Nano Tools for Leaders® una colaboración entre Wharton Executive Education y el Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio de Wharton, son herramientas de liderazgo rápidas y eficaces que puede aprender y comenzar a utilizar en menos de 15 minutos, con el potencial de impactar significativamente su éxito como líder y el compromiso y la productividad de las personas que lidera.
Colaborador
Michael Useem es profesor de administración y director de la facultad del Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio y del Programa de Liderazgo McNulty en Wharton, y autor de The Edge: How Ten CEOs Learned to Lead — and the Lessons for Us All.
El objetivo
Agregue a su liderazgo existente fortalezas para mantener una ventaja a medida que cambian el tiempo y las circunstancias.
Herramienta Nano
Aprender a liderar no es una tarea “única y hecha”, una casilla que debe marcar antes de obtener la responsabilidad de un equipo de informes directos. Si bien los CEOs como Jack Welch, quien dirigió GE en un período de 20 años de relativa estabilidad, pudieron aplicar los mismos enfoques y métodos fundamentales a lo largo de sus carreras, ese ya no es el caso. Los mercados globales y las cadenas de suministro, las tecnologías, los requisitos regulatorios y los avances sociales continúan evolucionando y exigiendo nuevas estrategias y respuestas para que los líderes individuales y sus empresas sobrevivan y crezcan. Para mantener una ventaja a lo largo de su carrera como líder, debe aprovechar sus fortalezas existentes, agregar nuevas capacidades y evolucionar para satisfacer las demandas de los tiempos.
Además de los ejemplos de los CEOs que seguí en The Edge,he identificado cuatro líderes clave de reglas de misión crítica en cada negocio en cada necesidad de la industria hoy en día. Tenga en cuenta mientras trabaja para incorporar estas habilidades que, en los próximos años, otras surgirán. Identificar, adquirir y aplicar estas actualizaciones es un proceso continuo.
Pasos de acción
- Gestione el riesgo. En su reunión anual en Davos en 1997, el Foro Económico Mundial celebró sólo una docena de sesiones (de casi 250) que se centraron explícitamente en el riesgo. En la década de 2010, esa cantidad era de casi el 50%. El creciente interés en la gestión del riesgo refleja un aumento cada vez mayor del riesgo en sí mismo. Tomar ciertos riesgos calculados y evitar otros se ha convertido y debe convertirse en una parte crítica de la agenda de cualquier empresa y, por lo tanto, de la plantilla de su líder. Según mi investigación, los ejecutivos generalmente ahora están evaluando sus amenazas e interrupciones de una manera más explícita y deliberativa, haciendo de la gestión de riesgos una parte más integral de su liderazgo empresarial. Ahora es necesario comprender las complejidades de la gestión de riesgos para supervisar la preparación y la resiliencia de su equipo o empresa para cualquier crisis, ya sea debido al cambio climático, las crisis financieras o los ataques terroristas. Por ejemplo, el llamado a las empresas a mejorar la gestión de riesgos “desiloando” es cada vez más fuerte, y tal movimiento requiere dirección y supervisión de liderazgo.
- Proporcionar asistencia no de mercado. Las donaciones corporativas se han convertido en una norma comercial, como lo dejó en claro la mirada detallada de Luis Ballesteros a las 3,000 compañías más grandes del mundo: mientras que menos de un tercio había contribuido algo al alivio de desastres en 2000, para 2015 más del 90% lo estaba haciendo, y en promedio sus donaciones se habían multiplicado por diez. Cuando esas donaciones se hacen cuidadosamente, benefician al dador y al receptor, lo que algunos llaman “hacer el bien y al mismo tiempo hacer el bien”. Si está operando en un país golpeado por un desastre, ya sea un terremoto o una enfermedad infecciosa, siga la norma emergente y dé, o prepárese para la censura de los líderes empresariales y públicos. Tenga en cuenta que la ayuda a las víctimas de desastres alcanza su mayor valor en las regiones donde la empresa ya tiene presencia operativa. Donar en estos lugares puede restaurar el camino de desarrollo de una región y beneficiar a la empresa con el tiempo, mientras que la ausencia de donaciones puede afectar el desarrollo local durante una década.
- Diversificar las partes interesadas. La Mesa Redonda de Negocios declaró en 2019 que las corporaciones deberían alejarse de un enfoque singular en el valor para los accionistas y adoptar un compromiso más amplio con los clientes, las comunidades, los empleados y los proveedores también. Después de casos ampliamente publicitados de policías que mataron a personas de color en los Estados Unidos, las principales compañías dieron un paso adelante en 2020 con programas y donaciones que apoyan acciones antirracistas y antisiristas. Los líderes de las empresas serán llamados cada vez más a traer una mayor inclusión a sus filas y a combatir explícitamente la misoginia y el racismo.
- Digitalizar la empresa. Comprender cómo construir e implementar inteligencia artificial, análisis de datos y tecnologías digitales también se ha convertido en una capacidad esencial para los líderes de todo el mundo. “El concepto mismo de la empresa”, escriben dos investigadores universitarios que estudiaron las consecuencias, “está evolucionando a medida que los procesos se integran en el software, y a medida que los datos, el análisis y la IA impulsan una proporción cada vez mayor de actividades operativas y decisiones gerenciales”. Como líder, debe desarrollar una profunda apreciación por estas y otras funciones, en lugar de un conocimiento técnico detallado.
Para mantener una ventaja a lo largo de su carrera como líder, debe aprovechar sus fortalezas existentes, agregar nuevas capacidades y evolucionar para satisfacer las demandas de los tiempos.
Cómo lo usan las organizaciones
- Hans Læssøe pasó nueve años como director senior de gestión estratégica de riesgos de Lego. Durante ese tiempo, la compañía pasó de una situación financiera grave a cuadruplicar sus ganancias, y superar a las de Apple, solo unos años después. Læssøe atribuye este aumento a dos cosas: el compromiso del liderazgo senior y el aprendizaje de aquellos con más experiencia. Lego contrató a un director financiero de la banca, una industria que llevó a otros a adoptar la gestión de riesgos. Ese CFO y otros ejecutivos le dieron a Læssøe el tiempo para construir e integrar un enfoque sólido de gestión de riesgos. Læssøe también aprendió de una red de gestores de riesgos estratégicos de otras compañías, incluidas Novo Nordisk y Shell Oil.
- A las pocas horas del terremoto de Chile de 2010, la multinacional minera Anglo American prometió 10 millones de dólares para ayuda, el primer gran donante privado en dar un paso adelante. Los fondos se asignaron a proyectos para reconstruir casas y escuelas e implementar servicios de emergencia de agua y electricidad en un mercado del que la compañía dependía en gran medida, beneficiando tanto a la comunidad local como a la empresa.
- Tony Xu, CEO y cofundador de Doordash, emitió una declaración que decía en parte: “Como muchos de ustedes, leí sobre el inhumano asesinato de George Floyd … Con esta última injusticia que viene de la base de los asesinatos de Ahmaud Arbery, Breonna Taylor y tantos otros a lo largo de los años, mis emociones han variado desde la ira hasta la tristeza y la depresión”. Xu describió cuatro acciones específicas que la compañía estaba tomando para combatir el racismo, incluida la donación de $ 500,000 a Black Lives Matter, y para responsabilizarse de “aumentar la diversidad en nuestros equipos de liderazgo, incluidas las personas de color subrepresentadas, al atar el progreso al desempeño laboral y las promociones, y al rechazar las solicitudes de contratación que no han entrevistado a una lista diversa de candidatos”.
Fuente: Liderazgo 2.0: Adquirir nuevas habilidades para enfrentar nuevos desafíos – Knowledge@Wharton (upenn.edu)
