por Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert y Christopher Stanton
A pesar de que muchas empresas de tecnología anunciaron que los trabajadores podrían permanecer remotos en el futuro, líderes como Jamie Dimon de JPMorgan han llamado a los empleados a la oficina. Su preocupación por el trabajo a distancia se centra principalmente en las dificultades que tienen los compañeros de trabajo para compartir conocimientos y experiencias entre ellos. Para muchas empresas, este tipo de intercambio es valioso: difunde las mejores prácticas y permite a quienes están buscando ayuda. A menudo se toma como artículo de fe que sufre cuando los empleados trabajan de forma remota. Pero hemos encontrado prácticas exitosas para facilitar este tipo de intercambio que se puede trasladar, posiblemente con mayor eficacia, a equipos remotos.
En un experimento reciente , nos propusimos probar cómo los gerentes pueden facilitar el intercambio de conocimientos entre compañeros de trabajo y cuantificar el impacto final. Nos asociamos con un centro de llamadas de ventas entrantes que recopila datos personalizados de productividad de ventas para cada uno de sus vendedores. Nuestro estudio fue motivado por el hecho de que, a pesar de los tremendos avances tecnológicos en el lugar de trabajo, el Principio de Pareto (el 20% de los trabajadores genera el 80% de los ingresos) persiste hasta el día de hoy . Lo que queríamos saber era: si los mejores profesionales han desarrollado las mejores prácticas, ¿podrían compartir con éxito ese conocimiento con otros? Y si es así, ¿qué les impedía compartirlo orgánicamente?
Hay algunas explicaciones plausibles de por qué los conocimientos de los mejores empleados no se extienden a todo el equipo. Un punto de vista, que podría ser la reacción instintiva de un economista, es que los vendedores son criaturas competitivas sin incentivos para compartir información. De acuerdo con esta perspectiva, las empresas deben ofrecer incentivos explícitos a las empresas de alto rendimiento para que compartan lo que saben. Una visión alternativa sostiene que los humanos son criaturas sociales que compartirán con entusiasmo sus conocimientos y experiencias cuando se les pregunte; Si ese es el caso, entonces algún tipo de barrera social evita que los compañeros de trabajo de bajo rendimiento pidan ayuda a sus compañeros. Tal vez no quieran demostrar debilidad o quieran resolver el trabajo por su cuenta. De cualquier manera, los gerentes deben encontrar formas de alentarlos a pedir ayuda a sus compañeros. Es posible que ambas explicaciones tengan mérito,
Para descubrir cómo las empresas podrían aprovechar mejor el conocimiento de sus mejores empleados, diseñamos pruebas para distinguir entre estos obstáculos hipotéticos para el intercambio de conocimientos. Emparejamos al azar a más de 600 vendedores y luego agrupamos los pares en cuatro grupos diferentes, y cada grupo recibió una intervención o tratamiento gerencial diferente de cuatro semanas de duración: reuniones guiadas, incentivos explícitos, una aplicación simultánea de ambos tratamientos y un control. Cada tratamiento apuntó a una única barrera hipotética o una combinación de posibles obstáculos. Para medir la eficacia final, era importante encontrar un entorno en el que muchos trabajadores realicen tareas idénticas, aunque independientes, y contar con medidas de rendimiento detalladas a nivel de trabajador, lo que convierte a nuestro centro de llamadas de ventas entrantes en un entorno ideal para estudiar prácticas de intercambio de conocimientos. .
La estructura supera a los incentivos
Una intervención de gestión superó ampliamente a las demás: las reuniones guiadas utilizadas en el primer grupo. En este tratamiento, la gerencia reservó reuniones en horarios de empleados emparejados y proporcionó a cada vendedor una hoja de trabajo autorreflectante destinada a mostrar los desafíos y triunfos de la semana anterior en preparación para la reunión. Luego, se pidió a las parejas de empleados que entrevistaran y registraran las respuestas de la hoja de trabajo de su socio en el otro lado de su propia hoja. Armados con hojas de trabajo completadas y una carta para entrevistar a su socio, la gerencia abrió la puerta para que los socios compartieran sus problemas e intercambiaran consejos prácticos y aliento.
Para probar la visión económica alternativa y neoclásica de que los incentivos reinan, el segundo grupo de empleados emparejados al azar recibió incentivos para que aumentaran sus ventas colectivas en relación con su historial combinado de ventas individuales, con la idea de que la alineación explícita de objetivos precipitar el intercambio de conocimientos. Los gerentes no ordenaron a los trabajadores de este grupo que se reunieran o se ayudaran entre sí, confiando en cambio en la autogestión de los trabajadores con metas alineadas.
Un tercer grupo de trabajadores recibió tanto los incentivos de desempeño en pareja como el tratamiento de reuniones guiadas, lo que nos permitió probar si los gerentes necesitan un enfoque en tándem tanto para derribar las barreras sociales como para proporcionar incentivos. La comparación de estos tres grupos con un grupo de resistencia o de control revela una notable diferencia de eficacia entre el enfoque de reuniones guiadas y el orientado a incentivos.
- Los trabajadores que participaron en reuniones guiadas con un socio elegido al azar obtuvieron un aumento del 24% en la productividad de ventas, en promedio, durante las cuatro semanas que se llevaron a cabo las reuniones. Las parejas de trabajadores que solo recibieron incentivos explícitos vieron un aumento del 13% en el rendimiento durante estas mismas semanas.
- El aumento de la productividad de los participantes en las reuniones guiadas persistió mucho después de que terminaron las reuniones formales. Varios meses después, los trabajadores que participaron en estas reuniones promediaron un 18% más de producción de ventas que los que no lo habían hecho. Por el contrario, el grupo que solo recibió incentivos no obtuvo ganancias a largo plazo.
- Los mayores beneficiarios de las reuniones fueron los empleados que habían sido emparejados con compañeros de alto rendimiento. Los hallazgos del estudio sugieren que discutir los problemas específicos del trabajo con personas de alto desempeño, en una sola reunión, puede tener implicaciones de desempeño duraderas. La clave es que la gerencia cree oportunidades – y directivas – para asegurar que tales interacciones ocurran en primer lugar.
- Durante las 24 semanas que hicimos un seguimiento de los datos de ventas, la empresa obtuvo un aumento de 7 cifras en los ingresos entre los que participaron en las reuniones guiadas. El costo de implementación fue de menos de $ 15,000.
Los resultados sugieren que el programa de incentivos tuvo poco impacto. El tercer grupo de trabajadores (los que recibieron ambas intervenciones gerenciales) también aumentó su desempeño de ventas; sin embargo, los resultados siguieron de cerca a los de los empleados que participaron solos en reuniones guiadas. Combinados, los resultados sugieren fuertemente que las fricciones sociales, por ejemplo, la posible incomodidad o vergüenza de pedirle a un compañero de trabajo de alto rendimiento que se reúna y discuta sus estrategias, fueron responsables de la falta de intercambio de información en la empresa asociada. En pocas palabras, las interacciones con los compañeros de trabajo pueden mejorar la cola larga e inferior de los de bajo rendimiento, siempre que tales interacciones sean tanto reflexivas como intencionales.
Si bien nuestro estudio se llevó a cabo en dos campus físicos antes de la pandemia de Covid-19, los mismos principios subyacentes están presentes en los lugares de trabajo virtuales; de hecho, pueden ser más poderosos. Como muchos de nosotros nos hemos dado cuenta, puede ser increíblemente difícil discernir cuándo pueden estar disponibles colegas remotos para responder preguntas o simplemente para ponerse al día, por lo que es mucho más intimidante pedir ayuda. Organizaciones de todos los tamaños han adoptado rápidamente nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades comerciales centrales durante la pandemia y, si bien la sustitución de tecnología por presencia física ha introducido una nueva capa de fricciones sociales, también ha reducido el costo de adopción de las reuniones guiadas descritas anteriormente.
Considere esto: las mismas intervenciones administrativas manuales que se introdujeron en los campus de nuestra empresa asociada ahora se pueden realizar automáticamente con el Icebreaker-Bot de Microsoft recientemente lanzado para Microsoft Teams .(Los autores no participaron en el desarrollo del bot). Al encontrar tiempo en los calendarios de los empleados y reservar reuniones virtuales tanto en Microsoft como con algunos de sus clientes, la aplicación ha “marcado una gran diferencia al ayudar a los equipos a estar más conectados, ser más inclusivos y energizantes , dando la bienvenida a compañeros de equipo nuevos y remotos y, en última instancia, más enfático y eficaz ”, dice Sid Uppal, director de ingeniería principal de Microsoft y creador del predecesor del bot Icebreaker, el bot Meetuply. Se necesitan investigaciones futuras para aislar los beneficios asociados con la gestión de recursos humanos virtuales, pero al combinar nuestros resultados con la experiencia del equipo de Microsoft hasta la fecha, somos increíblemente optimistas sobre el futuro de aprovechar las herramientas digitales para fomentar las conexiones sociales en el lugar de trabajo, elevando la moral y la productividad. por el camino.
Fuente: https://hbr.org/2020/11/research-how-virtual-teams-can-better-share-knowledge
