por Ivan Seselj | CANAL: Lugar de trabajo digital Seguir

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Si bien el pensamiento Lean puede desencadenar el cambio, no obtendrá los beneficios hasta que traduzca las ideas en prácticas cotidianas.
FOTO: ZABARA ALEJANDRO

Las organizaciones que buscan reducir el uso de recursos, eliminar el desperdicio, trabajar de manera más inteligente y mejorar la eficiencia recurren cada vez más a las técnicas lean. 

Los equipos Lean, en particular, disfrutan de la flexibilidad y la creatividad para desarrollar formas nuevas y más inteligentes de hacer las cosas. Pero si desea una organización verdaderamente esbelta, debe poder traducir rápidamente las ideas en prácticas cotidianas. 

Si bien las ideas y las mejoras pueden desencadenar cambios, los beneficios reales se entregan con todas y cada una de las interacciones con sus clientes.

El pensamiento Lean tiene que ver con comprender y maximizar el valor del cliente mientras se minimiza el uso de recursos. Cuando una organización comprende verdaderamente la propuesta de valor para el cliente, puede concentrarse en desarrollar y mejorar sus procesos para lograr de manera más efectiva los resultados deseados. 

En el camino, la búsqueda de la mejora continua alienta a todos, en todos los niveles de la organización, a identificar nuevas formas de reducir el uso de recursos, optimizar el flujo de trabajo y desarrollar y entregar productos más rápido, con mayor calidad y menor costo.El pensamiento Lean va más allá de sus raíces

El pensamiento Lean se ha expandido mucho más allá de sus orígenes de fabricación. Los partidarios de Lean se pueden encontrar en organizaciones del sector público y privado en todo tipo de industrias, desde la tecnología de la información y los servicios de salud hasta la construcción.

Las organizaciones necesitan aprovechar la aportación creativa de las personas en la mejor posición para ofrecer consejos constructivos. Esto significa animar a los responsables de llevar a cabo el trabajo a presentar nuevas ideas.

Dada la oportunidad, a los equipos les resulta relativamente fácil criticar los procesos existentes, descubriendo una gran cantidad de ideas y posibles mejoras. El problema es que si después de seis meses esas ideas permanecen en las notas Post-It o existen como marcas descoloridas en una pizarra, todo el esfuerzo se desperdicia.

Convierta las ideas en acciones cotidianas

El desafío es cómo transferir con éxito estas ideas a la forma en que trabajamos. Es fácil recordar un correo electrónico o un nuevo documento guardado en las semanas posteriores a un taller de procesos, pero fusionar esto en la estructura de cómo se hacen las cosas es un desafío completamente diferente.

Transferir estas ideas a una base de conocimientos, una biblioteca controlada de valiosos conocimientos, crea un ciclo que garantiza que los procesos no sean estáticos dentro de las organizaciones lean. Se vuelven dinámicos y pueden gestionarse como un activo de información vivo.

4 Reglas Básicas de Entornos de Mejora Dinámica

Cualquier organización que establezca un entorno de proceso dinámico para respaldar sus metodologías ajustadas sigue estas cuatro reglas básicas:

1. Establecer una sólida base de conocimiento de procesos

Cree un lugar de referencia para los procesos, un lugar al que todos puedan acceder rápida y fácilmente. 

Hace años, una de las presentaciones más comunes de la base de conocimientos era la carpeta de tres anillos. La gerencia emitiría una colección enciclopédica de procesos, archivada por cada departamento, a la que nunca más se haría referencia. 

En estos días, los equipos esperan interactuar con los procesos de la misma manera que lo hacen con un buen sitio web. En línea y fácilmente navegable, la base de conocimientos de procesos modernos proporciona un lugar para la interacción, la invención y el ingenio.

2. Fomentar y desarrollar la propiedad del proceso

El propietario de un proceso es alguien directamente involucrado en el proceso, que lidera el proceso y, por lo tanto, es clave para impulsar el cambio. El propietario del proceso está en el asiento del palco para identificar y corregir procesos difíciles de manejar. Cuando estén debidamente empoderados, colaborarán con otros en toda la empresa para promulgar cambios beneficiosos de gran alcance.

3. Comunicar procesos en lenguaje cotidiano

Cuando los equipos se refieren a un proceso documentado, con razón esperan poder comprender la información al instante. La formalidad enciclopédica podría haber estado bien para la carpeta de tres anillas, pero los equipos ya no aceptan información en este formato. 

Las bases de datos en línea en las que se pueden realizar búsquedas son ideales cuando desea mantener la comunicación simple, accesible e inmediata.

4. Reconocer que se cometerán errores y que son una oportunidad para aprender

Cuando las organizaciones se vuelven más ágiles, pronto descubren que no todos los cambios son una mejora. Los errores ocasionales invariablemente brindan la oportunidad de aprender. Esto es parte integral del proceso lean.Comparta el conocimiento para respaldar la gestión del cambio

La capacidad de alentar y descubrir nuevas ideas que agreguen valor y reduzcan el desperdicio está en el corazón de las metodologías lean. Para crear una organización lean, los procesos deben ser accesibles, utilizables y modificables.

Sin una plataforma para gestionar y comunicar procesos, demasiadas organizaciones han descubierto lo difícil que puede ser convertir las buenas ideas en prácticas cotidianas.

Sobre el Autor

Ivan Seselj es director ejecutivo de Promapp Solutions, un proveedor líder en la industria de software de gestión de procesos (BPM) basado en la nube para crear y almacenar procesos comerciales en línea.

Fuente: https://www.cmswire.com/digital-workplace/translating-lean-thinking-into-lean-performance/

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