La gestión del conocimiento fomenta la aplicación de un proceso estructurado para ayudar a que la información y el conocimiento fluyan hacia las personas adecuadas en el momento adecuado para que puedan actuar de manera más eficiente y efectiva para encontrar, comprender, compartir y utilizar el conocimiento para crear valor. Para que la gestión del conocimiento aporte valor, el conocimiento debe ser fácilmente accesible para las personas y los sistemas que lo necesitan y debe entregarse en un formato que puedan absorber y aplicar. Algunas razones comunes por las que las organizaciones buscan KM son reducir la duplicación de esfuerzos, proporcionar soluciones mejoradas, disminuir el riesgo, evitar la pérdida de conocimiento, reducir el tiempo para alcanzar la competencia y ahorrar tiempo y reducir la frustración de los empleados.
por Lynda Braksiek
El lado humano de la ecuación, a menudo olvidado, siempre debe considerarse y gestionarse junto con facetas como la estrategia, el proceso, el contenido, la tecnología y la medición. Además, la KM debe apuntar a priorizar y respaldar las necesidades comerciales más críticas en lugar de intentar centrarse en todo.
A lo largo de décadas de investigación de KM, APQC ha identificado cinco prácticas que ayudan de manera confiable a las organizaciones a desarrollar, implementar y evolucionar sus estrategias de KM:
1. Aprovechar el KM para generar valor comercial.
2. Comprender cómo fluye el conocimiento.
3. Identificar roles clave y conjuntos de habilidades necesarios para la gestión del conocimiento.
4. Implementar enfoques y capacidades relevantes de KM.
5. Centrarse en una estrategia de gestión del conocimiento holística y escalable.
Este artículo se basa en la investigación de APQC para explorar cada una de estas prácticas con más detalle.
Aprovechar KM para obtener valor empresarial
Las organizaciones con programas maduros de KM suelen tener una dirección estratégica claramente definida para sus capacidades de KM. Mostrar una alineación estratégica mejorará el valor de cada capacidad de KM y mejorará el beneficio de KM para el negocio. APQC ha descubierto que las organizaciones líderes tienden a llevar a cabo cinco prácticas importantes para garantizar que la gestión del conocimiento esté alineada con lo que más importa al negocio:
1. Empiece poco a poco con experimentos centrados en una necesidad o desafío empresarial específico. KM es un viaje, no un proyecto o una herramienta. Las organizaciones líderes comienzan seleccionando una necesidad comercial específica y diseñando soluciones de KM que aborden esa necesidad.
2. Mantener la misión, visión y trabajo de KM alineados con los objetivos y la estrategia del negocio. Alinear una capacidad comprobada de KM (por ejemplo, comunidades de práctica o gestión sólida de contenidos) con una necesidad empresarial inmediata es un excelente punto de partida para establecer una dirección estratégica para KM. Los programas de KM que maduran rápidamente se basan en esto al continuar escalando capacidades que respaldan los objetivos comerciales, desarrollando y luego alineando la visión de KM con la estrategia comercial y, en última instancia, estableciendo una marca de KM que refleje esa visión.
3. Evaluar y comparar periódicamente el programa de KM. La estrategia de KM no es un esfuerzo “único y hecho”. Las organizaciones líderes evalúan continuamente su madurez de KM utilizando la herramienta de evaluación de la capacidad de gestión del conocimiento de APQC y la comparan con marcos de pares y de terceros para identificar necesidades críticas, medir el progreso con respecto a los objetivos y validar las inversiones. Las organizaciones que evalúan y comparan regularmente sus programas de KM no solo mejoran su nivel de madurez de KM sino que también superan a sus pares cuando se trata de alinear la KM con la estrategia comercial y expandir la KM a nuevos dominios a lo largo del tiempo.
4. Mantenerse flexible y adaptarse a los cambios en el negocio o a perturbaciones externas. APQC ha descubierto que los programas maduros de KM reevalúan y actualizan sus prioridades periódicamente para que la estrategia de KM evolucione en línea con el negocio. Esta capacidad de ajuste permite a KM continuar brindando valor en momentos de disrupción, ya sea en forma de una nueva tecnología, un crecimiento rápido, interrupciones en la cadena de suministro, factores ambientales o cualquier otra cosa.
El frenesí desencadenado por la IA generativa, por ejemplo, significó que 2023 resultó ser un año desafiante para muchas organizaciones. La necesidad de restablecer las estrategias de gestión del conocimiento se está convirtiendo rápidamente en la regla y no en la excepción. A través de una reciente encuesta sobre el papel de la tecnología en la KM , APQC descubrió que la mayoría de los equipos de KM están en el centro de ayudar a sus organizaciones a prepararse, definir casos de uso, experimentar e implementar soluciones de IA que aporten valor a sus organizaciones.
5. Evolucionar y escalar la estrategia de KM, profundizando la conexión de KM con el negocio. Las organizaciones líderes amplían sus esfuerzos de KM a medida que surgen oportunidades aprovechando las asociaciones y la aceptación de los primeros éxitos y continuando respondiendo a las nuevas necesidades comerciales. Para la mayoría de los programas de KM maduros, el objetivo final es un programa empresarial consistente que promueva la estandarización y aproveche la escala. Aprovechar
el marco de gestión del conocimiento de APQC es un excelente lugar para comenzar y realizar un seguimiento del progreso a medida que la gestión del conocimiento se expande a un nivel empresarial. El marco describe las etapas de implementación de la estrategia de gestión del conocimiento junto con las acciones necesarias en cada etapa.
Antes de comenzar con un plan de implementación de una estrategia de gestión del conocimiento, es importante comprender la diferencia entre conocimiento explícito y tácito. El conocimiento explícito es información que ha sido, o puede ser, escrita, registrada o documentada de otra manera. El conocimiento tácito puede ser más difícil de articular y compartir. Abarca habilidades más complejas y sabiduría intuitiva, pero es este tipo de experiencia la que contiene la clave para desarrollar las competencias de los empleados y la ventaja competitiva de una organización.
Cuanto más tácito sea el conocimiento, mayor será el grado de interacción humana necesario para transferir esa experiencia entre personas. Esto es algo importante a tener en cuenta al priorizar y crear una cartera de enfoques de gestión del conocimiento dentro de una organización.
Entender cómo fluye el conocimiento
La mayoría de las organizaciones se enfrentan a una gran cantidad de procesos de flujo de conocimiento complejos, redundantes o inexistentes, que probablemente no estén documentados adecuadamente, si es que lo están. El flujo de conocimiento comienza cuando se crea nuevo conocimiento e incluye todas las personas, procesos y sistemas por los que debe pasar el conocimiento antes de acceder a él y utilizarlo. De esta forma se crea valor dentro de la organización. Lograr y mantener el flujo de conocimiento es fundamental para las organizaciones porque el conocimiento no es valioso hasta que se utiliza.
Según la investigación de APQC , la mayoría de los programas de KM maduros definen procesos de flujo de conocimiento, que ayudan a los equipos de KM a identificar brechas de conocimiento críticas, señalar oportunidades de mejora y pensar más profundamente en la experiencia del usuario. Por esa razón, no sorprende que los programas de GC con procesos de flujo de conocimiento definidos tengan una ventaja en la participación en GC y tengan más probabilidades de ser vistos como efectivos por los líderes.
Cuanto más tácito sea el conocimiento, mayor será el grado de interacción humana necesario para transferir esa experiencia entre personas.
Pensar de manera deliberada sobre el flujo de conocimiento comienza con aprovechar el Marco de Proceso de Flujo de Conocimiento de APQC que detalla cómo el conocimiento se mueve a través de las organizaciones. Este ciclo incluye pasos para crear, identificar, recopilar, revisar, compartir, acceder y utilizar el conocimiento. Es un enfoque holístico que incluye personas, procesos, contenido y tecnología en cada paso.
Las organizaciones que aprovechan este marco para comprender y optimizar mejor sus propios procesos y capacidades de KM también deben considerar estos tres comportamientos para garantizar el compromiso y la participación de los empleados:
1. Compartir y retribuir: cuando el conocimiento es nuevo, es importante que los empleados comprendan el valor de compartir y retribuir a otros dentro de la organización.
2. Preguntar y buscar: cuando se necesita conocimiento, es importante que los empleados tengan la capacidad y el conocimiento para preguntar y buscar libremente experiencia y conocimiento crítico.
3. Aprender y mejorar: una vez que el conocimiento ha pasado a lo largo del ciclo de vida y otros lo han encontrado, es importante que los empleados sepan que se puede utilizar de nuevas maneras y mejorar para agregar valor a la organización.
El marco estratégico de APQC describe las etapas de implementación de la estrategia de KM junto con las acciones necesarias en cada etapa para pasar al siguiente nivel.
Identificar roles y habilidades clave esenciales para la gestión del conocimiento
Los equipos de KM son responsables de una colección de enfoques para ayudar a que el conocimiento, tanto explícito como tácito, fluya hacia las personas adecuadas en el momento adecuado para que todos puedan ser más eficientes y eficaces. El trabajo crítico que llevan a cabo los equipos de KM significa que es esencial comprender los roles, responsabilidades y conjuntos de habilidades clave necesarios para ejecutar de manera efectiva una estrategia de KM.
Comprender y continuar desarrollando habilidades críticas dentro del equipo de KM o crear asociaciones con funciones internas para ayudar a aumentar estos conjuntos de habilidades impulsará la propuesta de valor de KM. (Nota: Los valores en el gráfico mostrado no suman 100% debido a una pregunta de “seleccione hasta tres” N=219.)
A través de su investigación de KM Benchmarking , APQC descubrió que las responsabilidades típicas de un equipo de KM incluyen lo siguiente:
♦ Codificar, curar y proporcionar acceso al conocimiento crítico.
♦ Permitir la colaboración, el aprendizaje y la innovación relevantes para el negocio.
♦ Integrar enfoques de personas, procesos y tecnología
♦ Encontrar formas de empoderar a las personas brindándoles un acceso más completo y equitativo a la información.
APQC también descubrió que las asociaciones comerciales y los roles integrados de KM dentro de la empresa (tanto formales como informales) ayudan a conectar los equipos centrales de KM con expertos en la materia y grupos de usuarios finales, lo que a su vez garantiza que el intercambio, el acceso y la reutilización del conocimiento ocurran como parte del proceso. operaciones diarias.
Casi dos tercios de los programas de KM tienen representantes empresariales que apoyan la concientización y la capacitación en KM y representantes que identifican oportunidades para aplicar la KM en sus partes del negocio. También es una buena práctica lograr la aceptación de otros grupos enfatizando cómo estas actividades de intercambio de conocimientos pueden ayudar a las personas y sus equipos a realizar su trabajo de manera más eficiente y efectiva.
A través de su encuesta de prioridades y desafíos de KM para 2024, APQC descubrió que la gestión del cambio y el pensamiento de diseño se encuentran entre las habilidades más demandadas por los equipos de KM. Casi un tercio de los encuestados también informó que el pensamiento crítico y la resolución de problemas junto con la asociación y la colaboración son sus principales habilidades. Es probable que la mayoría de las organizaciones vean un valor continuo en asociarse con equipos de KM para mejorar su capacidad de aprovechar la IA también para generar valor comercial. Comprender y continuar desarrollando estas habilidades críticas dentro del equipo de KM o crear asociaciones con funciones internas para ayudar a aumentar estos conjuntos de habilidades impulsará la propuesta de valor de KM.
Según la investigación de APQC, la gestión del cambio ha sido el principal conjunto de habilidades en las que centrarse no sólo este año sino también durante los cuatro años anteriores. Gestionar el cambio de manera efectiva se ha convertido en un desafío a medida que la fuerza laboral enfrenta una tasa de cambio cada vez mayor y la correspondiente “fatiga del cambio”. A través de su investigación sobre gestión del cambio, APQC ha encontrado al menos cinco prácticas que ayudan a impulsar nuevos comportamientos y apoyar a los empleados durante el cambio:
1. Generar confianza es una estrategia esencial para impulsar el compromiso. Los gerentes superiores y medios deberían buscar oportunidades para intercambios interactivos y bidireccionales de información en lugar de simplemente transmitir información a los empleados.
2. El modelado a seguir y el coaching son las dos áreas críticas en las que los líderes y gerentes senior pueden centrarse para apoyar el cambio y garantizar los comportamientos deseados.
3. La capacitación desempeña un papel fundamental a la hora de mejorar la probabilidad de que los cambios se mantengan. Ha habido un cambio de la capacitación formal en el aula a la capacitación en el trabajo, así como al aprendizaje a distancia, herramientas multimedia enriquecidas como videos y ayuda contextual que imparte información cuando es necesario.
4. Las recompensas y el reconocimiento pueden ser diferentes para los empleados según las circunstancias y sus propias preferencias, por lo que es importante diversificar los tipos de recompensas y reconocimientos ofrecidos.
5. El seguimiento continuo y la incorporación de comportamientos deseados en las evaluaciones de desempeño son clave para motivar a los empleados a adoptar nuevas habilidades y actividades, así como para garantizar que los cambios se mantengan.
Pensar de manera deliberada sobre el flujo de conocimiento comienza con aprovechar el Marco de Proceso de Flujo de Conocimiento de APQC.
Implementar enfoques y capacidades relevantes de KM
Al comprender las definiciones y conceptos fundamentales de KM, como la importancia de centrarse en las personas antes que en la tecnología o la distinción entre conocimiento explícito y tácito, los equipos de KM están en una mejor posición para seleccionar entre un conjunto de enfoques y capacidades para KM. Estos incluyen, entre otros, los siguientes:
♦ Comunidades de práctica (CoP): grupos que comparten ideas y aprenden unos de otros en torno a un tema de interés compartido.
♦ Búsqueda y descubrimiento: herramientas de búsqueda empresarial y motores de recomendación para ayudar a las personas a encontrar y descubrir contenido de conocimientos.
♦ Gestión y curación de contenido: un proceso estructurado para garantizar que el contenido empresarial crítico sea actualizado, fácil de encontrar y satisfaga las necesidades de conocimiento de los empleados.
♦ Lecciones aprendidas y revisiones posteriores a la acción: un proceso para capturar aprendizajes de un evento o proyecto con el fin de identificar mejores prácticas reutilizables y errores que se deben evitar en el futuro.
♦ Mentoría: programas de tutoría formales e informales para ayudar a los empleados a aprender unos de otros y construir su red.
♦ Mapeo de conocimiento: desarrollar una representación visual del capital intelectual de la organización para comprender dónde reside el conocimiento y cómo fluye.
♦ Entrevistas de captura de conocimientos: entrevistas estructuradas para capturar conocimientos críticos de expertos y otras personas con conocimientos.
♦ Ubicación de experiencia: herramientas de búsqueda y descubrimiento para ayudar a las personas a encontrar colegas con conocimientos en toda la organización.
Centrarse en una estrategia de KM escalable y holística
Las organizaciones líderes amplían sus esfuerzos de KM a medida que surgen oportunidades aprovechando las asociaciones y la aceptación de los éxitos iniciales y continuando respondiendo a las necesidades comerciales cambiantes. Para la mayoría de los programas de KM maduros, el objetivo final es un programa de KM empresarial que promueva la estandarización, la agilidad y la escalabilidad.
Aprovechar el marco de gestión del conocimiento de APQC es un excelente lugar para comenzar y realizar un seguimiento del progreso, expandirse a un nivel empresarial y mejorar continuamente las capacidades de KM. Es posible que una organización ya tenga algunas piezas en su lugar, pero el uso del marco ayuda a unirlas todas en una estrategia cohesiva y aprovechar las capacidades existentes.
Conclusiones clave
La gestión del conocimiento es un viaje, no un proyecto o una tecnología, y las personas están en el centro de él. Ya sea que una organización esté iniciando un nuevo programa de KM o continúe evolucionando y expandiendo un programa existente, es fundamental tener una estrategia documentada y centrarse en todos los elementos esenciales. Una estrategia y una hoja de ruta claramente articuladas garantizan que el equipo de KM permanezca enfocado en objetivos que respaldan el negocio, implementa los enfoques y capacidades de KM más relevantes, ayuda a asegurar la aceptación y el compromiso de las partes interesadas y proporciona alineación y credibilidad al trabajo del equipo de KM. .
Las organizaciones líderes nos recuerdan que hagamos lo siguiente:
♦ Centrarse en lo que importa: cuestiones comerciales y valor tangible.
♦ Comunique siempre el papel de KM para ayudar a que el conocimiento fluya.
♦ Utilice y reutilice las mejores prácticas de KM en lugar de reinventar la rueda.
♦ Reconocer que las personas acaparan su tiempo y energía, no sus conocimientos.
♦ Derribar las barreras para que las personas participen en actividades de KM.
♦ Sea consciente de que las personas no saben lo que saben hasta que se les hace una pregunta específica.
♦ ¡Mida el éxito! Todos necesitamos mostrar valor continuamente.
Algunas funciones comunes de KM
