La habilidad de las empresas familiares para identificar en su entorno nuevas ideas, métodos y tecnologías, y luego integrarlos en sus procesos internos, es la llave hacia el crecimiento sostenible.
por Lucía Garcés Galdeano, Universidad Pública de Navarra; Ana Lucia Caicedo Leiton; Federico Frattini, Polytechnic University of Milan; Josip Kotlar; Martin Larraza-Kintana, Universidad Pública de Navarra
La innovación es un pilar fundamental para el éxito sostenible de las empresas familiares, esto es, de aquellas empresas controladas por los miembros de una misma familia. Aunque la atención de los investigadores ha estado enfocada en el análisis de la innovación interna, también es crucial su capacidad de absorber la innovación que se genera fuera la empresa. Esto implica identificar, integrar y aprovechar el conocimiento externo.
A partir de una muestra de 364 empresas familiares españolas, hemos analizado la influencia del director general (CEO) –familiar o no familiar y de la generación fundadora o posterior a ella– en la absorción de conocimiento de la empresa. También exploramos cómo el tamaño de la empresa y el dinamismo del entorno afectan a este proceso.
¿Qué es la capacidad de absorción de conocimiento?
La capacidad de absorción externa implica la habilidad de una empresa para identificar nuevas ideas, métodos y tecnologías de su entorno y luego integrarlas con éxito en sus procesos internos. En términos más sencillos, se refiere a en qué medida puede absorber o retener, y luego integrar, cualquier conocimiento externo.
Si bien esta capacidad es de gran importancia para cualquier empresa familiar, se trata de un recurso inestimable para las empresas familiares más pequeñas pues disponen de recursos más limitados. A menudo estas organizaciones carecen de la amplitud de conocimientos y la diversidad de perspectivas que caracterizan a las empresas más grandes. Por tanto, su capacidad de absorber conocimiento externo se convierte en un activo estratégico que les permitirá acceder a nuevas ideas, mejores prácticas y soluciones innovadoras, fundamentales para sostener su éxito y supervivencia en el largo plazo.
¿Son iguales todas las empresas familiares?
No, no hay una empresa familiar igual que otra. Por tanto, las diferencias entre ellas son importantes, y el papel que juega el director general (o CEO, por sus siglas en inglés) es fundamental para determinar si la empresa es más o menos capaz de absorber y aprovechar el conocimiento externo.
Las empresas familiares con un CEO de la familia tienden a mostrar una mayor capacidad de absorción en comparación con las empresas familiares en las que el principal directivo no tiene vínculos familiares con la empresa.
Además, la generación a la que pertenece el CEO también marca las diferencias. De hecho, los directores generales familiares de primera generación son capaces de mostrar una mayor capacidad de absorción en comparación con las empresas familiares cuyos CEO son de segunda generación y siguientes.
El impacto en la absorción de conocimiento externo de tener un CEO de la familia está presente tanto en empresas familiares grandes como en pequeñas y es independiente del dinamismo del entorno.
Además, el estudio añade un análisis adicional que diferencia entre dos fases clave de la citada capacidad de absorción: la primera, donde se identifica el conocimiento, y la segunda, donde se implementa dentro de la empresa. También revela diferencias en función del liderazgo de la empresa. Los CEO familiares destacan en la identificación de conocimiento externo (primera fase) en comparación con los no familiares, pero no tanto en su integración y uso (segunda fase). Sin embargo, los CEO de primera generación se distinguen de los de segunda y posteriores en cómo aplican eficazmente esos nuevos conocimientos, aunque no difieren tanto en su capacidad para identificarlos.
¿Qué implicaciones prácticas tienen estos resultados?
La capacidad de absorción externa es esencial para que las empresas sobrevivan pues está directamente relacionada con su capacidad de innovar. Esta importancia es aún mayor para las empresas más pequeñas, especialmente aquellas que compiten en tecnologías avanzadas, pues la gestión, el aprendizaje y la transferencia de conocimientos son factores clave que explican la generación de ventajas competitivas.
Las empresas familiares lideradas por un CEO de la familia, sobre todo las de la primera generación, han demostrado tener una mayor capacidad de absorción externa. Las diferencias se deben a la importancia que los CEO de la primera generación dan al conocimiento, a su mayor poder de decisión y al menor riesgo de perder el empleo que sufren los CEO familiares.
¿Cómo fomentar esa capacidad de absorción?
La innovación externa no debe ser subestimada en el contexto de las empresas familiares, especialmente en aquellas con recursos más limitados. La capacidad de absorción externa puede ser la llave hacia el crecimiento sostenible.
Nuestros resultados sugieren que las políticas públicas y las decisiones empresariales que contribuyen a la identificación e implementación del conocimiento pueden ayudar a las empresas familiares a obtener mayores niveles de absorción externa de conocimiento.
Los cursos de formación, seminarios y talleres, las políticas públicas destinadas a mejorar el acceso de las pequeñas empresas a centros de conocimiento y los incentivos a nivel empresarial para que inviertan en la generación y aplicación de conocimientos a la producción son ejemplos de actividades que pueden fomentar la absorción externa en pequeñas empresas familiares.
Las empresas familiares no están interesadas en los macrodatos
por Unai Arzubiaga, Profesor de Economía Financiera y Empresa Familiar, Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea
En la última década, los macrodatos, conocidos como big data, están cambiado drásticamente la manera en que las empresas toman sus decisiones. De hecho, estas herramientas se han convertido en una solución ideal para responder a las cambiantes exigencias de los clientes, la competencia y las nuevas tecnologías.
Sin embargo, pese a los claros beneficios que aporta a la gestión, la implementación del big data se ralentiza en el ámbito de la empresa familiar. ¿A qué se debe esto? Precisamente a lo que las define y las hace diferentes del resto: su patrimonio socioemocional.
El patrimonio socioemocional de las empresas familiares
El patrimonio socioemocional es la contribución no económica que recibe una familia por ser dueña de su propio negocio. Se compone de cinco aspectos que son claves para la toma de decisiones en la empresa familiar:
- El control de la familia sobre la empresa.
- La identidad familiar.
- Los lazos sociales vinculantes.
- El apego emocional.
- La renovación de los vínculos familiares.
Así pues, a diferencia de lo que ocurre en otras empresas, las decisiones de las empresas familiares no se toman solo desde una lógica puramente económica. De hecho, en las empresas familiares la protección del patrimonio afectivo que ofrece a familiares y allegados puede anular la lógica puramente económica.
El deseo de preservar el patrimonio socioemocional no afecta siempre de la misma manera a la toma de decisiones. Así, las empresas familiares evalúan la implementación de big data de manera diferente dependiendo del aspecto socioemocional predominante en la empresa.
El control y la influencia de la familia
El deseo de la familia de mantener el control sobre la operativa de la empresa es, a menudo, más fuerte que la consecución de determinados objetivos económicos. Esto se traduce en una gran influencia de los miembros de la familia en la gestión de la empresa, algo que afecta doblemente a la hora de implementar el big data.
El deseo de mantener el control disuade a la empresa de fichar expertos no familiares con conocimientos específicos sobre big data. Ello priva a la empresa de contar con los profesionales más apropiados para este fin. Además, el deseo de mantener el control disuade a la empresa de acceder a financiación ajena para implementar el big data, por miedo a perder el control de la empresa.
Estos dos aspectos hacen que las empresas familiares que priorizan preservar el control y la influencia de la familia sean reacias a implementar el big data.
Los lazos sociales vinculantes
Los lazos sociales vinculantes se refieren a las relaciones sociales de la empresa con sus miembros familiares y no familiares. En general, un mayor énfasis en desarrollar lazos sociales facilita la implementación del big data desde dos ópticas:
- Desde la óptica familiar, mayores interacciones entre miembros familiares de distintas generaciones pueden ofrecer oportunidades tecnológicas. Las nuevas generaciones aportan perspectivas novedosas, cuentan con una formación y experiencia distintas a las generaciones mayores y están más acostumbradas a trabajar en entornos digitales. Todo ello ayuda a compensar la desconfianza inicial de las generaciones mayores sobre el big data.
- Las interacciones con personas no vinculadas a la empresa pueden animar a implementar el big data. En este sentido, un diálogo fluido con expertos en el área y clientes de la empresa, a la vez que la incorporación de profesionales expertos no familiares, ayudará a incrementar el interés hacia el big data de la empresa familiar.
La identidad familiar
Los estrechos vínculos entre la familia y la empresa crean, a menudo, una identidad única de la empresa familiar. Por ello, el estatus social de la familia está fuertemente vinculado a la identidad de la empresa. Así, las empresas familiares que ponen un mayor énfasis en preservar una buena reputación familiar suelen reducir su tendencia hacia la implantación del big data.
Esta resistencia se debe a que este tipo de inversiones podría poner en riesgo tanto el patrimonio económico como la reputación y el estatus de la empresa familiar. Además, el big data puede suponer problemas legales en términos de privacidad y protección de datos, así como problemas éticos a la hora de almacenar y utilizar información personal de terceros.
Todo estas razones pueden afectar a la reputación de la empresa y al orgullo de pertenencia de los miembros familiares. En vista de ello, los gestores familiares que prioricen la protección de una identidad y reputación positivas serán menos tendentes a implementar el big data.
El apego emocional
La empresa familiar es, además, el lugar donde los miembros familiares satisfacen sus necesidades de seguridad, pertenencia y cohesión. Los lazos emocionales son particularmente fuertes en las empresas familiares porque los miembros de la familia mantienen una intensa relación a largo plazo con su organización.
Como resultado, surgen fuertes vínculos hacia los activos tangibles e intangibles existentes dentro de las empresas. Así, cuanto más fuerte es el apego emocional, más difícil se vuelve para los gerentes adoptar plenamente la innovación tecnológica, porque implica reconfigurar los recursos humanos y la forma de hacer de la empresa familiar.
Una apropiada implementación del big data se verá comprometida si los miembros familiares que toman decisiones prefieren reciclar a los empleados antiguos en nuevos roles, incluso cuando esos empleados carecen de las habilidades y el conocimiento necesarios para hacer frente a la complejidad de las nuevas tecnologías.
Por otra parte, el apego emocional a la forma histórica de funcionar dentro de la empresa familiar puede suponer una dificultad añadida para la implementación de nuevas tecnologías como el big data. Así, los gestores familiares que prioricen el apego emocional serán menos tendentes a implementar el big data.
La renovación de los vínculos familiares a través de la sucesión dinástica
Otra prioridad del patrimonio socioemocional de la empresa familiar es mantener la organización bajo su control en las generaciones futuras. Bajo esta premisa, los miembros de la familia muestran una orientación a largo plazo que les lleva a dar prioridad a las implicaciones y el impacto a largo plazo de las decisiones tomadas.
Las empresas familiares comprometidas con el futuro son más propensas a destinar recursos a la implementación de innovaciones tecnológicas que requieren un horizonte de tiempo largo para brindar resultados. Esto es particularmente cierto para las inversiones en big data, ya que, para alcanzar su máxima rentabilidad, necesita de horizontes temporales cercanos a los 10 o 15 años.
Por otro lado, el desarrollo de una dinastía familiar implica una reflexión profunda de los propietarios sobre la transferencia del control de la empresa a la siguiente generación. Esto crea un gran incentivo para mejorar la capacidad de la empresa de lidiar con las condiciones cambiantes de su entorno.
Así, los propietarios familiares percibirán la implementación de tecnologías de big data como una inversión transgeneracional que les permitirá asegurar el futuro de la empresa en una economía digitalizada.
Empresa familiar y big data, ¿una alianza con futuro?
El éxito de las empresas familiares pasa por potenciar su capacidad natural para adaptarse a los cambios. De este modo, conseguirán preservar y, en la medida de lo posible, aumentar su patrimonio económico y socioemocional en el largo plazo.
Así lo han hecho a lo largo de la historia y así lo harán en el futuro, por necesidad o convencimiento, ante cambios tan disruptivos como el big data, o los que estén por venir. En este sentido, las empresas familiares tienen la oportunidad de complementar sus enraizados valores, dilatada experiencia y saber hacer, cultivados durante años, con los beneficios potenciales del big data.
La capacidad de procesar grandes cantidades de información a una gran velocidad es ya una fuente de ventaja competitiva en un mercado cada vez más global y dinámico. Por ello, y en base al concepto de patrimonio socioemocional expuesto anteriormente, una gestión acertada de la información servirá para que la empresa familiar se mantenga en el tiempo.
Fuente: https://theconversation.com/las-empresas-familiares-no-estan-interesadas-en-los-macrodatos-154681
