por Wang J, Tian S., Wang Y, Guo Y, Wei X, Zhou X, Zhang Y.
Propósito: El intercambio de conocimientos es fundamental para la supervivencia y el desarrollo de la organización actual, pero los empleados no siempre están dispuestos a compartir sus conocimientos y, en ocasiones, incluso los ocultan de forma intencionada o no. Tomado desde la perspectiva del liderazgo, este artículo tiene como objetivo investigar la influencia de la hipocresía del líder en los comportamientos de ocultación del conocimiento de los empleados. Basándose en la teoría de la autodeterminación (SDT), este artículo explora el papel mediador de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas, así como el efecto moderador de la autoconstrucción interdependiente de los empleados sobre la relación entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y los comportamientos de ocultación del conocimiento. También se prueba el efecto de mediación moderado.
Métodos: Los datos se recopilaron de empresas ubicadas en China continental. La muestra de datos para el análisis consta de 336 empleados. Se adoptó el análisis de regresión jerárquica para probar las hipótesis de nuestro modelo propuesto.
Resultados: La hipocresía de los líderes se relaciona positivamente con las conductas de ocultamiento del conocimiento ( b = 0,490, p < 0,01). La satisfacción de las necesidades psicológicas básicas juega un papel mediador parcial en dicha relación ( b =0.118, [0.056, 0.210]). La autoconstrucción interdependiente modera la relación entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y las conductas de ocultamiento del conocimiento ( b = 0,134, p < 0,01), así como el efecto de mediación moderado (BootSE = 0,018, [− 0,083, − 0,009]).
Conclusión: Los resultados muestran que la hipocresía del líder se relaciona positivamente con las conductas de ocultamiento del conocimiento, y la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas media parcialmente dicha relación. La autoconstrucción interdependiente debilita la relación negativa entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y la ocultación del conocimiento.
Palabras clave: hipocresía del líder, satisfacción de necesidades psicológicas básicas, ocultamiento del conocimiento, autoconstrucción interdependiente
Introducción
En las organizaciones de hoy, el amplio intercambio y la utilización del conocimiento pueden mejorar efectivamente el desempeño de la innovación organizacional y aumentar las ventajas competitivas de una organización. 1 Sin embargo, fragmentos de evidencia existentes muestran que el comportamiento de ocultar el conocimiento a menudo ocurre en las organizaciones. Por ejemplo, se encontró que los empleados en China, Estados Unidos y Pakistán tienen una alta tasa de ocultación de conocimientos en la organización. 2 La mayor parte de la investigación existente se centra en el análisis de los comportamientos de intercambio de conocimientos, pero recientemente los académicos piden más investigación sobre los comportamientos de ocultación de conocimientos. 3
Los estudios previos sobre los antecedentes de la ocultación del conocimiento se han centrado principalmente en las características individuales, 4–6 relaciones interpersonales, 7–9 y factores organizativos. 10 En los últimos años, los académicos comenzaron gradualmente a prestar atención a la influencia del líder y exploraron los mecanismos de influencia entre los comportamientos del líder y la ocultación del conocimiento de los empleados. Por ejemplo, los académicos encontraron que la supervisión abusiva puede causar que los empleados oculten el conocimiento a través de la violación del contrato psicológico y la justicia interpersonal, 3 , 11 El liderazgo altruista se relaciona negativamente con la ocultación del conocimiento. 12Cuando los empleados se encuentran con líderes éticos, una mayor seguridad psicológica puede incitarlos a reducir los comportamientos de ocultación del conocimiento. 13 Y algunos académicos han descubierto que el liderazgo ético debilita el conocimiento oculto entre los empleados de la industria de servicios a través de una percepción significativa del trabajo. 14 En general, la mayoría de los estudios existentes solo se enfocan en los aspectos positivos o negativos de los estilos de liderazgo, y pocos académicos discuten cómo la falta de alineación entre las palabras y los hechos de un líder influye en los comportamientos de ocultación del conocimiento de los empleados. Los académicos usan el término “hipocresía del líder” para captar las percepciones de la falta de alineación entre las palabras y los hechos de un líder. 15 , 16Por ejemplo, un líder ha estado promoviendo una cultura de empoderamiento y tolerancia al riesgo, pero todavía toma la mayoría de las decisiones y los empleados que solo “juegan con seguridad” son promovidos más fácilmente.
Los estudios muestran que los comportamientos hipócritas pueden ayudar a las personas, especialmente a los líderes, a obtener más beneficios morales en primer lugar al engañar a los demás, pero es probable que esos comportamientos tengan un impacto y una percepción negativos para los demás. 17Debido a la teoría implícita del liderazgo, los seguidores a menudo colocan a los líderes en altas expectativas. Cuando los seguidores perciben la inconsistencia entre las palabras y los hechos de los líderes, su relación con el líder, así como la identificación y el afecto positivo se verán perjudicados y luego darán como resultado resultados laborales negativos. En la actualidad, pocos estudios han discutido la influencia de la hipocresía del líder en los comportamientos de ocultación del conocimiento de los empleados y el mecanismo de mediación subyacente. Para abordar este problema, el estudio actual se basa en la teoría de la autodeterminación (SDT) para construir un modelo teórico e investigar las relaciones entre estos conceptos.
El propósito de este artículo incluye tres aspectos principales: primero, tratamos de explorar la relación entre las percepciones de hipocresía del líder y los comportamientos de ocultación del conocimiento de los empleados. En segundo lugar, basándonos en SDT, tratamos de explorar el mecanismo de meditación entre la hipocresía del líder y la ocultación del conocimiento. Según SDT, las personas tienen tres necesidades psicológicas básicas: autonomía, competencia y relación. Argumentamos que cuando los empleados perciben una inconsistencia entre las palabras y los comportamientos de un líder, sus necesidades psicológicas básicas se verán perjudicadas, lo que conducirá a comportamientos negativos como la ocultación del conocimiento. En tercer lugar, consideramos la autoconstrucción interdependiente de los seguidores como una condición límite, en otras palabras, modera la relación entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas de los empleados y los comportamientos de ocultación del conocimiento de los empleados.18–20 Es más probable que mantengan una buena relación con el equipo y, por lo tanto, son más reactivos y útiles para las solicitudes de conocimiento de los demás. Por lo tanto, argumentamos que incluso si los empleados no están del todo insatisfechos con sus necesidades psicológicas básicas debido a la hipocresía del líder, también pueden estar dispuestos a compartir conocimientos e información con sus colegas en el lugar de trabajo.
Nuestra investigación hace tres contribuciones principales: (i) Basándose en SDT, este documento amplía nuestra comprensión de la hipocresía del líder y su influencia en los comportamientos de los empleados, como la ocultación del conocimiento, lo que también enriquece la investigación sobre los antecedentes de la ocultación del conocimiento; (ii) este artículo explora el mecanismo de mediación entre la hipocresía del líder y los comportamientos de ocultamiento del conocimiento. Elegimos específicamente la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas como un mediador de acuerdo con SDT, para ampliar la literatura sobre la explicación de los mecanismos subyacentes entre los comportamientos hipócritas del líder y los comportamientos de ocultación del conocimiento secuencial del seguidor; (iii) Ampliamos la literatura sobre liderazgo y ocultamiento del conocimiento discutiendo el efecto moderador de la autoconstrucción interdependiente del seguidor, así como el efecto de mediación moderado.
La estructura de nuestro artículo está organizada de la siguiente manera: primero, revisamos la literatura y proponemos nuestras hipótesis, luego construimos el modelo teórico; En segundo lugar, explicamos el proceso de recopilación de datos y las medidas de las variables utilizadas en nuestro modelo; En tercer lugar, examinamos la fiabilidad y validez de los datos y las correlaciones de las variables; En cuarto lugar, probamos el efecto de mediación y el efecto de moderación a través del análisis de regresión múltiple jerárquica, y probamos el efecto de mediación de moderación a través del PROCESO. En quinto lugar, discutimos las conclusiones e implicaciones de nuestras conclusiones, y también indicamos las limitaciones y direcciones futuras de nuestra investigación; Finalmente, concluimos nuestros hallazgos y reflexionamos sobre las implicaciones teóricas y prácticas.
Revisión de literatura e hipótesis
La hipocresía del líder y la ocultación del conocimiento
La hipocresía del líder generalmente se refiere a las inconsistencias en las palabras y acciones de los líderes. 15 En la mayoría de los estudios, se utiliza como una percepción subjetiva de la forma en que se comportan los líderes y una explicación de la desviación de las palabras y acciones de los líderes. 21Si bien algunos líderes presentan una imagen positiva en la organización, también pueden ser considerados hipócritas al notar el conflicto entre los comportamientos que luego exhiben y la imagen que ya han presentado. Por ejemplo, se ha descubierto que los líderes carismáticos inspiran a los empleados a trabajar al establecer fuertes valores organizacionales, que inicialmente son reconocidos y admirados por los empleados. Pero algunos líderes carismáticos pueden resultar inconsistentes en sus comportamientos posteriores con los valores que normalmente defienden y ser percibidos como hipócritas por otros. 22 Los eruditos encontraron que la hipocresía puede causar emociones negativas en un individuo. 23En una organización, podría manifestarse en el desprecio, la decepción y la ira de los empleados hacia los líderes, lo que reducirá aún más la confianza de los empleados en sus líderes y conducirá a comportamientos laborales negativos de los empleados. 16 , 22
La ocultación de conocimientos se refiere a la situación en la que un empleado oculta u oculta deliberadamente el conocimiento y la información solicitada por otros en el lugar de trabajo. 7 La ocultación del conocimiento suele presentarse en tres formas, que también son las tres dimensiones del constructo correspondiente: hacerse el tonto, la ocultación evasiva y la ocultación racionalizada. 7 Hacerse el tonto se refiere al comportamiento de que el “ocultador de conocimiento” posee el conocimiento requerido por otros pero afirma no tenerlo. La ocultación evasiva se refiere a un “ocultador de conocimiento” que le da al solicitante información que no es la que pide, o promete darle una respuesta más tarde, pero sin intención de hacerlo. El ocultamiento racionalizado significa que el “ocultador de conocimiento” implica al investigador que no puede decirle por alguna razón, o simplemente acusa a otros.7 Los estudios han demostrado que ocultar el conocimiento tiene muchos efectos negativos en las personas y los equipos. A nivel individual, la ocultación del conocimiento se relaciona negativamente con la creatividad de los empleados y afecta el comportamiento de innovación laboral de los empleados y su prosperidad en el trabajo. 10 , 24–26 A nivel de equipo, también existe una correlación negativa entre la ocultación del conocimiento y la viabilidad del equipo, y el desempeño del proyecto del equipo. 27 , 28
Según la perspectiva de SDT, las personas persiguen principalmente la satisfacción de tres necesidades psicológicas básicas: autonomía, competencia y relación. La necesidad de autonomía se refiere a la necesidad de que una persona pueda tomar decisiones en las actividades del lugar de trabajo con base en su propia intención y autopercepción; La necesidad de competencia se refiere a la percepción que tiene un individuo de la validez de sus habilidades en el ambiente laboral; La necesidad de relación se refiere a las necesidades de que una persona se sienta confiada y relacionada con los demás. 29 Cuando los empleados perciben que las palabras y los hechos de los líderes son inconsistentes, pueden considerar a sus líderes como poco confiables y carentes de integridad, cayendo así en una espiral de desconfianza con sus líderes. 30Por otro lado, cuando los empleados piensan que sus líderes carecen de integridad, percibirán menos justicia interpersonal en el lugar de trabajo. 31 La desconfianza hacia los líderes y la injusticia percibida dificultarán la comunicación oportuna entre los empleados y los líderes, impidiendo así que los empleados aprovechen al máximo los recursos existentes en la organización. Esto puede causar que los empleados no realicen tareas con una eficiencia óptima, y sus necesidades de autonomía y competencia se verán socavadas. Al mismo tiempo, la relación entre los empleados y los líderes suele ser débil y las necesidades de relación de los empleados tampoco pueden satisfacerse por completo. Los lazos débiles entre líder y seguidor pueden hacer que este último dude de la eficacia de la gestión de los líderes, 32y pueden reducir sus expectativas para la organización, su identidad organizacional puede verse dañada y luego conducir a comportamientos de ocultamiento del conocimiento. 8 Además, cuando los empleados perciben injusticia en el lugar de trabajo, también es más probable que oculten el conocimiento en respuesta al comportamiento negativo de un líder. 11 Por lo tanto, esperamos que las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder se relacionen positivamente con sus comportamientos de ocultamiento del conocimiento.
En resumen, proponemos que:
Hipótesis 1: Existe una correlación positiva significativa entre las percepciones de hipocresía del líder y la ocultación del conocimiento.
El papel mediador de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas
Según SDT, las motivaciones internas del comportamiento individual se ven afectadas por sus necesidades psicológicas básicas. Las necesidades psicológicas básicas se refieren a la nutrición psicológica necesaria para mantener el crecimiento psicológico, la integridad y el bienestar de las personas. 33 Se compone principalmente de tres partes: autonomía, competencia y relación.
Para el impacto de las necesidades psicológicas básicas, los estudios han demostrado que los estilos de liderazgo como el liderazgo auténtico pueden afectar las necesidades básicas de los subordinados. 34 Por lo tanto, contrario a ser auténtico, argumentamos que la hipocresía del líder también puede afectar las necesidades psicológicas básicas de los empleados. En general, cuando los empleados perciben la hipocresía de sus líderes, sus tres necesidades psicológicas básicas serán destruidas. Según SDT, la satisfacción de las tres necesidades psicológicas básicas está asociada con la motivación conductual individual. Por lo tanto, esperamos que las percepciones de los empleados sobre la hipocresía de sus líderes afecten sus comportamientos de intercambio de conocimientos.
Por un lado, las percepciones de hipocresía del líder reducirán la frecuencia de comunicación entre empleados y líderes. La falta de comunicación oportuna hará que los empleados no puedan obtener orientación oportuna de los líderes y se verán obligados a utilizar sus recursos y tecnologías limitados para completar las tareas laborales. Sin suficientes recursos y apoyo, es difícil que los empleados trabajen de forma independiente, lo que disminuirá la satisfacción de las necesidades de autonomía de los empleados.
Por otro lado, cuando las palabras y los hechos de los líderes son inconsistentes, los seguidores no pueden entender la verdadera intención de los líderes y siempre pueden sentirse confundidos. En esta situación, los empleados por lo general no saben cómo comportarse, e incluso tienen un conocimiento vago de su papel en el lugar de trabajo. El ambiente de trabajo ambiguo puede ser confuso para los empleados y reducir su confianza en su competencia. 35 Es posible que los empleados no puedan completar las tareas laborales de la mejor manera y con la mayor eficiencia, lo que también afectará sus necesidades de satisfacción de competencia.
Teniendo en cuenta la necesidad de relacionarse, cuando los empleados perciben la hipocresía de sus líderes, pueden cuestionar si el interés y el apoyo mostrados por los líderes son genuinos y tienden a creer que es poco probable que los líderes realmente se preocupen por ellos y su desarrollo profesional, lo que pone en peligro las relaciones. entre ellos, así como la necesidad de relación de los empleados.
En resumen, debido a la limitación de recursos, la confusión de los empleados sobre las expectativas y el cuestionamiento de la preocupación de sus líderes, su necesidad de autonomía, necesidad de competencia y necesidad de relación no pueden ser satisfechas. Los empleados pueden reducir las expectativas para la organización y la identidad organizacional. En esta situación, cuando un colega solicita conocimientos, puede ser reacio a gastar tiempo y energía extra en el trabajo. Los empleados insatisfechos no están dispuestos a actuar de manera prosocial o proactiva, lo que puede conducir aún más a conductas de ocultamiento del conocimiento. En conclusión, proponemos:
Hipótesis 2: La satisfacción de las necesidades psicológicas básicas media la relación entre las percepciones de la hipocresía del líder y la ocultación del conocimiento. En otras palabras, las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder reducen la satisfacción de sus necesidades psicológicas básicas, lo que se relaciona positivamente con los comportamientos de ocultación del conocimiento de los empleados.
El papel moderador de la autointerpretación interdependiente
Según Markus y Kitayama, la autoconstrucción individual incluye el contenido de dos dimensiones: la autoconstrucción interdependiente y la autoconstrucción independiente, y todos tienen un sesgo en una dimensión diferente. 36 Los académicos han descubierto que la autoconstrucción exhibe una influencia importante en los comportamientos individuales. Los estudios muestran que la autoconstrucción interdependiente modera la relación entre la atención plena y el comportamiento prosocial. 37 Los académicos también encontraron que la autoconstrucción interdependiente modera la relación entre la adaptabilidad ocupacional y el desempeño que se logra a través de iniciativas orientadas al trabajo. 38 A diferencia de los empleados autoconstruidos altamente independientes que pueden ser considerados egoístas, 39los empleados con una alta autoconstrucción interdependiente prestan más atención al sentido de conexión con los demás y prefieren llevarse bien con los demás. 20 , 40 Por lo tanto, en este artículo, nos centramos específicamente en la autoconstrucción interdependiente, como un moderador potencial de la relación entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas de los empleados y los comportamientos de ocultamiento del conocimiento.
Los empleados con una alta autoconstrucción interdependiente tienden a prestar más atención a los intereses del grupo. Sienten un fuerte sentido de responsabilidad hacia los miembros del grupo. Aunque percibieron la hipocresía de los líderes y sus necesidades psicológicas básicas no pueden satisfacerse por completo, todavía creen que los miembros deben cooperar activamente y hacer pleno uso de los recursos materiales y de conocimiento existentes para maximizar los beneficios de los intereses del grupo. De acuerdo con Hu et al, las personas con una alta autoconstrucción interdependiente son más propensas a mostrar tendencias altruistas. 41Por lo tanto, incluso si sus necesidades psicológicas básicas no están satisfechas, pueden hacer todo lo posible para ayudar a sus colegas cuando se enfrentan a solicitudes de conocimiento, lo que debilita la correlación negativa entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y la ocultación del conocimiento. En resumen, proponemos:
Hipótesis 3a: La autoconstrucción interdependiente modera la correlación negativa entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas de los empleados y los comportamientos de ocultación del conocimiento. En particular, cuando la autoconstrucción interdependiente es alta, la relación negativa entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y la ocultación del conocimiento es más débil, y viceversa.
Dado que la autoconstrucción interdependiente modera la relación entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas de los empleados y la ocultación del conocimiento, y la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas media la relación entre las percepciones de hipocresía del líder y la ocultación del conocimiento. Esperamos que la autoconstrucción interdependiente pueda moderar el efecto indirecto entre las percepciones de hipocresía del líder y la ocultación del conocimiento. Porque cuando la autoconstrucción interdependiente individual es alta, la satisfacción de sus necesidades psicológicas básicas, especialmente la necesidad de relacionarse, no solo dependerá de los líderes sino también de los colegas. Esto puede influir en el mecanismo de mediación propuesto.
Por lo tanto, proponemos:
Hipótesis 3b: La autoconstrucción interdependiente modera el efecto indirecto entre las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder y sus comportamientos de ocultación del conocimiento a través de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas.
De acuerdo con los supuestos de este documento, el modelo teórico se muestra en la Figura 1 a continuación:
Métodos
Procedimiento y Participantes
Los datos se recopilaron de varias empresas ubicadas en las principales ciudades de China continental. Para aumentar la generalización de nuestros resultados, las empresas incluidas en nuestra encuesta pertenecen a diferentes industrias, como manufactura, finanzas, TI, bienes raíces y biotecnología. Colaboramos con los responsables de recursos humanos o directores de estas empresas para el envío de los cuestionarios. Los gerentes/directores de recursos humanos seleccionaron al azar a los empleados de varios departamentos para participar en la encuesta. Se adoptó el método de distribución in situ y llenado de cuestionarios. Explicamos el uso académico de los resultados de la encuesta y la confidencialidad del cuestionario y animamos a los empleados a llenarlo de acuerdo a su veracidad y situación. Se devolvieron un total de 499 de los 500 cuestionarios distribuidos.
La muestra final utilizada en este estudio comprende un 58% de hombres y un 42% de empleados mujeres. La edad promedio de los empleados era de 30 años, con un 83 % entre 24 y 36 años, un 65 % con un título universitario o menos y un 35 % con una licenciatura o más. Y el 61% de los empleados eran de empresas conjuntas. Además, la permanencia promedio de los empleados fue de 4 años.
Medidas
Todas las escalas utilizadas en este documento fueron adaptadas de investigaciones existentes en inglés, y todas las variables se midieron en una escala Likert de 7 puntos donde 1 = totalmente en desacuerdo, 7 = totalmente de acuerdo. Como el estudio empírico se realizó en un contexto chino, adoptamos el “Procedimiento de traducción y retrotraducción” para todas las escalas utilizadas en los cuestionarios siguiendo sugerencias previas sobre el uso transcultural de escalas. 42
Percepciones de la hipocresía del líder (PLH)
La percepción de los empleados sobre la hipocresía del líder se midió con la escala de Dineen et al 43 que incluía cuatro ítems, ítems de muestra como “Mi supervisor nos dice que sigamos las reglas pero él/ella no las sigue”, “Mi supervisor me pide que hacer cosas que él o ella no haría por sí mismo”. El valor del coeficiente α de Cronbach es 0,895.
Satisfacción de Necesidades Psicológicas Básicas (BPN)
Medimos esta variable utilizando la escala de nueve ítems de Sheldon et al. 44 La escala incluye tres dimensiones de necesidades: autonomía, competencia y relación. El ítem de muestra de la dimensión necesidades de autonomía fue “Siento que mis elecciones se basan en mis verdaderos intereses y valores”. El ítem muestra de la dimensión necesidades de competencia fue “Siento que estoy completando con éxito tareas y proyectos difíciles”. El ítem de muestra de la dimensión de necesidades de relación fue “Siento un fuerte sentido de intimidad con las personas con las que paso tiempo”. El valor del coeficiente α de Cronbach es 0,942.
Autoconstrucción interdependiente (ISC)
La autoconstrucción interdependiente de los empleados se midió utilizando la escala ajustada de cuatro ítems de Qi et al. Singelis desarrolló una escala de autoconstrucción en 1994, que tenía un total de 24 ítems, incluidos 12 ítems de autoconstrucción interdependiente y 12 ítems de autoconstrucción independiente. 45 Posteriormente, Qi et al simplificaron la escala y demostraron su aplicabilidad en el contexto chino. 46 Había siete ítems en la escala de Qi, incluidos cuatro ítems de autoconstrucción interdependiente y tres ítems de autoconstrucción independiente. En este artículo, se utilizaron cuatro ítems adaptados por Qi et al para medir la autoconstrucción interdependiente de los empleados. Elementos de muestra como “Sacrificaré mi propio interés por el beneficio del grupo en el que estoy”. El valor del coeficiente α de Cronbach es 0,848.
Ocultación del conocimiento (KH)
Utilizamos la escala de doce ítems desarrollada por Connelly et al para medir la ocultación del conocimiento. 7 La escala midió tres dimensiones de la ocultación del conocimiento: hacerse el tonto, la ocultación evasiva y la ocultación racionalizada. El ítem de muestra de la dimensión de hacerse el tonto fue “Cuando un colega me pide conocimientos, finjo que no conozco la información”. El ítem de muestra de la dimensión ocultación evasiva fue “Cuando un colega me pide conocimientos, acepto ayudarlo pero en cambio le di una información diferente a la que él/ella quería”. El ítem de muestra de la dimensión ocultación racionalizada fue “Cuando un colega me pide conocimiento, le explico que la información es confidencial y solo está disponible para las personas en un proyecto en particular”. El valor del coeficiente α de Cronbach es 0,966.
Variables de control
Las variables demográficas como el género, la edad, la educación, la naturaleza de la empresa y la antigüedad se controlaron en el análisis siguiendo estudios previos en este campo. 8
Resultados
Análisis factorial confirmatorio
Usamos AMOS 26.0 para realizar el análisis factorial confirmatorio en el modelo construido, y los resultados de la prueba se muestran en la siguiente tabla . /gl = 9,646, NFI = 0,606, CFI = 0,630, RMSEA = 0,161; los resultados del modelo de dos factores: X 2 = 1941.218, df = 376, X 2 /df = 5.163, NFI = 0.789, CFI = 0.822, RMSEA = 0.111; Los resultados del modelo de tres factores: X 2 = 1654.561, df = 374, X 2 /df = 4.424, NFI = 0.821, CFI = 0.855, RMSEA = 0.101. Los resultados del modelo de cuatro factores: X 2= 939,364, df = 371, X2 /df = 2,532, NFI = 0,898, CFI = 0,936, RMSEA = 0,068. Sugiere que el modelo de cuatro factores tiene el mejor resultado de ajuste, y los índices de ajuste son mejores que otros modelos alternativos, lo que indica una validez decente y disponibilidad para análisis posteriores. Los resultados también muestran que los índices de ajuste del modelo de un factor son significativamente peores que los del modelo de cuatro factores, lo que sugiere que no existe una variación grave del método común en nuestros datos.
Estadística Descriptiva y Análisis de Correlación
Usamos SPSS 25.0 para llevar a cabo el análisis de correlación y usamos el coeficiente de correlación de Pearson para llevar a cabo la prueba. Los resultados se muestran en la Tabla 2 :
De acuerdo con la Tabla 2 , existe una correlación negativa significativa entre las percepciones de hipocresía del líder y la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas ( b = −0,427, p < 0,01). Las percepciones de hipocresía del líder se relacionan positivamente con la ocultación del conocimiento ( b = 0,563, p < 0,01). Y la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas de los empleados se correlaciona negativamente con sus conductas de ocultación de conocimientos ( b = −0,480, p < 0,01). Además, existe una correlación negativa significativa entre la autoconstrucción interdependiente y la ocultación del conocimiento ( b = −0,389, p < 0,01).
Prueba de hipótesis
Pruebas de efecto mediador
En este documento, utilizamos el análisis de regresión múltiple jerárquica para probar el efecto de mediación y el efecto moderador del modelo, y luego adoptamos el método de regresión y arranque desarrollado por Hayes para proporcionar un análisis más detallado. 47 Los resultados se muestran en las Tablas 3 y 4
El modelo 1 se utilizó como una regresión de referencia para controlar el género, la edad, la educación, la naturaleza de la empresa y la antigüedad con la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas como variables dependientes. Con base en el modelo 1, las percepciones de hipocresía del líder se agregan a la ecuación de regresión para obtener el modelo 2. Luego, en el modelo 3, la ocultación del conocimiento se estableció como la variable dependiente y se controló el género, la edad, la educación, la naturaleza de la empresa y la antigüedad. Las percepciones de hipocresía del líder se agregaron a la ecuación de regresión para obtener el modelo 4. En el modelo 5, la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas se agregó al modelo de regresión como mediador. La autoconstrucción interdependiente del moderador se agregó a la ecuación de regresión para obtener el modelo 6. En el modelo 7, se centralizaron la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y la autoconstrucción interdependiente,
Según el modelo 2, existe una correlación negativa significativa entre las percepciones de hipocresía del líder y la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas ( b = −0,341, p < 0,01). Como se puede ver en el modelo 4, las percepciones de hipocresía del líder se relacionan positivamente con los comportamientos de ocultamiento del conocimiento de los empleados ( b = 0.490, p < 0.01), lo que indica que existe un efecto directo significativo entre las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder y su conocimiento. conductas ocultas. Se admite la hipótesis 1. De acuerdo con el modelo 5, cuando se agrega la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas como la variable de mediación, las percepciones de hipocresía del líder siguen siendo significativamente positivas relacionadas con la ocultación del conocimiento ( b = 0.372,p < 0,01), y existe una correlación negativa significativa entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y la ocultación del conocimiento ( b = −0,345, p < 0,01). De acuerdo con las condiciones de los efectos mediadores, 48 el factor de influencia entre las percepciones de hipocresía del líder y los comportamientos de ocultación del conocimiento cambia de b = 0.490 a b= 0,372 después de agregar la variable de mediación de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas, lo que indica que la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas juega un papel mediador parcial en la relación entre las percepciones de hipocresía del líder y los comportamientos de ocultamiento del conocimiento de los empleados. Es probable que se apoye la hipótesis 2; se proporciona evidencia adicional utilizando el análisis sugerido por Hayes. 47
Pruebas de efecto moderador
En el modelo 6, la autoconstrucción interdependiente se relaciona negativamente con la ocultación del conocimiento ( b = −0.135, p < 0.05). Según el modelo 7, el ítem de interacción de satisfacción de necesidades psicológicas básicas y autoconstrucción interdependiente se relaciona positivamente con la ocultación del conocimiento ( b = 0,134, p < 0,01). El resultado del análisis de pendiente simple del efecto moderador se muestra en la Figura 2 :
Como se puede ver en la Figura 2 , en comparación con los empleados con baja autoconstrucción interdependiente, los empleados con alta autoconstrucción interdependiente tienen una correlación negativa más débil entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y la ocultación del conocimiento (la pendiente es más suave). En otras palabras, la autoconstrucción interdependiente atenúa la correlación negativa entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas de los empleados y sus conductas de ocultamiento del conocimiento. Por lo tanto, la Hipótesis 3a está respaldada.
Moderación de las pruebas del efecto de la mediación
Para probar aún más nuestra hipótesis, adoptamos la macro PROCESS de SPSS y seguimos la sugerencia de Hayes sobre la prueba de efectos relevantes. 47 Se estableció una muestra de arranque en 5000 veces y la importancia del efecto que probamos se calculó en función de los intervalos de confianza del 95 % con corrección de sesgo. Para verificar aún más la existencia del efecto mediador, adoptamos el enfoque de Hayes para ejecutar el cuarto modelo en la macro PROCESO. Los resultados muestran que existe un efecto de mediación significativo. ( b = 0,118, [0,056, 0,210]). Por lo tanto, creemos que la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas juega un papel intermediario entre las percepciones de hipocresía del líder y los comportamientos de ocultamiento del conocimiento de los empleados. Por lo tanto, se apoya la hipótesis 2. Y los resultados de la moderación de los efectos de mediación se muestran en la Tabla 5:
De acuerdo con la Tabla 5 , cuando la autoconstrucción interdependiente de los empleados es baja (-SD), ya que b = 0.129, [0.063, 0.221], el intervalo de confianza del 95% no incluye 0, lo que indica que las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder tienen una significativa impacto positivo en sus conductas de ocultación de conocimientos a través de la satisfacción de necesidades psicológicas básicas. Cuando los empleados tienen un alto nivel de autoconstrucción interdependiente (+SD), b= 0,014, [−0,069, 0,136], en este punto, las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder no tienen una influencia significativa en sus comportamientos de ocultamiento del conocimiento a través de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas. En otras palabras, cuando la autoconstrucción interdependiente es baja, el efecto indirecto de las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder y sus comportamientos de ocultación del conocimiento a través de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas es significativo, y dicho efecto indirecto no es significativo cuando la autoconstrucción interdependiente es alta. . Por lo tanto, se apoya la hipótesis 3b.
Discusiones
Este artículo tiene como objetivo explorar la relación entre la hipocresía del líder y los comportamientos de ocultación del conocimiento de los empleados, así como los mecanismos subyacentes de mediación y moderación. Mediante la construcción del modelo teórico y el examen empírico, se obtienen las siguientes conclusiones:
En primer lugar, la hipocresía del líder puede tener un impacto significativo en los comportamientos de ocultación del conocimiento. Cuando los empleados descubren que las palabras y los hechos de los líderes son inconsistentes, pueden sentirse decepcionados con el líder, tener una sensación de desconfianza e injusticia y luego reducir su sentido de identidad organizacional. Estos son todos los factores próximos para influir en las necesidades psicológicas básicas de los empleados. Si bien las necesidades psicológicas básicas de los empleados no están satisfechas, pueden desencadenarse respuestas negativas. La perspectiva del ataque de cambio también puede brindar apoyo a nuestra conclusión. 11 Dado que los líderes generalmente controlan los recursos críticos, como el salario de los empleados y las oportunidades de promoción, los empleados no expresarán fácilmente su insatisfacción con sus líderes, 11pero pueden tomar el método de desviar el ataque, descargando esta emoción negativa sobre sus colegas. Entonces, cuando los colegas hacen solicitudes de conocimiento, responderán de manera negativa, como ocultar el conocimiento.
En segundo lugar, la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas juega un papel mediador entre las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder y sus conductas de ocultamiento del conocimiento. Desde la perspectiva de la SDT, la satisfacción de las necesidades de autonomía, competencia y relacionamiento de las personas se asocian con conductas laborales positivas. 49 Las percepciones de la hipocresía del líder hacen que los empleados se sientan confusos, inseguros e inseguros acerca de su entorno de trabajo, incapaces de asignar los recursos de manera óptima y alienados de los líderes. Estos pondrán en peligro la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas de los empleados, reduciendo así su entusiasmo por el trabajo, haciendo que los empleados no estén dispuestos a gastar tiempo y energía extra lidiando con los problemas laborales y, finalmente, no estén dispuestos a responder a las solicitudes de conocimiento de los colegas.
En tercer lugar, la autoconstrucción interdependiente alivia la correlación negativa entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas de los empleados y los comportamientos de ocultamiento del conocimiento. Las personas con una autoconstrucción interdependiente alta son más propensas a construir relaciones armoniosas con los demás. 20Y, por lo tanto, es más probable que se lleven bien con sus colegas, interactúen positivamente y se ayuden entre sí. Incluso si no se pueden satisfacer sus necesidades psicológicas básicas, también pueden responder a las solicitudes de conocimiento de sus colegas. Asimismo, los individuos con una alta autoconstrucción interdependiente buscan la satisfacción de sus necesidades a partir de diferentes relaciones sociales, y eso puede mitigar el impacto negativo de la hipocresía del líder sobre las necesidades psicológicas básicas, es decir, disminuir el efecto mediador de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas sobre la relación entre la hipocresía del líder y las conductas de ocultamiento del conocimiento.
Trascendencia
Implicaciones teóricas
Las implicaciones teóricas de este artículo comprenden los siguientes tres aspectos. En primer lugar, existe abundante investigación sobre el intercambio de conocimientos, pero se ha prestado una atención relativamente insuficiente a la ocultación de conocimientos. Muchos académicos han tratado de promover el intercambio de conocimientos y la cooperación entre los empleados buscando formas de aumentar el intercambio de conocimientos, pero algunos académicos han descubierto que los métodos para aumentar el intercambio de conocimientos son menos efectivos para reducir los comportamientos de ocultación de conocimientos de los empleados, y la ocultación de conocimientos todavía está aquí y allá. 3Por lo tanto, este artículo explora directamente los antecedentes de la ocultación del conocimiento y estudia cómo la hipocresía del líder provoca comportamientos posteriores de ocultación del conocimiento. Además, se discute la autoconstrucción interdependiente como una condición límite, ampliando el conocimiento que oculta la literatura de investigación.
En segundo lugar, en la actualidad, las investigaciones relevantes sobre el concepto de hipocresía del líder también son difíciles de encontrar. Como afirman Ilsev y Aydin, los académicos no han prestado suficiente atención a la variable de la hipocresía del líder, y existe un amplio espacio para el estudio de sus consecuencias. 30 Este artículo responde a la llamada académica y explora los cambios en la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas de los empleados y los comportamientos de ocultamiento del conocimiento resultantes después de que perciben la hipocresía de sus líderes.
Finalmente, desde que Connelly et al propusieron el concepto de ocultación del conocimiento, la investigación de 7 académicos sobre la ocultación del conocimiento construye principalmente modelos desde las perspectivas de la teoría del intercambio social, la teoría de la conservación de los recursos, la teoría cognitiva social y la teoría de la propiedad psicológica. Este artículo proporciona una perspectiva alternativa a la teoría de la autodeterminación para investigar la caja negra entre la hipocresía del líder y el comportamiento de ocultamiento del conocimiento. Según Deci y Ryan, 33cuando se satisfacen las tres necesidades psicológicas básicas de las personas, se puede impulsar la motivación intrínseca de los individuos, lo que a su vez afecta los comportamientos individuales. Este artículo adopta el marco de la teoría de la autodeterminación para construir el modelo y selecciona la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas como la variable mediadora, lo que amplía la aplicación de SDT en la investigación de la ocultación del conocimiento.
Implicaciones prácticas
Las implicaciones prácticas de este trabajo se dividen principalmente en tres aspectos. Primero, el estilo de liderazgo, las palabras y los hechos de los líderes afectarán sutilmente el comportamiento laboral de los empleados. Los académicos han descubierto que la supervisión abusiva, el liderazgo altruista, el liderazgo ético y el liderazgo transformacional tienen un impacto en los comportamientos de ocultamiento de conocimiento de los empleados. 3 , 11–14 , 50La inconsistencia a largo plazo de los líderes en palabras y hechos también les dará a los empleados una señal equivocada de que su atmósfera organizacional está llena de deshonestidad. Esto generará una sensación de desconfianza en los colegas, y es posible que no estén dispuestos a compartir su conocimiento y experiencia con sus colegas. Pero la ventaja competitiva sostenible de una organización depende del uso efectivo del conocimiento existente para promover la creación de nuevo conocimiento. 51Por lo tanto, es importante explorar la relación entre las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder y los comportamientos de ocultación del conocimiento. Esto ayudará a las empresas a otorgar importancia a la consistencia de las palabras y acciones de los líderes, restringir los comportamientos de los líderes y crear una atmósfera de equipo honesta para los empleados. De esta forma, también se incrementará la seguridad psicológica de los empleados, lo que ayudará a reducir las conductas de ocultación del conocimiento 13 y facilitará el desarrollo y la innovación de la organización.
En segundo lugar, de acuerdo con las conclusiones de la investigación de este artículo, cuando las necesidades psicológicas básicas de los empleados no están satisfechas, es más probable que se produzcan conductas de ocultación del conocimiento. Por lo tanto, las empresas deben dar más importancia a la satisfacción de las necesidades de autonomía, competencia y relación de los empleados. Las empresas pueden implementar un sistema de rotación, de modo que los empleados puedan sentir la diferencia entre los diferentes puestos y luego elegir los puestos que les interesan y que son adecuados para ellos. Según Trepanier et al, 52la necesidad insatisfecha de autonomía suele ir acompañada del agotamiento emocional de los empleados. Por lo tanto, cuando se satisface la necesidad de autonomía de los empleados, también tendrán un buen estado de ánimo para trabajar, lo que aumentará su entusiasmo por el trabajo. Asigne apropiadamente algunas tareas desafiantes pero sin esfuerzo a los empleados. Por un lado, puede ejercitar la capacidad de los empleados. Por otro lado, también puede satisfacer el sentido de logro de los empleados. En términos de satisfacer las necesidades de relación, se pueden organizar múltiples actividades dentro del equipo y entre equipos para que los empleados sientan que el equipo es un todo. Los líderes también pueden organizar conversaciones periódicas con los empleados, brindarles comentarios sobre el trabajo, elogiar las partes buenas que completaron los empleados y señalar amablemente sus deficiencias. Al mismo tiempo, Comprender los problemas que encuentran los empleados en su trabajo y discutir soluciones con ellos. Cuando se satisfacen las tres necesidades psicológicas básicas de los empleados, cooperarán activamente para completar el trabajo y reducir los comportamientos de ocultación del conocimiento.
En tercer lugar, dado que es más probable que los empleados con una autoconstrucción interdependiente alta reduzcan los comportamientos de ocultamiento del conocimiento, las empresas pueden asignar apropiadamente algunas tareas relacionadas entre sí para cultivar su sentido de trabajo en equipo y acortar la distancia psicológica entre los empleados. Deje que los empleados se den cuenta de que la asistencia mutua puede mejorar significativamente la eficiencia del trabajo y fortalecer las actividades de formación de equipos para promover la comunicación y la cooperación entre los empleados. Además, la organización debe prestar atención a la selección de las personas adecuadas para que posean conocimientos críticos y lideren el intercambio de conocimientos; las personas con una autoconstrucción altamente interdependiente pueden sentirse más cómodas cooperando y compartiendo.
Limitaciones y futuras direcciones de investigación
Todavía hay algunas limitaciones en nuestro trabajo. Dado que las variables utilizadas en nuestro modelo son todas autoevaluadas individualmente, los resultados son subjetivos hasta cierto punto. El problema de la varianza del método común no puede resolverse por completo. 53 Aunque los resultados del análisis factorial confirmatorio muestran que nuestros resultados no se ven muy afectados por la varianza del método común, todavía podemos considerar el uso de datos de múltiples marcos temporales y múltiples fuentes en estudios futuros.
Además, en este artículo, la variable mediadora solo se enfoca en el impacto de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas, mientras que las percepciones de hipocresía del líder también pueden traer otros efectos sobre las emociones y la cognición de los empleados. Según Laurent et al, las percepciones de 23 personas sobre la hipocresía del líder conducirán a emociones negativas como la ira y el asco. También se demuestra que la percepción de los empleados sobre la hipocresía del líder provocaría sentimientos de decepción y enfado. 22 Estas emociones negativas consumirán los recursos emocionales de los empleados. Y la hipocresía de los líderes también puede hacer que los empleados cuestionen la equidad de la organización. 31Por lo tanto, la investigación futura puede considerar si el agotamiento emocional y la justicia organizacional juegan un papel mediador entre las percepciones de hipocresía del líder y la ocultación del conocimiento.
Además, según Connelly et al, 7 la ocultación del conocimiento se puede dividir en tres dimensiones: hacerse el tonto, la ocultación evasiva y la ocultación racionalizada. En este estudio, solo utilizamos una variable agregada de ocultamiento del conocimiento. En estudios futuros, los académicos pueden considerar explorar los diferentes efectos de las percepciones de la hipocresía del líder en los tres tipos de conductas de ocultación del conocimiento de los empleados. Además, algunos académicos creen que las categorías de conocimiento también pueden afectar los comportamientos individuales de ocultamiento del conocimiento. Por ejemplo, se encuentra que la influencia de la competitividad personal en el comportamiento de ocultamiento de conocimiento evasivo explícito e implícito de los académicos es diferente. 54En el futuro, también se puede considerar explorar la diferencia entre el conocimiento explícito e implícito en los comportamientos de ocultamiento del conocimiento causados por las percepciones de los empleados sobre la hipocresía del líder.
Finalmente, este documento solo considera el efecto moderador de la autoconstrucción interdependiente, y los estudios futuros podrían explorar diferentes condiciones de contorno. De acuerdo con estudios previos, los comportamientos de ocultación de conocimiento de los empleados también se ven afectados por la orientación a objetivos demostrada por el desempeño individual y la interdependencia de tareas. 6 , 54 , 55 Para completar las tareas laborales de manera más eficiente, las personas con una orientación a objetivos de alto rendimiento o un alto grado de interdependencia con las tareas de los demás pueden estar dispuestas a compartir su experiencia dentro de un equipo y cooperar para lograr un resultado en el que todos ganan. incluso si encuentran que sus líderes son inconsistentes en sus palabras y hechos. En el futuro, también se pueden considerar como condiciones de contorno.
Conclusiones
Este artículo explora la influencia de la hipocresía del líder en los comportamientos de ocultación del conocimiento de los empleados y su posible mecanismo mediador. Los resultados muestran que las percepciones de hipocresía del líder se relacionan positivamente con los comportamientos de ocultación del conocimiento de los empleados, y la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas media parcialmente la relación. Además, la autoconstrucción interdependiente modera la correlación negativa entre la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y la ocultación del conocimiento. Esperamos que nuestros hallazgos puedan ayudar a las empresas a tomar medidas para reducir los comportamientos de ocultación de conocimientos de los empleados.
Declaración ética
Este estudio fue aprobado por el Comité de Ética en Experimentación Humana de la Universidad Textil de Wuhan y cumplió con la Declaración de Helsinki. Antes de la encuesta, se proporcionó a todos los participantes, junto con los cuestionarios, el formulario de consentimiento informado por escrito y una introducción del propósito de nuestra investigación de la encuesta. Se explicaron a los participantes que esta investigación adopta el principio de participación voluntaria, y que todos los datos recopilados se mantendrán estrictamente confidenciales, y que la encuesta es solo para fines de investigación, por lo que ningún individuo u organización puede acceder a los datos, excepto nuestros investigadores. Antes de completar los cuestionarios de la encuesta, todos los participantes afirmaron que comprenden el propósito de la investigación de nuestra encuesta y aceptan participar voluntariamente.
Expresiones de gratitud
Todos los autores desean agradecer a los investigadores que participaron en la recopilación y el análisis de datos del estudio. Todos los autores han leído y aprobado el manuscrito final.
Fondos
Este estudio fue financiado por el lote 11 del proyecto clave “Investigación del modelo SFC integrado de aprendizaje automático” de la base de investigación clave de humanidades provinciales de Hubei – Centro de investigación de apoyo a la decisión empresarial; Este estudio también fue apoyado en parte por los Fondos de Jóvenes Científicos de Humanidades y Ciencias Sociales del Ministerio de Educación de China bajo la Subvención 19YJC630236; en parte por el proyecto de investigación de Filosofía y ciencias sociales del Departamento de Educación de la Provincia de Hubei bajo la Subvención 19Q093; en parte por la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China bajo la Subvención 71702066; en parte por la Fundación Nacional de Ciencias Sociales de China bajo la Subvención 17BGL230; y en parte por el Instituto de Investigación de Distribución, Universidad de Finanzas y Economía de Dongbei bajo la subvención IDR2021YB004;.
Divulgación
Los autores no reportan conflictos de intereses en este trabajo.
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