por Jacques Bughin
El director general de Netflix, Reed Hastings, explicó una vez en una famosa presentación que la cultura de su empresa se basaba en personas autónomas y de alto rendimiento. “Un gran lugar de trabajo no es espresso, beneficios exuberantes, almuerzos de sushi”, dijo. “Un gran lugar de trabajo es impresionantes colegas”. Esta cultura de autodisciplina, que comparó con la de un equipo deportivo profesional, fue especialmente clave para un negocio digital de rápido movimiento como Netflix, que se expandió a cientos de países en menos de una década, aproximadamente 10 veces más rápido que los medios tradicionales. empresas como Time-Warner o Disney lo habían hecho.
Nuestra investigación reciente, que analicé en mis publicaciones anteriores aquí , respalda el enfoque de Hastings en lograr la cultura correcta. Descubrimos que, si bien una estrategia digital sólida es fundamental, se necesita una cultura conducente a su ejecución. Eso es particularmente importante cuando persigue la estrategia de convertirse en un “seguidor rápido”, uno de los dos enfoques que tienden a producir ganadores digitales, donde no es el disruptor que sacude su industria, sino que se une rápidamente al juego del atacante, luego juega mejor. y en una escala mayor. Ese enfoque solo tendrá éxito a largo plazo si su ejecución es casi perfecta. Y para conseguir esta perfección, debes tener la cultura adecuada.
En un mundo digital, uno de los mayores riesgos es no correr riesgos.
Esto no es fácil de lograr para las empresas establecidas. De hecho, nuestros clientes nos dicen que el principal cuello de botella en las transformaciones digitales es la falta de una cultura fuerte y común. Una cuarta parte de las empresas que encuestamos informan que su mayor desafío es una cultura aversiva al riesgo y la experimentación, mientras que otro 20 % encuentra que la falta de una comprensión común de la cultura de la empresa es un impedimento importante para el éxito digital.
Tres pasos para superar las barreras culturales
Entonces, ¿cómo alinear su cultura con su estrategia digital? Probamos múltiples elementos culturales en nuestro estudio y descubrimos que priorizar las siguientes tres áreas tiene el mayor impacto para aliviar los cuellos de botella.
Apoyo desde arriba
Ahora se entiende ampliamente que una transformación digital necesita el apoyo activo del CEO durante todo el viaje. Este apoyo de arriba hacia abajo, sin embargo, tiene que ir más allá del director ejecutivo. Las empresas deben comenzar por poner a un director digital a cargo de la agenda digital completa. Además, una cultura verdaderamente cambiante requiere que el apoyo para una reinvención digital fluya a través de la jerarquía de gestión hasta cada empleado de primera línea, de modo que toda la pirámide organizativa se sintonice hacia lo digital. Todos los líderes deben cambiar su estilo de toma de decisiones de arriba hacia abajo a entrenador.
Además, los líderes corporativos necesitan una visión sólida de las oportunidades digitales de la empresa y experiencia en el ámbito digital que les brinde credibilidad ante los empleados. ING es una empresa que acertó en esto. Al transformarse en una organización enfocada digitalmente, el banco eliminó la mayor parte de su nivel de gerencia media y pasó del estilo de liderazgo de comando y control a tener líderes senior que establecen la dirección y la estrategia de alto nivel, pero otorgan una autonomía considerable a los equipos encargados de la ejecución.
Eliminación de silos
El gerente general de una unidad de negocios digital en una empresa de medios nos dijo recientemente: “El comité de innovación se sienta en una torre de marfil y no está lo suficientemente cerca de las necesidades del cliente”. Este tipo de queja sobre la falta de interacción y colaboración es un estribillo común. Las organizaciones digitales eliminan esos silos entre departamentos, funciones y líneas de informes, y en su lugar crean equipos multifuncionales que son autoorganizados, no jerárquicos y están facultados para ejecutar proyectos de principio a fin.
Los ganadores digitales crean los llamados equipos de “escuadrón” desplegados de manera flexible en toda la organización y enfocados en los viajes de los clientes de extremo a extremo en lugar de estar encerrados en un solo departamento o función. Los equipos suelen estar compuestos por menos de 100 personas para garantizar que la responsabilidad siempre resida en el equivalente de una pequeña o mediana empresa, un modelo más ágil que una organización global de varios niveles.
Superar la aversión al riesgo
En un mundo digital, uno de los mayores riesgos es no correr riesgos. Las empresas que se quedan quietas son las que más pierden con la disrupción digital. De hecho, las organizaciones que tienen altos niveles de madurez digital (lo que llamamos el cociente digital o DQ) tienden a adoptar líderes abiertos a iniciativas audaces (y, por lo tanto, arriesgadas), encuentra nuestra investigación.
Correr riesgos no significa que debas correr ningún riesgo. La cantidad de riesgo a menudo depende del tamaño de la inversión en juego. Una inversión que apuesta a la empresa en una estrategia no probada debería hacer que los líderes se detengan. Sin embargo, en los niveles más bajos de la organización, las apuestas tienden a ser menores, como cuando un ejecutivo de ventas y marketing de nivel medio cambia los precios de los productos o adapta la combinación de productos. Lo digital abre la puerta a la ejecución de múltiples experimentos a pequeña escala que implican un costo limitado en caso de falla pero pueden producir descubrimientos muy valiosos.
Sin la cultura adecuada, es probable que fracase la reinvención de su negocio para la era digital. En nuestra investigación, descubrimos que aproximadamente el 30 % de la variación en el desempeño entre empresas de la misma industria estaba relacionada con su capacidad para desarrollar y mantener una cultura que adoptaba objetivos digitales.
Jacques Bughin es socio sénior de nuestra oficina de Bruselas y director del McKinsey Global Institute.