por Alan J. Porter | CANAL: Experiencia del cliente
FOTO: NATE BOLT
Fue una semana interesante de experiencias de clientes en el mundo de la comida rápida.
Una experiencia de cliente caliente y fría
De camino a un concierto el domingo por la noche, mi esposa y yo nos detuvimos para tomar una comida rápida en uno de nuestros restaurantes de comida rápida tex-mex habituales. Después de esperar pacientemente en la fila, llegamos al frente y el servidor preguntó: “¿Puedes esperar unos minutos mientras completé estos pedidos en línea?”
No me impresionó que dieran prioridad a los clientes en línea sobre aquellos que se tomaron el tiempo y el esfuerzo para estar en la tienda, así que tuiteé mi descontento. Cuando estábamos sentados en nuestros asientos en el concierto una hora después, había recibido una respuesta de disculpa del equipo de redes sociales de la compañía y una promesa de seguimiento.
El seguimiento fue un correo electrónico el lunes con una encuesta genérica de “califique su experiencia” adjunta. La buena sensación creada por la rápida respuesta del equipo de redes sociales se vio socavada por la aparente desconexión con el proceso de servicio al cliente.
Comida blanda, servicio experimentado
Compare algunas noches más tarde cuando ordené la entrega de otra cadena local de comida rápida. Me enviaron un correo electrónico cuando el pedido salió del restaurante con un enlace a una aplicación interactiva donde podía seguir el progreso del conductor hacia nuestra casa.
La comida llegó antes de lo previsto, caliente y bien presentada con una copia impresa en cada contenedor con los detalles de cada pedido individual. Pero no fue tan sabroso como pensamos que debería ser según nuestra experiencia en la tienda: ninguno de los alimentos tenía suficientes salsas que le dan a la cadena su sabor distintivo.
Al día siguiente también recibí una llamada de encuesta de ellos. No es un correo electrónico genérico, ni siquiera una encuesta automática de llamada automática, sino una persona real que escuchó. Cuando mencioné la falta de sabor, dijo que lo pasaría. Una hora más tarde recibí una llamada del gerente del restaurante local preguntando por qué no estábamos 100 por ciento satisfechos con el sabor de nuestras comidas.
¿Adivina qué cadena recibirá nuestro servicio la próxima vez que queramos algo de comida rápida?
Sufrir de fatiga de la encuesta
Hay un dicho muy usado que dice que tenemos dos oídos y una boca, por lo que debemos escuchar el doble de lo que hablamos. Demasiadas empresas usan encuestas para probar y medir la experiencia del cliente y, al hacerlo, dicen que están escuchando y capturando la voz del cliente. Pero la verdad es que estos realmente no funcionan.
Todos sufrimos la fatiga de las encuestas. Cada tienda en un viaje de compras reciente nos pidió que completemos una encuesta yendo a una URL que el asociado de ventas amablemente marcó con un círculo en el recibo. A veces se siente como si no pudiera realizar ninguna transacción minorista en estos días sin ser encuestado.
¿Y cuántos de estos completa o responde? He visto y escuchado estadísticas de la industria que sugieren que se ignoran hasta el 90 por ciento de las encuestas de experiencia del cliente. ¿Por qué?
Algunas de las razones más comunes de las bajas tasas de respuesta incluyen:
- Demasiadas encuestas de demasiadas fuentes
- Envío de encuestas después de que haya pasado demasiado tiempo desde la interacción con el cliente
- Esperar que el cliente inicie la acción (es decir, “Vaya a este sitio web y háganos saber lo que piensa”)
- Los clientes no ven ningún cambio debido a los comentarios que dan, por lo que dejan de darlos.
El último punto habla del núcleo del problema: las empresas recopilan datos, pero no escuchan lo que dice el cliente.
Una encuesta sobre los programas de voz del cliente reveló que:
- El 75 por ciento de las empresas solo recopilan o analizan datos sin obtener muchos conocimientos prácticos.
- El 46 por ciento solo recopila datos sin analizarlos ni hacer nada relevante con ellos.
- El 23 por ciento colabora en torno a estos datos con otros grupos.
- Solo el 2 por ciento transforma su negocio utilizando los datos recopilados y los conocimientos derivados de ellos.
El ‘qué’ y el ‘por qué’ de la experiencia del cliente
¿Cómo puedes cambiar eso? En primer lugar, reconociendo que hay dos tipos distintos de preguntas que puede hacer para medir la experiencia del cliente: “¿Qué?” y “¿Por qué? ”
Las preguntas “qué” pueden ser la mejor manera de capturar datos. Plantean preguntas como: ¿Cuál es el nivel de satisfacción del cliente? ¿Cuál es la probabilidad de recomendar? Al recopilar respuestas a estas y otras preguntas similares, las encuestas pueden proporcionar respuestas relacionadas con por qué las calificaciones de satisfacción son altas o bajas, pero a menudo no tienen contexto.
Las preguntas “Por qué” brindan contexto y sentimiento: ¿Por qué llama este cliente? ¿Por qué ese cliente está complacido o molesto? ¿Por qué, exactamente, este cliente quiere devolver, cancelar o actualizar? Los datos de interacción incluyen los casos abiertos de los clientes, las llamadas telefónicas, los tickets del servicio de asistencia técnica, los pedidos de ventas o cualquier otra información de interacción con el cliente que se registre y rastree.
Para obtener los conocimientos más significativos de los datos recopilados, las empresas no solo necesitan comprender el “qué” y el “por qué” de las interacciones con los clientes, sino que también deben poder correlacionar los dos. Los administradores de la experiencia del cliente deben adoptar un enfoque holístico y considerar los datos de retroalimentación e interacción como un conjunto de datos unificado .
Al adoptar un punto de vista holístico de la medición de la experiencia del cliente, se vuelve más fácil identificar y planificar cambios procesables. Un administrador de experiencia del cliente puede comenzar con una sola mención del cliente sobre la cancelación del servicio en una grabación de llamada y continuar desde allí para ver los puntajes de la encuesta, las respuestas de Net Promoter Score y otros comentarios relacionados.
Luego, la magnitud del problema puede evaluarse acumulando niveles de satisfacción relacionados con ciertas características del producto o servicio en cuestión. Si el problema es lo suficientemente convincente como para merecer una respuesta más allá del cliente individual, será fácil definir un plan de acción en consecuencia.
El comienzo de una relación
Cuando los clientes saben que son escuchados y que sus comentarios están generando cambios y resultados medibles, es más probable que continúen respondiendo y desarrollando una relación continua.
Después de todo, escuchar es la clave para cualquier relación exitosa.
Sobre el Autor
Alan J. Porter es el director de marketing de productos de Hyland software.