ROWE

por Margaret Rouse


Un entorno de trabajo de solo resultados (ROWE) es aquel en el que el criterio más importante para evaluar el desempeño de los empleados es la finalización de un trabajo satisfactorio a tiempo. Cómo o dónde un empleado completa el trabajo no es importante.

ROWE

Un ROWE no proporciona a los empleados días pagados por enfermedad, días personales o días de vacaciones. Los empleados que trabajan en este tipo de entorno de trabajo centrado en los resultados son libres de establecer sus propios horarios y trabajar desde cualquier lugar, siempre que sus elecciones no causen cuellos de botella que retrasen el trabajo de otras personas.

Ventajas de trabajar en un ROWE

La estrategia ROWE es popular entre las nuevas empresas , particularmente aquellas que se enfocan en la tecnología. Este tipo de entorno laboral ha recibido un interés renovado debido a las cuarentenas de COVID-19.

Las ventajas de trabajar en un ROWE incluyen:

  • Mejor equilibrio entre la vida laboral y personal . 
  • Tiempos de “viaje diario al trabajo” más cortos.
  • Capacidad para programar el trabajo en torno a citas, enfermedades y responsabilidades familiares.
  • Menos estrés.
  • Productividad enfocada.

Desventajas de trabajar en un ROWE

Aunque los empleados que trabajan en un ROWE son libres de entrar y salir cuando quieran y trabajar las horas que más les convengan desde cualquier lugar, la rotación involuntaria (empleados despedidos) normalmente aumenta. Esto puede deberse a que centrarse en cumplir los objetivos permite a los gerentes ver fácilmente qué empleados no están haciendo lo suyo.

Las desventajas de trabajar en un ROWE incluyen:

  • Oportunidades reducidas para comunicarse ad hoc con otros empleados.
  • La gestión del tiempo se convierte en un indicador clave de rendimiento ( KPI ) para el éxito.
  • Falta de una delimitación clara entre “tiempo de trabajo” y “tiempo en casa”.

Historia del ROWE

Los ex gerentes de Best Buy Cali Ressler y Jody Thompson desarrollaron el paradigma ROWE en la sede de la compañía en Minneapolis. Ressler y Thompson crearon el modelo para abordar los problemas que vieron en el entorno de trabajo típico que afectaban tanto la productividad como la satisfacción de los empleados.

Sin embargo, en 2013, el director ejecutivo de Best Buy, Hubert Joly, eliminó la estrategia ROWE de la empresa. Joly sintió que el enfoque ponía demasiado énfasis en delegar el trabajo a los empleados y no hacía suficiente énfasis en otras tareas de liderazgo como entrenar, motivar o dirigir a los empleados.

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Ampliación del concepto de solo resultados a los contratos de servicios 

El concepto de “solo resultados” se aplica cada vez más a los contratos de servicios de TI en un modelo de entrega que puede incluir o no precios basados ​​en resultados (OBP). Cuando el mecanismo contractual de servicios se basa en resultados, el precio de un producto o servicio está directamente vinculado a un KPI y el cliente renuncia a su derecho a saber cuándo o dónde se está realizando el trabajo.

Fuente: https://whatis.techtarget.com/definition/Results-Only-Work-Environment-ROWE

Más:

Psicología para el ROWE

por STEVE NGUYEN, PH.D.

Recibí un correo electrónico preguntándome si escribiría sobre el entorno de trabajo de solo resultados (ROWE) desde una perspectiva de psicología industrial y organizacional (E / S).

Curiosamente, gran parte de la investigación sobre ROWE proviene del campo de la sociología. Dos sociólogos del Centro de Bienestar y Trabajo Flexible de la Universidad de Minnesota, la Dra. Phyllis Moen y la Dra. Erin Kelly ( Kelly se encuentra ahora en la MIT Sloan School of Management ), fueron los investigadores originales invitados en 2006 para observar y estudiar ROWE, ya que se estaba implementando en Best Buy (Flexible Work and Well-Being Center, 2015).

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Antecedentes de ROWE

Results Only Work Environment (ROWE) fue pionera en Cali Ressler y Jody Thompson mientras trabajaban en Best Buy. Las semillas de ROWE comenzaron en 2001 cuando un líder en la sede corporativa de Best Buy necesitaba ayuda para hacer de Best Buy una de las mejores opciones entre las personas talentosas que buscaban trabajo. Se realizó una encuesta preguntando a los empleados qué es lo que más querían del trabajo. De manera abrumadora, la respuesta fue: confía en mí con mi tiempo, confía en mí para hacer mi trabajo y obtendré resultados y seré un empleado más feliz también (Ressler y Thompson, 2008). En un programa piloto (llamado Programa de trabajo alternativo) que les dio a los empleados la posibilidad de elegir entre un conjunto de horarios flexibles, Ressler observó que “si les daba a las personas incluso un poco de control sobre su tiempo, inmediatamente comenzaban a ver los beneficios tanto en el trabajo como en el hogar . “Los empleados que estaban en el programa piloto estaban más felices y más productivos y no querían que terminara (Ressler & Thompson, 2008). Thompson se incorporó en 2003 y lo que se aprendió durante el programa piloto comenzó a crecer y cambiar. El programa se perfeccionó y, finalmente, se conoció como Entorno de trabajo solo para resultados (ROWE).

Descripción general de ROWE

En ROWE, los empleados pueden trabajar cuando y donde quieran, siempre que terminen su trabajo. Los valores de ROWE brindan resultados sobre el tiempo en el trabajo. “El desempeño laboral se evalúa únicamente sobre la base de si los empleados logran los resultados necesarios, no si han trabajado ‘cara a cara’ en la oficina” (Colquitt, LePine y Wesson, 2015, p. 155).

La idea detrás de ROWE es que cuando los empleados tengan control sobre sus vidas y puedan trabajar cuando y donde se sientan más productivos y sean capaces de equilibrar las demandas laborales y familiares, estarán más incentivados para producir.

Ressler y Thompson (2008) escribieron en su libro, Por qué el trabajo apesta y cómo solucionarlo , que ROWE se basa en una idea simple:

“En un entorno de trabajo de solo resultados, las personas pueden hacer lo que quieran, cuando quieran, siempre y cuando el trabajo esté terminado. En un ROWE, literalmente puede hacer lo que quiera cuando quiera, siempre y cuando su trabajo esté terminado. Tienes un control total sobre tu vida siempre que termines tu trabajo” (Ressler & Thompson, 2008, p. 3). Puede ir de compras, tomar una siesta o ir al cine y nunca tener que pedir permiso ni decirle a su jefe adónde va. Mientras se haga el trabajo y se obtengan resultados, entonces es su vida (Ressler & Thompson, 2008).

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Beneficios de ROWE

Los beneficios de ROWE incluyen (Correll, Kelly, O’Connor y Williams, 2014):

  • Mayor control de los empleados sobre su horario de trabajo y mejor adaptación entre el trabajo y la vida
  • Reducción de los conflictos entre el trabajo y la familia y la repercusión negativa entre el trabajo y la familia
  • Efecto positivo en la duración del sueño de los empleados, los niveles de energía, la salud autoinformada y el ejercicio
  • Rotación reducida
  • Mayor satisfacción laboral y compromiso organizacional

Cosas que no cambian bajo ROWE

Hay algunas cosas en ROWE que no cambian (Kelly & Moen, 2009):

  • Derrame positivo y negativo del hogar al trabajo
  • Conflicto de la familia al trabajo
  • Evaluación general de la salud
  • Escala de bienestar
  • Escala de demandas psicosociales laborales
  • Escala de control del trabajo (autoridad de decisión, discreción de habilidades)
  • Escala de participación laboral
  • Satisfacción con los compañeros de trabajo
  • Satisfacción con el gerente
  • Escala de compromiso laboral
  • Trastorno sicologico
  • Agotamiento emocional

ROWE es Arreglo de trabajo flexible (FWA) al extremo

ROWE es un tipo de arreglo de trabajo flexible. Los arreglos laborales flexibles se refieren a opciones sobre el momento (es decir, cuándo; horario flexible o flexibilidad de programación) y / o ubicación (es decir, dónde; teletrabajo o lugar flexible) en que se realiza el trabajo (WorldatWork, 2005; Allen, 2013).

Ressler y Thompson (2008) señalan que en un arreglo de trabajo flexible: se necesita permiso, hay opciones limitadas, la administración está controlada, requiere políticas / pautas, la atención se centra en el “tiempo libre” y hay una gran demanda pero poco control. En un ROWE, no necesita permiso, las opciones son ilimitadas, está controlado por los empleados, requiere responsabilidad / objetivos claros, el enfoque está en los “resultados” y hay una gran demanda pero también un alto control.

“[No] importa cuán flexible sea un horario no tradicional, sigue siendo un horario. El horario flexible es un oxímoron. Por eso en un ROWE no hay horarios ”(Ressler & Thompson, 2008, p. 69).

“Si obtiene resultados, entonces cualquier otra cosa que haga con su tiempo depende completamente de usted. El aspecto del trabajo en términos de dónde se lleva a cabo y durante qué horas ya no es importante. Trabaja cuándo y cómo trabaja mejor. Usted tiene el control total ”(Ressler & Thompson, 2008, p. 67).

La promesa de ROWE

Ressler y Thompson (2008) escribieron, “en un ROWE no se trabaja en exceso porque no hay incentivos para trabajar en exceso” (p. 198). No tiene que pasar toda la noche o ser el primero en la oficina y el último en irse porque se le recompensa únicamente por obtener resultados. “Una vez que ha obtenido esos resultados, deja de trabajar y hace otra cosa. Es agradable ”(Ressler y Thompson, 2008, p. 198).

La fanfarria y el fizzle

En 2013, en un cambio total de su entusiasta respaldo inicial a ROWE, Best Buy canceló el programa (Wong, 2013). Con un nuevo director ejecutivo, Best Buy citó la urgencia de dar un giro a su negocio minorista de electrónica de consumo en dificultades como la razón para poner fin a su programa de entorno de trabajo solo para resultados (ROWE) (Lee, 2013). Como explicó el portavoz de la compañía (Lee, 2013): “En resumen, Best Buy es ‘todo a mano’ y eso significa tener empleados en la oficina tanto como sea posible para colaborar y conectarse en formas de mejorar nuestro negocio”.

Pero Best Buy no fue la única organización que probó y luego abandonó ROWE. La Oficina de Administración de Personal de los Estados Unidos (OPM) también probó ROWE y pronto suspendió el programa. Una evaluación de 2011 del piloto ROWE reveló que los gerentes no estaban seguros de cómo evaluar a sus empleados en función de los resultados de su trabajo. Y los empleados también tuvieron problemas porque no entendían si estaban cumpliendo con los resultados esperados (Glazer, 2013).

Los riesgos y obstáculos de ROWE

Ressler y Thompson argumentan que ROWE es apropiado en todos los lugares de trabajo, pero hay situaciones en las que no se recomienda o no es apropiado, como los departamentos de servicio al cliente, o cuando los empleados son nuevos o sin experiencia y requieren más apoyo, o cuando no está seguro de que los miembros del equipo completarán sus tareas con el nivel de calidad y en los plazos acordados (MindTools.com, 2016). De hecho, incluso los investigadores de los arreglos laborales flexibles (Kelly y Moen, 2014) admiten que algunos trabajadores, como los que se encuentran en puestos minoristas y de servicio, aún deben hacer su trabajo “en el trabajo”.

A pesar de la promesa hecha por Ressler y Thompson de que “en un ROWE no se trabaja en exceso” (Ressler & Thompson, 2008, p. 198), hay investigaciones sobre el teletrabajo que cuestionan esta afirmación.

En una publicación anterior sobre las trampas del teletrabajo , escribí que aquellos que teletrabajan (trabajan desde casa u otra ubicación remota) te dirán que en realidad requiere que trabajes más , no menos (Noonan & Glass, 2012). De hecho, los investigadores han descubierto que “los teletrabajadores trabajaban entre 5 y 7 horas en total más a la semana que los no teletrabajadores” (Noonan & Glass, 2012, p. 40).

Kelly y Moen (2007) ofrecieron este pensamiento cuando comenzaron a estudiar ROWE: “Las necesidades organizativas —hacer el trabajo— todavía se enfatizan en el entorno de ROWE, y es una pregunta abierta si un mayor control es realmente beneficioso cuando las demandas laborales son muy importantes. alto ”(pág. 497).

Michelle Conlin (2006) escribió, al final de su artículo de Bloomberg sobre ROWE, que “Algunos en la empresa [Best Buy] se quejan de que la productividad ha aumentado solo porque muchos Best Buyers ahora trabajan más horas”.

Si bien la mayoría de los empleados dicen los arreglos de trabajo flexibles, como el trabajo a distancia, ayuda a alcanzar un mejor equilibrio trabajo / vida (Wright, 2014), la evidencia sugiere que es no tan color de rosa como se podría pensar. Por ejemplo, los teletrabajadores informaron de una mayor interferencia familiar en el trabajo (FIW) basada en el tiempo que los no teletrabajadores. De hecho, la capacidad de trabajar a distancia o trabajar desde casa “puede permitir un efecto secundario negativo del trabajo y el no trabajo en lugar de evitarlo” (Allen, 2013, págs. 706-707).

“El problema más revelador del teletrabajo como solución para la vida laboral es su fuerte relación con las largas horas de trabajo y el“ esquema de devoción al trabajo ”” (Noonan & Glass, 2012, p. 45).

“Dado que el teletrabajo está intrínsecamente vinculado a las tecnologías de la información que facilitan la comunicación 24 horas al día, 7 días a la semana entre clientes, compañeros de trabajo y supervisores, el teletrabajo puede potencialmente aumentar la penetración de las tareas laborales en el tiempo del hogar. Reforzando esta interpretación, la encuesta Pew Networked Workers de 2008 informa que la mayoría de los trabajadores cableados informan que la tecnología de teletrabajo ha aumentado sus horas de trabajo en general y que los trabajadores utilizan la tecnología, especialmente el correo electrónico, para realizar tareas laborales incluso cuando están enfermos o de vacaciones ”(Noonan & Glass , 2012, pág.45).

Moen, Kelly y Lam (2013) probaron “Una pregunta clave [con respecto a] si ROWE realmente redujo la tensión de tiempo de los empleados, en términos de reducir sus demandas de tiempo de trabajo y / o aumentar su control del tiempo” (p. 159). Los investigadores encontraron que “ la exposición a ROWE incrementó control de tiempo (suficiencia de tiempo, el control horario) pero no no cambiar las exigencias de tiempo (horas de trabajo, demandas psicológicas de tiempo) ” (Moen, Kelly, y Lam, 2013, p. 166).

“La iniciativa de flexibilidad de ROWE no redujo las demandas de tiempo psicológico, probablemente porque las intervenciones de tipo ROWE no disminuyen la cantidad, la intensidad o las expectativas de la inversión de tiempo en el trabajo” (Moen, Kelly y Lam, 2013, p. 167).

Conclusión: Un entorno de trabajo basado únicamente en resultados (ROWE) suena genial, como concepto. Sin embargo, los desafíos de la implementación y las realidades involucradas en trabajar en un entorno de trabajo de solo resultados (ROWE) pueden revelar limitaciones importantes en cuanto a su idoneidad para cada lugar de trabajo. De hecho, incluso los investigadores de las modalidades de trabajo flexible admiten que algunos trabajadores, como los que ocupan puestos minoristas y de servicio, aún necesitarán seguir haciendo su trabajo “en el trabajo”. Es más, contrariamente a la afirmación de que “en un ROWE no se trabaja en exceso”, algunos empleados que trabajan en un ROWE informaron que en realidad trabajan más horas.

ROWE

Escrito por: Steve Nguyen, Ph.D. | Asesor de Liderazgo + Desarrollo de Talento

Referencias

Allen, TD (2013). La interfaz trabajo-función familiar: una síntesis de la investigación de la psicología industrial y organizacional. En NW Schmitt & S. Highhouse (Eds.), Manual de psicología (Vol. 12 Psicología industrial y organizacional, 2ª ed.) (Págs. 698-718). Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons.

Colquitt, JA, LePine, JA y Wesson, MJ (2015). Comportamiento organizacional: mejora del desempeño y el compromiso en el lugar de trabajo (4ª ed.). Nueva York, NY: McGraw-Hill Education.

Conlin, M. (2006, 10 de diciembre). Rompiendo el reloj. Obtenido de https://www.bloomberg.com/news/articles/2006-12-10/smashing-the-clock

Correll, SJ, Kelly, EL, O’Connor, LT y Williams, JC (2014). Rediseñar, redefinir el trabajo. Trabajo y ocupaciones, 41 (1), 3-17.

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Glazer, S. (19 de julio de 2013). Teletrabajo. Investigador CQ, 23 (26), 621-644. Obtenido de http://library.cqpress.com/

Hollon, J. (2013, 6 de marzo). Adiós ROWE: Best Buy termina el programa de trabajo flexible por el que era famoso. Obtenido de https://www.eremedia.com/tlnt/goodbye-rowe-best-buy-ends-flex-work-program-it-was-famous-for/

Joly, H. (2013, 17 de marzo). CEO de Best Buy sobre liderazgo: Un comentario que hice fue malinterpretado. Star Tribune. Obtenido de http://www.startribune.com/best-buy-ceo-on-leadership-a-comment-i-made-was-misconstrued/198546011/

Kelly, EL y Moen, P. (2007). Repensar el reloj El trabajo del trabajo: por qué el control de horarios puede dar sus frutos en el trabajo y en el hogar. Avances en el desarrollo de recursos humanos, 9 (4), 487-506.

Kelly, EL y Moen, P. (2009). Breve resumen del estudio Trabajo flexible y bienestar. PDF publicado en WorkplacePsychology.Net

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Nguyen, S. (22 de agosto de 2015). Las trampas del teletrabajo. WorkplacePsychology.Net. Obtenido de https://workplacepsychology.net/2015/08/22/the-pitfalls-of-telecommuting/

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Ressler, C. y Thompson, J. (2008). Por qué el trabajo apesta y cómo solucionarlo. Nueva York: Penguin Group.

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Wong, V. (2013, 7 de marzo). Cómo Best Buy ha cambiado su tono en el trabajo flexible. Bloomberg. Obtenido de https://www.bloomberg.com/news/articles/2013-03-07/how-best-buy-has-changed-its-tune-on-flexible-work

Wright, AD (2014, 13 de junio). El 10% pagaría menos por trabajar a distancia, según un estudio. Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). Obtenido de https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/technology/pages/less-pay-to-telework.aspx

Fuente: https://workplacepsychology.net/2017/01/04/results-only-work-environment-rowe/

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