por Afeez Hanafi
Mantener las empresas familiares funcionando a un nivel óptimo, especialmente entre generaciones, podría ser bastante difícil. Quizás, un aforismo estadounidense popular “mangas de camisa a mangas de camisa en tres generaciones” (la riqueza ganada en una generación se perderá en la tercera) afirma lo difícil que podría ser mantener empresas familiares.
Aproximadamente el 70 por ciento de las empresas familiares fracasan o se venden antes de que la segunda generación tenga la oportunidad de hacerse cargo, según Harvard Business Review, una revista de gestión general publicada por Harvard Business School en los Estados Unidos.
Pero por más sombría que parezca la situación, las empresas familiares pueden mantenerse a flote durante años con el sistema de gestión adecuado y planes de éxito bien pensados. Algunas empresas familiares dentro y fuera de Nigeria ya están rompiendo barreras.
Karla Trotman es una de las niñas que toma las batutas de las empresas familiares. Cuando era niña, pasaba horas después de la escuela cortando cables a mano y leyendo planos para Electro Soft Inc., la empresa de fabricación de productos electrónicos con sede en Filadelfia.
Trotman estaba profundamente involucrada en el negocio y se estableció profesionalmente en otras firmas, ocupando varios roles en la gestión de logística y suministros, mucho antes de asumir la empresa, que comenzó en 1986, de manos de sus padres.
La experiencia de las horas extras fue crucial para ayudarla a darse cuenta de que tenía un futuro con la empresa de su familia, dijo en una entrevista reciente con Bloomberg.
“La sucesión no se basa en mera sangre; se basa en competencias ”, sostuvo el economista y ex socio Ernst and Young, Bisi Sanda.
Sanda advirtió que debe haber una separación de la gestión de una empresa familiar del interés beneficiario y la gestión debe ser profesionalizada.
“No hay ningún problema de sentimiento o emoción”, advirtió, y señaló que cualquier fundador que desee ser sucedido por su hijo debe permitir que el sucesor potencial participe en el negocio y se someta a una capacitación eficaz para prepararlo para el liderazgo.
“Si eso no sucede, entonces él (el fundador) estará cavando su propia tumba o la de la empresa si obliga a su descendencia a asumir la dirección de la empresa. Tomarán el negocio y lo colapsarán ”, agregó Sanda.
Dijo que los planes de sucesión fortuitos habían sido la pesadilla de la mayoría de las empresas familiares, y agregó que la tendencia estaba cambiando para siempre en otras partes del mundo.
“La disciplina de asegurar que manos competentes manejen el negocio debe estar ahí”, aconsejó.
Grace Nzelibe-Obeleagu, profesora de Administración de Empresas en la Universidad de Abuja, se preocupó de que muchos empresarios eludieran el plan de sucesión en lugar de pensarlo detenidamente.
Ella dijo: “Por eso cuando llega la eventualidad por fallecimiento, incapacidad o jubilación, uno se entera de que la empresa se tambaleará por falta de sucesión planificada. Las empresas no quieren una persona incompetente y despreocupada.
“Traiga a su hijo cerca de usted y oriéntelo a lo largo de los años. Pueden unirse a la empresa después de terminar la escuela. Incluso cuando sean estudiantes, pueden estar contigo en el negocio siempre que la escuela esté de vacaciones. Tienes que preparar al niño sobre las complejidades y la estructura organizativa de la empresa. De esa manera, sabrán sobre el negocio “.
Para desarrollar la capacidad, Obeleagu aconsejó a los niños que sean observadores mientras aprenden el negocio de sus padres y que apliquen lo aprendido.
Al leer mucho, asistir a conferencias, talleres, capacitación en servicio y conferencias públicas, el experto en negocios dijo que un niño podría desarrollar la capacidad de saber “lo que otros están haciendo sobre negocios similares” y aplicar el conocimiento para promover el negocio familiar.
Olalekan Asikhia, profesor de Administración de Empresas y Emprendimiento en la Universidad Babcock, Ilishan-Remo, Ogun State, dijo que una empresa familiar tiene características únicas, advirtiendo que la efectividad del fundador / Director Ejecutivo no se traduciría automáticamente en la competencia de un hijo o pariente que toma el relevo.
Dijo: “Sin embargo, él (el fundador) puede prepararse para la efectividad futura asegurándose de que la persona que asumirá el control lo sustituya para conocer la cultura del lugar de trabajo, la estructura del negocio y comprender las capacidades y los recursos necesarios dentro de el negocio.
“El líder actual debe notar las lagunas en la capacidad de su posible sucesor cuando le da responsabilidades a la persona. El sucesor debe ser su asistente directo. Habiendo identificado esas brechas en las habilidades gerenciales de la persona, debe hacer recomendaciones sobre capacitación y desarrollo para llenar las brechas. La identificación y el llenado de las lagunas, así como la delegación de funciones, deben ser continuas a lo largo de la vida del actual líder.
“Con eso, habría podido cubrir las lagunas de habilidades gerenciales del futuro líder. Debido a que el futuro líder ya está involucrado en el día a día del negocio, no habrá ningún problema, habiendo sido atendido en términos de capacitación y desarrollo ”.
Asikhia también observó que el fracaso de la mayoría de las empresas familiares era inherente a planes de sucesión deficientes, y dijo que la mayoría de las veces, los sucesores surgían de improviso como resultado de la muerte repentina del líder actual.
Dijo: “Es posible que el sucesor no pueda encajar. En esa medida, habrá problemas en términos de gestión de la empresa, entregables y desempeño. Y al final del día, si no se gestiona tácticamente, puede llevar a la muerte del negocio.
“Para gestionarlo, ¿quién es el más senior de la empresa que debe haber sido subestudiado del líder que falleció? Esa persona debe convertirse en asistente personal senior del sucesor novato. Eso eliminará la ineficacia que habría surgido como resultado de la repentina desaparición del líder y ayudará a garantizar la continuidad. El mismo problema y solución será suficiente si el líder se retira y el sucesor es un novato “.
Aparte del miembro del personal senior que trabajó en estrecha colaboración con el fundador jubilado o fallecido, Asikhia dijo que otros miembros del equipo de gestión podrían ayudar a formar a un director ejecutivo sin experiencia.
“Necesitará sentarse con ellos y obtener el mayor conocimiento posible de ellos. Ese no es el momento de despedir a nadie. Incluso si va a haber despidos, el intercambio de conocimientos y la adquisición deben haber ocurrido ”, agregó el don.
Por su parte, el presidente nacional de la Asociación de Propietarios de Pequeñas Empresas de Nigeria, el Dr. Femi Egbesola, señaló que cada vez más propietarios de negocios se estaban dando cuenta de la necesidad de planes de sucesión al asegurarse de que al menos uno de sus hijos estuviera activo en el negocio desde el inicio. para aprender las cuerdas.
Instó a los niños a ser sumisos y mostrar la actitud correcta para aprender de sus padres las complejidades del negocio, preparándose para asumir el manto de liderazgo.
Egbseola dijo: “El niño debe ser sumiso en un grado razonable. Tienes que agachar la cabeza para aprender sin importar lo que hayas aprendido en la escuela. Debe comprender que el principio empresarial es diferente del principio de los libros. El niño debe estar dispuesto a someterse al padre y aprender. Debe estar dispuesto a prestar atención a las correcciones.
“También se debe alentar a estos niños a que asistan a la formación necesaria. El padre no puede enseñarles todo. Deben asistir a talleres, simposios y educación superior si es necesario. Todos deben pasar por todos los sectores del negocio, desde la contabilidad, los recursos humanos hasta la fabricación y las ventas para que puedan tener una experiencia completa del negocio ”.
Fuente: https://punchng.com/mentoring-of-potential-successors-crucial-to-family-business-continuity-experts/
