Cómo CX y UX pueden ser verdaderamente Lean

por Debbie Levitt | CANAL: Experiencia Digital Seguir

El núcleo de Lean es maximizar el valor para el cliente mientras se minimizan las actividades o elecciones que generan desperdicio. Pregunta cómo podemos crear productos, servicios y experiencias increíbles para nuestros clientes mientras eliminamos acciones o pasos que carecen de valor para el cliente.

Cuando lean se trataba de procesos de fabricación, Toyota identificó siete tipos de desperdicio y luego agregó un octavo. Como estos principios se referían originalmente a productos físicos, no todos se relacionan directamente con CX/UX digital, pero veamos qué tan cerca podemos llegar.

Los ocho tipos de residuos magros de Toyota (más una interpretación digital):

1. Defectos: Un producto o servicio que no cumple con las expectativas del cliente. Esto es muy relevante porque entregar productos, servicios y experiencias con defectos es un desperdicio tremendo. Quema los recursos de nuestra empresa, así como la paciencia y la lealtad de nuestros clientes. Los equipos tendrán que detener su progreso con el trabajo nuevo para volver atrás y arreglar el trabajo antiguo. Podemos mejorar esto dando a CX y UX el tiempo, el presupuesto y los recursos que necesitan. Nuestros lugares de trabajo a veces ofrecen malas experiencias porque no investigamos lo suficiente para saber qué se adaptaría mejor a las necesidades de los clientes, o no teníamos el tiempo o el personal adecuados para crear una mejor ejecución. Dejemos de usar el tiempo como excusa. Debemos priorizar la calidad y el valor para el cliente sobre la velocidad.
2. Sobreproducción: Hacer más producto del que demandan los clientes. Esto es similar a las empresas que acumulan funciones sin pasar por los procesos CX/UX adecuados para ver si estas funciones son deseadas, necesarias o del agrado.
3. En espera: tiempo dedicado a esperar que ocurra el siguiente paso del proceso. Esto podría ser tiempo perdido en reuniones sin sentido que parecen alejarnos de la próxima tarea. Podrían ser todas las formas en que deberíamos reducir la forma en que nuestros productos desperdician el tiempo de los clientes. Estos incluyen tiempos de espera para la atención al cliente (teléfono, chat o de otro modo), tiempos de resolución, puntos muertos de la interfaz, mensajes de error deficientes, tiempos de carga de la página y tiempo para interactuar (TTI, la medida de cuánto tiempo le toma a su pantalla permitir la entrada del cliente). ). Hay oportunidades verdaderamente infinitas para reducir cuánto desperdiciamos el tiempo de nuestros clientes.
4. Transporte: Tiempo, recursos y costos al mover innecesariamente productos y materiales. Esto a veces se le da una interpretación moderna relacionada con los trabajadores ubicados en el mismo lugar que no tienen que caminar tanto para llegar a los escritorios de los demás. Sin embargo, con el auge de los trabajadores remotos y la cantidad de ventajas del trabajo remoto que superan las desventajas, es probable que esta sea una interpretación obsoleta. Los desechos del transporte pueden ser más relevantes para los productos físicos sin un análogo directo en el mundo digital.
5. Inventario: Exceso de productos y materiales que no son procesados. Este tiene sentido para nuestros objetos y estructuras físicos, pero es menos relevante para las experiencias digitales. Podríamos estirarlo para que signifique pagar por herramientas y sistemas que no se usan o se subutilizan.
6. Movimiento: Tiempo y esfuerzo relacionado con movimientos innecesarios de personas. Este podría ser el tiempo y el esfuerzo que dedican nuestros clientes. ¿Hicimos esto rápido, fácil de aprender y fácil de usar? ¿O nuestros clientes están perdiendo tiempo y esfuerzo tratando de resolver las cosas, teniendo que volver a aprender algo o luchando con algo que es confuso y no intuitivo?
7. Procesamiento extra: más trabajo o mayor calidad de la requerida. Esto se relaciona con cualquier reunión o sesión de trabajo que no sea necesaria y distraiga a las personas de sus tareas principales durante demasiado tiempo. ¿Convocamos una reunión cuando un correo electrónico habría sido suficiente? Esto también podría ser el procesamiento adicional de hacer demasiada documentación.
8. Talento No Utilizado: Subutilización de los talentos, habilidades y conocimientos de las personas. Esta es absolutamente la historia de los trabajadores de CX y UX en muchas empresas de todo el mundo. Se les contrata por sus conocimientos y habilidades especializados, y luego se les asigna un trabajo duro o se les convierte en un tomador de pedidos de “simplemente ponga un botón azul allí”. Su valor a menudo se malinterpreta cuando alguien intenta ahorrar algo de tiempo o dinero escatimando en el proceso CX/UX.

Nuestros lugares de trabajo con frecuencia cometen el pecado magro del talento no utilizado. Pregúntele a un compañero de CX/UX cuántas veces fue contratado pero luego no se le permitió hacer su trabajo, no se le dio el tiempo que necesitaba para hacer algo bien o bien, se le excluyó de reuniones o procesos, o se desestimó su experiencia porque alguien esbozó una idea. gustaba más.

El Manual Básico del Sistema de Producción de Toyota concluye su explicación del desperdicio con la siguiente cita:

El objetivo del Sistema de Producción Toyota es asegurar que toda actividad agregue valor al producto. Es irresponsable permitir que continúe el trabajo que no agrega valor. Esto es una falta de respeto al empleado y compromete nuestra posición competitiva. Al garantizar que todo el trabajo sea de valor agregado, construimos la seguridad del empleo en el sistema de producción.

Eso vale la pena decirlo de nuevo. “Es irresponsable permitir que continúe el trabajo que no agrega valor”. Es una falta de respeto a los empleados y compromete nuestra capacidad de competir. Centrarse en el valor crea seguridad en el empleo.

Lean se trata de reducir el desperdicio, no escatimar en procesos o pasos importantes

Para resumir, somos “más delgados” cuando estamos mejorando la forma en que cumplimos o superamos las expectativas del cliente; minimizar el desorden y asegurarse de que los productos coincidan con las necesidades de los clientes; reducir la documentación y las reuniones innecesarias; utilizar mejor los talentos, habilidades y conocimientos de los trabajadores; invertir en una mejor formación de nuestros trabajadores; revisar y refinar constantemente los procesos internos; asegurarnos de que nuestros productos y servicios sean intuitivos, fáciles de aprender y de usar; y priorizar mejor el trabajo a realizar.

Las empresas que creen que son “más ágiles” cuando tienen a alguien que hace wireframes, reúnen a todo el equipo cada vez que CX/UX necesita realizar una tarea, no tienen documentación (porque todos recuerdan las reuniones a las que asistieron) o programan una reunión de una hora donde 15 minutos (o un correo electrónico) estarían mal. Lean no se trata de eliminar tareas valiosas o profesionales que realizan trabajos de misión crítica. Se trata de identificar dónde desperdiciamos y reducir o eliminar ese desperdicio.

Sobre el Autor

Debbie Levitt, directora ejecutiva de Delta CX, ha sido estratega, diseñadora y capacitadora de CX y UX desde la década de 1990. Como “contratista en serie” que vivió en el Área de la Bahía durante la mayor parte de la década de 2010, Debbie ha influido en las interfaces de Sony, Wells Fargo, Constant Contact, Macys.com, Oracle y una variedad de nuevas empresas de Silicon Valley. Su nuevo libro, ” Delta CX “, analiza lo que está perjudicando a la industria de UX y desarrolla lo que debemos hacer para priorizar la calidad en cada área.

Fuente: https://www.cmswire.com/digital-experience/how-cx-and-ux-can-be-truly-lean/