y la noche, necesitaba administrarse solo una vez al día, y eso haría mucho más fácil para el cuidador asegurarse de que el niño siguiera el régimen de medicamentos. y sería menos oneroso para el niño. Las ventas de la droga comenzaron bien, pero pronto decayeron. Sin embargo, un representante de ventas (lo que la industria farmacéutica solía llamar hombres de detalle), al conversar con sus clientes, descubrió el motivo de las ventas decepcionantes y también reconoció la solución. El problema era que los niños se oponían enérgicamente al sabor de la droga, y los cuidadores informaban a los médicos prescriptores que no podían lograr que su hijo continuara tomando la droga, por lo que se sustituía por el antiguo modo de espera. La solución simple fue el jugo de naranja, un trago del cual enmascaraba con bastante eficacia el sabor desagradable. Si el representante de ventas le explicara al médico que la terapia debe transmitirse al cuidador como la píldoray un vaso de jugo de naranja tomado simultáneamente en el desayuno, entonces no hubo insatisfacción y las ventas fueron buenas.

La pregunta obvia que surge es ¿qué hay para alentar al representante de ventas a compartir este conocimiento? El representante de ventas recibe una compensación basada en el salario (pequeño) y la bonificación (grande). Si comparte el conocimiento, pone en peligro el tamaño de su bonificación, que se basa en su desempeño comparativo.

Esto plantea el problema, que se comenta a continuación, de que KM es mucho más que gestión de contenido. Se extiende a cómo se estructura la cultura organizacional para facilitar y fomentar el intercambio de conocimientos, y eso se extiende a cómo se estructura el esquema de compensación de la organización.

La implementación de un sistema de lecciones aprendidas es compleja tanto política como operacionalmente. Muchas de las preguntas que rodean a este sistema son difíciles de responder. ¿Son los empleados libres de someterse al sistema sin haber sido examinados? ¿Quién, si es que hay alguien, debe decidir qué constituye una valiosa lección aprendida? La mayoría de las implementaciones exitosas de lecciones aprendidas han concluido que dicho sistema necesita ser monitoreado y que debe haber un mecanismo de investigación y aprobación para los elementos que se publican como lecciones aprendidas. 

¿Cuánto tiempo permanecen los elementos en el sistema? ¿Quién decide cuándo un artículo deja de ser relevante y oportuno? La mayoría de los sistemas de lecciones aprendidas exitosos tienen un proceso activo de deshierbe o estratificación. Sin un proceso de deshierbe claramente diseñado, la proporción de artículos nuevos y crujientes inevitablemente disminuye, el sistema comienza a verse obsoleto y el uso y la utilidad disminuyen. La supresión, por supuesto, no es necesariamente pérdida y destrucción. Usando principios de estratificación cuidadosamente diseñados, los elementos eliminados del primer plano se pueden archivar y mover al fondo, pero aún así estar disponibles. Sin embargo, este procedimiento debe estar en su lugar antes de que las cosas comiencen a verse obsoletas, y es necesario crear un buen sistema de recuperación basado en la taxonomía.

Estas preguntas deben ser cuidadosamente pensadas y resueltas, y los mecanismos deben diseñarse y ponerse en práctica antes de que se lance un sistema de lecciones aprendidas. La falta de atención puede conducir fácilmente al fracaso y la creación de una mala reputación que empañará los esfuerzos posteriores.

(4) Comunidades de práctica (CoP)

Las CoP son grupos de individuos con intereses compartidos que se reúnen en persona o virtualmente para contar historias, compartir y discutir problemas y oportunidades, discutir las mejores prácticas y hablar sobre las lecciones aprendidas (Wenger, 1998; Wenger & Snyder, 1999). Las comunidades de práctica enfatizan, construyen y aprovechan la naturaleza social del aprendizaje dentro o entre organizaciones. En las organizaciones pequeñas, las conversaciones sobre el enfriador de agua a menudo se dan por sentado, pero en organizaciones más grandes y distribuidas geográficamente, el enfriador de agua debe volverse virtual. De manera similar, las organizaciones descubren que cuando los trabajadores renuncian a una oficina dedicada a la empresa para trabajar en línea desde casa o en la carretera, el intercambio de conocimientos naturales que se produce en los espacios sociales debe replicarse virtualmente. En el contexto de KM, Generalmente se entiende que las CoP significan comunidades conectadas electrónicamente. La vinculación electrónica no es esencial, por supuesto, pero dado que la GC surgió en la comunidad de consultores a partir de la conciencia del potencial de las intranets para vincular organizaciones geográficamente dispersas, esta orientación es comprensible.

Un ejemplo clásico del despliegue de CoP proviene del Banco Mundial. Cuando James Wolfensohn asumió la presidencia en 1995, se centró en el papel del Banco Mundial en la difusión de conocimientos sobre desarrollo; se sabía que decía que el producto principal del Banco Mundial no eran los préstamos, sino la creación de conocimiento sobre cómo lograr el desarrollo. En consecuencia, alentó el desarrollo de las CoP y lo convirtió en un foco de atención. Una CoP del Banco Mundial, por ejemplo, trataba sobre la construcción y el mantenimiento de carreteras en países y condiciones áridos. Que se alentó a la CoP a incluir y buscar no solo a participantes y empleados del Banco Mundial y sus proyectos patrocinados y del país donde se estaba implementando el proyecto relevante, sino también a expertos de otros lugares que tuvieran experiencia en la construcción de carreteras en condiciones áridas, como, por ejemplo, el personal de la Junta de Investigación de Carreteras de Australia y el Departamento de Carreteras de Arizona. Este es también un buen ejemplo del hecho de que, a pesar de que la GC se desarrolló primero en un contexto empresarial muy lucrativo, es aplicable de manera mucho más amplia, como en el contexto del gobierno y la sociedad civil.

La organización y el mantenimiento de las CoP no es una tarea sencilla ni fácil de realizar. Como señala Durham (2004), hay varios roles clave que cumplir. Ella describe los roles clave como gerente, moderadora y líder intelectual. No es necesario que sean tres personas distintas, pero en algunos casos deberán serlo. Algunas preguntas que deben pensarse y resolverse son:

  • ¿Quién cumple los distintos roles de: gerente, moderador y líder intelectual?
  • ¿Cómo se gestiona la CoP y quién ocupará el puesto de gestión?
  • ¿Quién tendrá la responsabilidad general de coordinar y supervisar las distintas CoP?
  • ¿Quién busca nuevos miembros o sugiere que la CoP puede haber dejado de ser útil?
  • ¿Quién revisa la CoP en busca de actividad?
  • ¿Las publicaciones están abiertas o alguien examina o edita las publicaciones?
  • ¿Cómo se mantiene fresca y vital la CoP?
  • ¿Cuándo y cómo (bajo qué reglas) se eliminan los elementos?
  • ¿Cómo se archivan esos elementos?
  • ¿Cómo se pueden recuperar los archivos CoP? ¿Cómo se coordinan los líderes de la CoP con la función de búsqueda / taxonomía empresarial?

Otra forma de ver KM es mirar las etapas del desarrollo de KM.

Primera etapa de KM: tecnología de la información

Inicialmente, la gestión de la información estaba impulsada principalmente por la TI, la tecnología de la información y el deseo de poner en funcionamiento esa nueva tecnología, Internet, y ver de lo que era capaz. Esa primera etapa ha sido descrita utilizando una metáfora de la cría de caballos como “por Internet con capital intelectual”, el padre y la madre. El concepto de capital intelectual, la noción de que no solo los recursos físicos, el capital y la mano de obra, sino también el capital intelectual (conocimiento) impulsaron el crecimiento y el desarrollo, proporcionó la justificación, el marco y la semilla. La disponibilidad de Internet proporcionó la herramienta. Como se describió anteriormente, la comunidad de consultores de gestión aprovechó las nuevas capacidades proporcionadas por Internet, usándola primero para sí mismos, dándose cuenta de que si compartían el conocimiento en toda su organización de manera más efectiva, podrían evitar reinventar la rueda. menospreciar a sus competidores y obtener más beneficios. El punto central es que la primera etapa de KM fue sobre cómo implementar esa nueva tecnología para lograr un uso más efectivo de la información y el conocimiento.

La primera etapa podría describirse como la etapa “Si tan solo Texas Instruments supiera lo que Texas Instruments sabía”, para volver a visitar un mantra de KM muy citado. La frase distintiva de la Etapa 1 fue primero “mejores prácticas”, luego reemplazada por las “lecciones aprendidas” más políticas.

 Segunda etapa de KM: RRHH y cultura corporativa

Within a few years the second stage of KM emerged when it became apparent that simply deploying new technology was not sufficient to effectively enable information and knowledge sharing. It became obvious that human and cultural dimensions needed to be incorporated. The second stage can be described as the “‘If you build it they will come’ is a fallacy” stage. In other words, there was the recognition that “If you build it they will come” is a recipe that can easily lead to quick and embarrassing failure if human factors are not sufficiently taken into account. 

Quedó claro que la implementación de KM implicaría cambios en la cultura corporativa, en muchos casos cambios bastante significativos. Considere el caso anterior de la nueva medicina pediátrica y el descubrimiento de la eficacia de agregar jugo de naranja a la receta. Los representantes de ventas farmacéuticas no son compensados ​​principalmente por salario, sino por bonificaciones basadas en los resultados de ventas. ¿De qué le sirve a ese representante de ventas compartir su nuevo descubrimiento cuando el resultado más probable es que el próximo año su bonificación se reduzca sustancialmente? Los cambios necesarios en la cultura empresarial para facilitar y fomentar el intercambio de información y conocimientos pueden ser importantes y profundos. Por lo tanto, la GC se extiende mucho más allá de estructurar la información y el conocimiento y hacerlos más accesibles. En particular, la cultura organizacional necesita ser examinada en términos de cómo recompensa el intercambio de información y conocimiento. En muchos casos, el examen revelará que la cultura debe modificarse y enriquecerse. A menudo, esto implicará examinar y modificar cómo el plan de compensación recompensa el intercambio de información y conocimientos.

Esto implica un papel para la GC en el que muy pocos profesionales de la información han tenido que participar en el pasado. La implicación es clara de que los líderes de GC deben participar en el proceso de toma de decisiones para diseñar la política de compensación de la organización, un proceso que es muy sensible políticamente y está plagado de dificultades.

 Un componente importante de esta segunda etapa fue el diseño de sistemas fáciles de usar y fáciles de usar. La metáfora que se utilizó fue que la interfaz, la Interfaz de escritorio, debería parecer casi intuitivamente obvia, como el tablero de un automóvil. (Esto fue, por supuesto, antes de la proliferación de chips en los automóviles y el advenimiento de los manuales de usuario de pulgadas de grosor). El diseño de factores humanos se convirtió en un componente importante de KM.

A medida que se desarrollaba este reconocimiento de la importancia de los factores humanos, dos temas principales de la literatura empresarial se incorporaron al dominio de la GC. El primero de ellos fue el trabajo de Senge sobre la organización que aprende (Senge, Peter M., 1990 La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende). El segundo fue el trabajo de Nonaka sobre el conocimiento “tácito” y cómo descubrirlo y cultivarlo. (Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, 1995 La empresa creadora de conocimiento: cómo las empresas japonesas crean la dinámica de la innovación). Ambos aspectos no se referían únicamente a los factores humanos de la implementación y el uso de la GC; también tenían que ver con la creación de conocimientos, así como con el intercambio y la comunicación de conocimientos. La frase distintiva de la Etapa 2 fue “comunidades de práctica”, CoP. Un buen indicador del cambio de la primera a la segunda etapa de KM es que para la conferencia del Conference Board de 1998 sobre KM, hubo, por primera vez, un contingente notable de asistentes de RR.HH., departamentos de recursos humanos. Al año siguiente, 1999, RR.HH. era el grupo más grande, desplazando a los asistentes de TI del primer lugar.

Tercera etapa de KM: taxonomía y gestión de contenido

La tercera etapa se desarrolló a partir de la conciencia de la importancia del contenido y, en particular, de la conciencia de la importancia de la recuperabilidad de ese contenido y, por tanto, de la importancia de la disposición, descripción y estructura sindética de ese contenido. Dado que una buena descripción alternativa para la segunda etapa de KM es la etapa “no es bueno si no la usan”, entonces, en ese sentido, quizás la mejor descripción para la tercera etapa sea “no es bueno si intentan utilizarlo pero no puedo encontrarlo ”. Otro indicador es que el informe de TFPL de su Cumbre de CKO (Chief Knowledge Officer) de octubre de 2001 informó que por primera vez las taxonomías surgieron como un tema, y ​​emergió completamente como un tema importante (TFPL, 2001 Knowledge Strategies – Corporate Strategies. ) Las frases distintivas que emergen para la tercera etapa son gestión de contenido (o gestión de contenido empresarial) y taxonomías. En la Conferencia KMWorld 2000, apareció por primera vez una pista sobre Gestión de contenido, y para la Conferencia KMWorld de 2001, Gestión de contenido se había convertido en la pista dominante. En 2006, KMWorld agregó un taller de dos días titulado Taxonomy Boot Camp, que no solo continúa en la actualidad, y es un día más, sino que también se ha expandido a ubicaciones internacionales. Los términos distintivos de la tercera etapa de la GC son taxonomía y contenido. que no solo continúa hoy, y es un día más, sino que también se ha expandido a ubicaciones internacionales. Los términos distintivos de la tercera etapa de la GC son taxonomía y contenido. que no solo continúa hoy, y es un día más, sino que también se ha expandido a ubicaciones internacionales. Los términos distintivos de la tercera etapa de la GC son taxonomía y contenido.

La tercera etapa continúa hoy y se está expandiendo. Un tema importante ahora es el “análisis de datos” y el “aprendizaje automático” para la “búsqueda empresarial”. El quid es poder administrar y recuperar sus datos de manera efectiva sin mantener un establo lleno de taxonomistas. Un buen ejemplo reciente se deriva de la venta de una filial por parte de Rolls Royce. El comprador tenía derecho a archivos voluminosos de registros de la empresa, pero ¿cómo podría Rolls Royce separarlos de otros registros con valiosos datos de propiedad que no formaban parte de la venta, y que Rolls Royce quería mantener como conocimiento de propiedad, en medio de un mar de información estructurada? y datos no estructurados? La respuesta fue un proyecto importante para taxonomizar, organizar, indexar y recuperar cantidades masivas de datos y registros. El análisis de datos y el aprendizaje automático fueron herramientas poderosas para ayudar a lograr esto, pero observe la palabra “ayuda”.

El autor recuerda un hecho ocurrido hace algunos años en Mitre Corporation, una organización muy impulsada por la información, antes de que se hablara del término KM, cuando la organización quería crear una ubicación de experiencia “archivo / base de datos”. El primer pensamiento de un vicepresidente senior fue que bastaba con poner los currículums de los empleados en línea. Una breve demostración lo convenció de lo contrario. Una búsqueda de muestra fue para empleados con experiencia en “Logística de defensa”, un tema relevante para una RFP por la que Mitre estaba haciendo una oferta. El factor decisivo fue un currículum que no contenía ninguna palabra, pero con la fase “reabastecimiento del campo de batalla”.

Una buena idea es navegar por el sitio web de KMWorld (kmworld.com) para obtener informes actuales, “informes técnicos”, seminarios web, etc. sobre temas como “análisis de texto” o “macrodatos” o “computación cognitiva”.

Sin embargo, una definición / descripción más

El final del siglo XX, que se extiende hasta el siglo XXI, se caracterizó por un flujo casi continuo de información y temas y entusiasmos relacionados con el conocimiento.

A continuación se muestra una lista de esos entusiasmos, aproximadamente en orden cronológico, con el primero en la parte superior de la lista. En algunos casos, donde hoy no es tan obvio por el nombre, hay una breve descripción de en qué consistió el tema o el entusiasmo.

  • Minimización de costos no asignados: la tesis de que para una toma de decisiones óptima los costos deben asignarse con precisión a los productos, y a medida que el procesamiento de datos se convirtió en un componente cada vez más importante y mayor de los gastos de una organización, generalmente se trataba como G&A, gastos generales y administrativos, y una proporción cada vez menor de los presupuestos organizativos estaba claramente asignada a sus productos, y la toma de decisiones estaba sufriendo.
  • TI y productividad
  • Diseño de sistemas basado en datos: la tesis de que la base de un buen diseño de sistemas no era el clásico diagrama de flujo si-entonces-si no, sino que se basaba en el diagrama de procedimientos y el flujo de información dentro de la organización, y solo entonces surgió el si-entonces- más análisis detallado. Esto impulsó un reconocimiento drásticamente mayor de la importancia de los datos y la información en el diseño de sistemas y en las operaciones de una organización en general.
  • Análisis de decisiones: la adición a la construcción básica del análisis de sistemas de que a menudo hay una opción no reconocida y no analizada en cualquier situación de decisión, es decir, volver atrás y desplegar algunos recursos para obtener mejor información, y luego regresar y, en consecuencia, tener una mejor oportunidad de tomar decisiones. la decisión óptima. Además, se puede, en principio, comparar el costo de una mejor información con el valor esperado de una mejor decisión.
  • Hipótesis escénicas de los sistemas de información: hubo una profusión de hipótesis escénicas a fines de la década de 1970 y principios de la de 1980: de Nolan, Rockart, Marchand, Gibson & Jackson, Koenig y Zachman. Todos tuvieron ramificaciones y fueron en su mayor parte publicitados para la implementación y gestión de TI.
  • Gestión del archipiélago (de los servicios de información: la tesis de que, por razones principalmente históricas, las responsabilidades de manejo de la información en una organización suelen estar administrativamente dispersas como las islas de un archipiélago, y que esto crea graves problemas administrativos y de gestión, y que solo la alta dirección está en condiciones de manejar el problema y necesita abordarlo de manera muy consciente.
  • TI como ventaja competitiva
  • Sistemas de información de gestión (MIS) a sistemas de soporte de decisiones (DSS): el reconocimiento de que el desencanto con MIS fue causado principalmente por su enfoque únicamente en la información interna. y que la mayoría de las decisiones de gestión dependían más de la información externa, y que los DSS debían abordar la cuestión del acceso a la información y el conocimiento externos.
  • Análisis de información en toda la empresa: este era el mantra de IBM para la promoción a la alta dirección de sus clientes que, para tener éxito, una organización 1) tenía que definir en qué consistía realmente su empresa y determinar en qué negocio estaba realmente; 2) luego tuvo que analizar y definir qué decisiones debía tomar correctamente para tener éxito en esa empresa; 3) luego tuvo que analizar qué información necesitaba para tomar esas decisiones correctamente, y obtener y procesar esa información.
  • Gestión de recursos de información: el concepto de que la información no es solo un recurso, sino que también suele ser un producto. La Ley de Reducción de Papeleo ordenó que todas las agencias gubernamentales designen a un administrador senior a cargo de la Gestión de Recursos de Información.
  • Estructura organizativa y de TI
  • Gestión de calidad total (TQM) y evaluación comparativa
  • Inteligencia competitiva (CI)
  • TI y el cambio de las jerarquías a los mercados: la mejor TI inevitablemente cambia el punto de compensación de la eficacia óptima hacia el extremo del mercado del espectro de la planificación central hacia la economía de mercado.
  • Reingeniería de procesos de negocio
  • Competencias fundamentales
  • Almacenamiento de datos y minería de datos (más recientemente conocido como Big Data)
  • Comercio electrónico
  • Capital intelectual
  • Conocimiento administrativo
  • Planificación de recursos empresariales (ERP): el nombre no muy obvio para la idea de integrar todas las operaciones de TI de su empresa en un paquete de software.
  • Gestión de relaciones con el cliente (CRM)
  • Gestión de la cadena de suministro (SCM)
  • Gestión de contenido empresarial (ECM)

La lista es impresionantemente larga y todos estos temas y entusiasmos están relacionados con la gestión de la información y el conocimiento, o la gestión de las funciones de procesamiento de la información. Sería muy difícil elaborar una lista mucho más corta de temas de gestión y entusiasmos de la misma época que no estuvieran relacionados con la gestión de la información y el conocimiento o con la gestión de las funciones de procesamiento de la información.

Si la lista es tan larga y tienen un tema tan importante en común, ¿no se ha reconocido que todos estos árboles constituyen un bosque? Bueno, la hubo (Koenig, 2000), y se la llamó “gestión impulsada por la información”, el nombre que se le dio al “bosque” en ese momento, pero recibió relativamente poca exposición o impulso.

Una forma interesante de ver KM es que, de hecho, KM se ha expandido para convertirse y ahora es el reconocimiento de ese bosque de árboles (McInerney y Koenig, 2011), que KM es un nombre mucho mejor y más reconocido que “Information administración.” Es interesante que esta corriente de árboles, para mezclar metáforas, haya disminuido dramáticamente desde la aparición de KM como un tema importante. Además, se puede argumentar que el nuevo tema o entusiasmo típico, la nube y los macrodatos, por ejemplo, puede verse como algo que surge de KM.

Otros problemas de KM

Conocimiento tácito

La comunidad de GC usa el término “conocimiento tácito” para referirse a lo que no es “conocimiento explícito”, y en ese uso lo que generalmente se entiende por “tácito” es conocimiento implícito, lo que no es explícito o formalmente capturado de alguna manera, más obviamente el conocimiento en la cabeza de la gente. Una categorización más útil y matizada es explícita, implícita y tácita. De hecho, existe un conocimiento tácito que solo reside en la cabeza de alguien. Nonaka usa la historia del conocimiento tácito que fue necesario para desarrollar una panificadora casera. Para comprender lo que se necesitaba para diseñar una máquina para amasar correctamente la masa, era necesario que los ingenieros trabajaran con los panaderos para tener una idea de cómo se debía manipular la masa.

Pero, francamente, el grado de conocimiento que es verdaderamente tácito, como cómo subirse a los esquís acuáticos, que se superpone con los intereses de los sistemas de GC, es bastante pequeño. Lo que suele ser muy extenso es la cantidad de información implícita que podría haberse hecho explícita, pero no lo ha sido. Que no haya sido por lo general no es un fracaso, sino simplemente una decisión rentable, generalmente tomada inconscientemente, que no vale la pena el esfuerzo. El peligro radica en asumir que la información explícita se aborda mediante la “recopilación” y la información tácita mediante la “conexión”, y no examinar si existe información implícita potencialmente importante que podría y debería hacerse explícita. Los comentarios posteriores a la acción anteriores en Lecciones aprendidas ilustran este importante punto.

Retención de conocimientos y jubilados

Un problema de GC de larga data es la necesidad de retener el conocimiento de los jubilados. El hecho de que el auge del baby boom esté llegando a la edad de jubilación hace que este tema sea cada vez más importante. Las técnicas de GC son muy relevantes para este tema. La técnica más obvia es la aplicación de la idea de lecciones aprendidas: simplemente trate la carrera del jubilado como un proyecto largo que está llegando a su fin y cree un informe posterior a la acción, un volcado de datos masivo. Esta idea parece bastante sencilla, y es obvio sentido común interrogar al jubilado y a aquellos con quienes trabaja de cerca sobre los problemas que perciben como susceptibles de surgir o que podrían surgir. Pero solo en casos especiales es probable que el enfoque de volcado de datos completo sea muy útil. Cuando un empleado actual tiene una necesidad de conocimiento, ¿es probable que busque la información?

Es mucho más probable que sea útil mantener al jubilado involucrado, manteniéndolo en las CoP, involucrado en las discusiones sobre temas actuales y localizable a través de sistemas de localización de expertos. Es probable que la utilidad real no se encuentre directamente en la información que deja el jubilado, sino en el nuevo conocimiento creado por la interacción del jubilado con los empleados actuales. El jubilado, en respuesta a un tema de actualidad dice “se me ocurre que …” y suscita una respuesta algo como “sí, la situación es algo similar, pero aquí …”, se desarrolla una discusión, el jubilado aporta algo de la experiencia necesaria y se genera una solución. La solución surge en parte del conocimiento del jubilado, pero más de la interacción.

El alcance de KM

Otro avance importante es la expansión de KM más allá de la visión del siglo XX de KM como el conocimiento de la organización, como se describe en la definición de KM de Gartner Group. Cada vez más, se considera que la gestión de conocimientos abarca idealmente todo el ancho de banda de información y conocimiento que probablemente sea útil para una organización, incluido el conocimiento externo a la organización: conocimiento que emana de vendedores, proveedores, clientes, etc., y conocimiento que se origina en la comunidad científica y académica. , el dominio tradicional del mundo de las bibliotecas. Visto desde esta perspectiva, KM se extiende al escaneo ambiental y la inteligencia competitiva.

La definición adicional de KM anterior, “Una definición más de KM”, el bosque de los árboles, también demuestra que la definición de KM es ahora muy amplia.

¿KM está aquí para quedarse?

La respuesta ciertamente parece ser sí. El análisis más convincente es el bibliométrico, simplemente contando el número de artículos en la literatura empresarial y comparándolo con otros entusiasmos empresariales. La mayoría de los entusiasmos comerciales crecen rápidamente y alcanzan un pico después de unos cinco años, y luego disminuyen casi tan rápido como crecieron.

A continuación se muestran los gráficos de tres temas de gestión (o modas) candentes de los últimos años:

 Círculos de calidad, 1977-1986 - Fuente: Abrahamson, 1996
Círculos de calidad, 1977-1986
Fuente: Abrahamson, 1996
 

Gestión de la calidad total, 1990-2001
Fuente: Ponzi y Koenig, 2002
 

Reingeniería de procesos de negocio, 1990-2001 Fuente: Ponzi & Koenig, 2002 
 

KM se ve dramáticamente diferente:

Artículos en la literatura empresarial con la frase “Gestión del conocimiento” en el título.
Este gráfico muestra el número de artículos en la literatura empresarial con la frase “Gestión del conocimiento” en el título.

Si graficamos el número de artículos en la literatura empresarial con la frase “Gestión del conocimiento” o la abreviatura “KM” en el título, obtenemos el siguiente gráfico, con un orden de magnitud más de literatura:

Crecimiento de KM 2001-2011

De hecho, parece que KM no es un mero entusiasmo; KM está aquí para quedarse.

Referencias

Abrahamson, E. y Fairchild, G. (1999). Moda de gestión: ciclos de vida, factores desencadenantes y procesos de aprendizaje colectivo. Administration Science Quarterly, 44, 708-740.

Davenport, Thomas H. (1994), Salvar el alma de TI: Gestión de la información centrada en el ser humano. Harvard Business Review, marzo-abril, 72 (2) págs. 119-131. Duhon, Bryant (1998), Está todo en nuestras cabezas. Informar, 12 de septiembre (8).

Durham, María. (2004). Tres roles críticos para los espacios de trabajo de gestión del conocimiento. En MED Koenig & TK Srikantaiah (Eds.), Gestión del conocimiento: lecciones aprendidas: qué funciona y qué no. (págs. 23-36). Medford NJ: Information Today, para la Sociedad Estadounidense de Ciencia y Tecnología de la Información.

Koenig, MED (1990) Servicios de información y productividad en sentido descendente. En Martha E. Williams (Ed.), Annual Review of Information Science and Technology: Volumen 25, (págs. 55-56). Nueva York, NY: Elsevier Science Publishers para la Sociedad Estadounidense de Ciencias de la Información.

Koenig, MED (1992). El entorno de la información y la productividad de la investigación. En H. Collier (Ed.), Recent Advances in Chemical Information, (págs. 133-143). Londres: Royal Society of Chemistry. Mazzie, Mark. (2003). Comunicación personal.

Koenig, M, ED (2000), The Evolution of Knowledge Management, en TK Srikantaiah y MED Koenig, Knowledge Management for the Information Professional. (págs. 23-26), Medford NJ, Information Today, para la Sociedad Estadounidense de Ciencias de la Información.

McInerney, Claire y Koenig, Michael ED, (2011), Procesos de gestión del conocimiento (KM) en organizaciones: fundamentos teóricos y práctica, Morgan y Claypool.

Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). La empresa creadora de conocimiento: cómo las empresas japonesas crean la dinámica de la innovación. Nueva York: Oxford University Press.

Ponzi, Leonard. Y Koenig, MED (2002). Knowledge Management: Another Management Fad? “Information Research, 8 (1). Obtenido de http://informationr.net/ir/8-1/paper145.html

Ponzi, L. y Koenig, MED (2002). Gestión del conocimiento: ¿otra moda de gestión? “, Information Research, 8 (1). Obtenido de http://informationr.net/ir/8-1/paper145.html

Prusak, Larry. (1999). ¿De dónde viene la gestión del conocimiento ?. Knowledge Directions, 1 (1), 90-96. Prusak, Larry. (2004). Comunicación personal.

Senge, Peter M .. (1990). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización de aprendizaje. Nueva York, NY: Doubleday Currency.

Wenger, Etienne C. (1998). Comunidades de práctica: Aprendizaje, significado e identidad. Cambridge: Cambridge University Press.

Wenger, Etienne C. y Snyder, WM (1999). Comunidades de práctica: la frontera organizativa. Harvard Business Review, 78 (1), 139-145.

Sobre el Autor

Michael ED Koenig, Ph.D, es autor o coautor de varios libros sobre KM, incluido Knowledge Management in Practice (www.infotoday.com) , y numerosos artículos sobre el tema de KM. Es profesor emérito en la Universidad de Long Island y ex decano fundador de la Facultad de Ciencias de la Información y la Computación. En 2015 recibió el Premio al Mérito de la Asociación de Ciencia y Tecnología de la Información, el premio más importante de la asociación.

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