por Susan K Wehrley
Susan K. Wehrley es coach de liderazgo y mindfulness desde hace 30 años, autora de 8 libros y propietaria de BIZremedies.
Recuerdo cuando comencé mi negocio de desarrollo de liderazgo hace 30 años, la planificación estratégica se consideraba un esfuerzo de arriba hacia abajo. Trabajé con líderes para ayudarlos a crear planes estratégicos que incluyeran la visión, misión, valores, objetivos e iniciativas clave de la organización. Luego se les pidió a los gerentes de departamento que involucraran a sus empleados para realizar estos proyectos. Esto a menudo se encontraría con resistencia y excusas (la falta de tiempo fue una de las más populares).
A medida que profundizaba en la raíz de este problema, los empleados finalmente admitieron que no querían que se les asignara otra “tarea”, especialmente sin una voz en el asunto. Compartí estos comentarios con la alta dirección, pero muchos de ellos sintieron que el proceso de planificación estratégica era responsabilidad de la dirección y que la ejecución dependía de los empleados.
Este tipo de gestión de arriba hacia abajo creó una dinámica en el equipo de “liderazgo” versus “abejas obreras”, que dejó a los empleados menos que inspirados. Y, aunque hubo innumerables iniciativas para crear más compromiso, colaboración e innovación, lo que los empleados realmente querían era ser escuchados, respetados y apreciados por la contribución que podían hacer a la estrategia general de la empresa. Esta retroalimentación es tan importante para la cultura de una empresa como la estrategia misma.
Cuando vi “cultura” definida en el diccionario Merriam-Webster como “el acto de desarrollar las facultades intelectuales y morales”, me vino un momento de “ajá”: ¿Qué pasaría si desarrollar facultades intelectuales y morales significara crear y desplegar el plan estratégico de manera diferente?
Esto me llevó a pensar en cómo escuchar, respetar y apreciar a los empleados en el proceso de planificación estratégica al integrar el plan en la toma de decisiones diaria. También sabía que estas decisiones no podían entenderse simplemente en sus cabezas. Creo que los empleados necesitan tener sentido en sus entrañas e inspirarse también en sus corazones. Cuando el instinto, el corazón y la cabeza están todos en la misma página, lo que sucede es “inteligencia visceral”, un término que desarrollé que describe la sabiduría para saber qué hacer cuando estos tres elementos están sincronizados.
He escrito un libro sobre cómo funciona la inteligencia visceral y, para crear una cultura con una mayor inteligencia visceral, a menudo entreno a mis clientes en el siguiente proceso de planificación estratégica colaborativa de siete pasos:
1. Crear visión y valores.
Es importante tener una visión y valores para su organización, ya que esto le dice a todos por qué existe su empresa y quién es usted. Para comenzar su búsqueda de visión y valor, desarrolle tres declaraciones de visión y determine entre 10 y 15 valores que desea que represente su empresa. Luego, envíe una encuesta para educar a los empleados sobre el “por qué” detrás de esas selecciones. Haga que los empleados califiquen las declaraciones de visión y los valores, y pídales que hagan comentarios.
Una vez que haya escuchado los comentarios de sus empleados, seleccione su visión y valores. Revise sus aportes y elija una declaración de visión y entre cinco y ocho valores.
2. Crea la misión y las metas.
Su declaración de misión actúa como una brújula para sus objetivos. Pida a los gerentes que compartan con los empleados la declaración de visión y los valores elegidos del paso n.° 1. Luego, envíe tres declaraciones de misión y cinco objetivos para respaldarla. Haga que los empleados califiquen las declaraciones de misión y los objetivos, y solicite comentarios adicionales. Después de que todos respondan, seleccione su misión y entre tres y cinco objetivos, según los comentarios de su equipo.
3. Crear iniciativas.
En este paso, es hora de enviar qué misión y objetivos se eligieron, junto con hasta cinco iniciativas para lograr cada objetivo. Luego, los empleados pueden calificar las iniciativas y expresar si creen que algo debería cambiar. Haga su selección de iniciativa final cuando su equipo haya terminado de revisar sus sugerencias.
He descubierto que es mejor dar a sus iniciativas un nombre inspirador y memorable, como “Atrévete a ser consciente”, en lugar de algo insípido como “Reduce los errores”.
4. Crea equipos.
Una vez que haya establecido qué iniciativas ayudarán a su empresa a alcanzar sus objetivos, envíe sus iniciativas a los empleados para que puedan elegir algunas en las que trabajar. Luego, revise sus solicitudes y asigne equipos. Haga todo lo posible para equilibrar la carga entre los empleados, ya que a veces los empleados demasiado entusiastas se inscribirán en demasiadas iniciativas y las descripciones de sus puestos podrían verse afectadas.
5. Determinar planes de acción.
Asegúrese de que a cada gerente de su organización se le asignen iniciativas para liderar e indíqueles que envíen hitos para cada una. Pregunte a los empleados qué piensan y anímelos a inscribirse en los pasos de acción y sugerir plazos.
Luego, revise y finalice el plan de acción, las tareas y los plazos. Asegúrese de mirar todas las iniciativas para considerar si los plazos son realistas y si ningún departamento o persona está sobrecargado (los diagramas de Gantt son excelentes para esto).
6. Controle el progreso de los empleados.
Verifique el progreso del plan de acción semanalmente. Cuando no se progrese, entrene a su equipo y anímelos a lo largo del camino. Por ejemplo, pregunte: “¿Cómo puede volver a encarrilarse?” en lugar de “¿Por qué no hiciste esto?” El primero les hace pensar en lo que pueden hacer, mientras que el segundo pide una excusa. Donde haya progreso, reconócelo. Cuando su equipo cumpla con los plazos, asegúrese de señalarlo.
7. Proporcione actualizaciones trimestrales y celebre.
Realizar reuniones trimestrales con todos los empleados para actualizar y celebrar el progreso de los equipos y personas que cumplieron sus objetivos. Es importante hacer actualizaciones trimestrales y celebrar para mantener su plan al frente y al centro. Al comparar el progreso y celebrar los hitos, envía un mensaje a todos sobre lo importante que es lograr los plazos y los resultados.
Si bien la mayoría de mis clientes ya estaban realizando los pasos cuatro a siete, al involucrar y educar a los empleados en los pasos uno a tres, descubrieron que no solo sus empleados se sintieron más escuchados, respetados y apreciados, sino que sus empresas también lograron una mayor alineación. y el logro de sus objetivos. Esto ocurrió porque el proceso de planificación estratégica colaborativa desarrolló una cultura con facultades intelectuales y morales para apoyar la visión, misión, valores y metas. El beneficio final fue que los empleados aumentaron su inteligencia visceral, una habilidad necesaria para una toma de decisiones diaria y un logro de objetivos más efectivos.
