Pase de las ambiciones de la IA a la ejecución con un enfoque de la tecnología centrado en el ser humano.
por Rebeca Hinds
Vivimos en una era en la que la tecnología recorre nuestras vidas. La IA aparentemente está en todas partes, pero también está enredada en un lío de palabras de moda y grandes promesas.
En muchos sentidos, la IA es una tecnología transformadora. Pero cuando miramos hacia atrás en la historia, sus promesas y desafíos no son tan únicos. La historia nos enseña que la implementación de tecnología siempre es compleja y rara vez sale según lo planeado.
Como compartió recientemente mi compañero de equipo Mark Anthony Hoffman en la Cumbre del Lugar de Trabajo Digital 2024 de Gartner, la resistencia a la tecnología es un fenómeno antiguo. Platón y Sócrates advirtieron contra la pluma, argumentando que inducía al olvido en las almas y mentes de los alumnos y que el conocimiento debía expresarse y recordarse. Casi 2.000 años después, en 1440, Gutenberg inventó la imprenta. La nueva tecnología hizo que la palabra escrita estuviera ampliamente disponible, pero también eliminó los trabajos de los escribas, que vivían y se beneficiaban de la detestada pluma de Platón. Los escribas protestaron por la llegada de la imprenta a las ciudades europeas, alegando que hacía que las palabras y la escritura fueran baratas y carentes de sentido.
Otra realidad de la tecnología es que afecta a todos de manera diferente, en particular a aquellos en diferentes niveles del tótem organizacional. También estamos viendo esto con la IA. Nuestra investigación en el Work Innovation Lab de Asana muestra tres áreas principales de divergencia entre ejecutivos y contribuyentes individuales en las organizaciones actuales:
1. La brecha de transparencia
Nuestra investigación revela una discrepancia sorprendente: si bien el 44 % de los ejecutivos cree que han comunicado eficazmente sus planes de IA, solo el 25 % de los contribuyentes individuales se sienten informados sobre estas estrategias.
Esta brecha sugiere una falla en la comunicación, lo que erosiona la confianza y reduce el entusiasmo por la adopción de la IA. Imagínese jugar un juego de teléfono donde el mensaje es la estrategia de IA de su empresa. Una directiva clara emitida por la alta dirección se distorsiona cada vez más a medida que se filtra a través de las capas gerenciales, hasta llegar a los contribuyentes individuales como susurros confusos.
Abordar esto requiere un enfoque de comunicación más deliberado:
- Actualizaciones periódicas y claras sobre proyectos, objetivos e impactos de IA, por ejemplo, a través de boletines internos que presentan los aspectos más destacados, los desafíos y los próximos pasos del proyecto.
- Reuniones comunitarias interactivas o bolsas marrones, donde los empleados de todos los niveles pueden hacer preguntas directamente a los ejecutivos en un diálogo bidireccional.
- Usar foros digitales y plataformas de gestión del trabajo para fomentar debates abiertos sobre iniciativas de IA.
2. La brecha de recursos
Cuando se trata de capacitación y recursos de IA, también vemos una brecha. Alrededor del 25% de los ejecutivos dicen que están brindando capacitación en IA a sus equipos, pero solo el 11% de los contribuyentes individuales dicen que tienen acceso a las herramientas y el conocimiento necesarios.
Esta brecha sugiere que, a pesar de las buenas intenciones, la ejecución de los programas de capacitación en IA es insuficiente. No basta con que los ejecutivos destinen recursos a la formación; Estos recursos deben ser accesibles y relevantes para todos los niveles de la organización.
Las organizaciones deben lanzar programas específicos de alfabetización en IA adaptados a diferentes roles, garantizando que todos los empleados tengan la oportunidad de aprender e interactuar cómodamente con la IA. Estos programas deben cubrir los conceptos básicos de la IA, consideraciones éticas y aplicaciones prácticas relevantes para las tareas diarias de los participantes.
3. La brecha del optimismo
El optimismo sobre el potencial de la IA para impulsar el éxito organizacional también varía a lo largo de la jerarquía. El sesenta y uno por ciento de los líderes son optimistas sobre el papel de la IA en el logro de los objetivos de la empresa, pero sólo el 46% de los contribuyentes individuales sienten lo mismo.Cerrar esta brecha requiere una comunicación clara sobre cómo la IA puede aumentar las capacidades humanas y aliviar a los empleados de tareas mundanas para permitir un trabajo más estratégico. Una estrategia centrada en las personas.
Nuestro reciente informe sobre el estado del líder de TI encontró que el 63% de los ejecutivos de TI lamentan no haber elegido las tecnologías con más cuidado. Invertir en tecnología de inteligencia artificial de vanguardia es inútil sin un esfuerzo concertado para cerrar estas brechas: transparencia, recursos y optimismo.
El éxito de la adopción de la IA no depende únicamente de la tecnología, sino de una estrategia completa que aborde estos aspectos centrados en el ser humano. La tecnología de IA debe elegirse con cuidado, dando prioridad a los proveedores que adoptan un enfoque centrado en las personas. Sin un esfuerzo deliberado por navegar estas dimensiones humanas, la tecnología de IA más avanzada podría ser también un bolígrafo sin tinta o una prensa sin papel, llena de potencial, pero aún no realizada.
La IA puede crear nuevos problemas para los mandos intermedios, sugiere una investigación
por Adi Gaskell
Es importante comprender cómo la transformación digital del lugar de trabajo podría afectar a este grupo vital.
Los mandos intermedios son una presencia muy difamada en el lugar de trabajo, y pocas personas tienen mucho que decir sobre ellos. Sin embargo, esta imagen suele ser injusta, ya que los mandos intermedios desempeñan un papel crucial en un lugar de trabajo que funcione.
Un estudio de Wharton sugiere que los mandos intermedios pueden tener más influencia en el desempeño de su organización que cualquier otro grupo. Los autores sostienen que los mandos intermedios son especialmente importantes en industrias que requieren que los empleados sean innovadores, como la biotecnología, la informática y los medios de comunicación.
“Es en estas industrias intensivas en conocimiento donde la variación en las habilidades de los mandos intermedios”, explican, tiene un “impacto particularmente grande en el desempeño de la empresa, mucho mayor que el de los individuos a quienes se asignan roles innovadores”.
El valor que aportan los mandos intermedios en un entorno de este tipo está en áreas como la gestión de proyectos, la asignación de recursos y, en general, la coordinación de las personas con talento necesarias en dichas industrias. Dado el papel quizás poco publicitado de los mandos intermedios, es importante comprender cómo la transformación digital del lugar de trabajo podría afectar a este grupo vital. Una investigación de la Universidad del Este de Finlandia se propuso averiguarlo.
Un acto de malabarismo con la IA para directivos
Los investigadores descubrieron que cuando los sistemas de inteligencia artificial se unen a los equipos de servicios, en realidad se ejerce más presión sobre los mandos intermedios en la industria de servicios financieros.
Este resultado inesperado se debe a que la introducción de la IA significó que muchas de las tareas rutinarias que solían realizar las personas ahora se realizan mediante tecnología. Como resultado, los equipos tienden a ser un híbrido de humanos e inteligencia artificial, lo que plantea nuevos desafíos para los gerentes en términos de cómo las personas interactúan, manejan las relaciones y lideran.
El estudio analizó cómo se sienten los mandos intermedios de los servicios financieros sobre el impacto de la IA en sus trabajos. Entrevistaron a 25 gerentes experimentados de una importante empresa de servicios financieros escandinava donde la IA se ha convertido en una gran parte de las tareas diarias. Los resultados muestran que incorporar la IA a los equipos de servicio es algo complicado para los mandos intermedios. Agrega nuevos desafíos a su trabajo, lo que lo convierte en un acto de malabarismo para navegar a través de estos cambios.
“La productividad del trabajo aumenta cuando las tareas rutinarias se pueden traspasar a la inteligencia artificial”, explicaron los investigadores. “Por otro lado, el rápido ritmo de cambio hace que el trabajo sea más exigente y la integración de la inteligencia artificial hace que sea necesario aprender cosas nuevas constantemente. La variación en las asignaciones de trabajo aumenta y los gerentes pueden concentrar mejor su tiempo en desarrollar el trabajo y en las innovaciones. Sorprendentemente, también aumentan nuevos tipos de trabajo rutinario, porque es necesario controlar y controlar el funcionamiento de la inteligencia artificial”.
Estado social inseguro
Otra parte del problema parece ser que los mandos intermedios son una función inherentemente social, pero esto cambió fundamentalmente como resultado de la introducción de la IA en el lugar de trabajo. A los mandos intermedios les resultó difícil evaluar si la tecnología era una herramienta técnica o un colega virtual. Algunas tecnologías se adaptaban mejor a una, mientras que otras se adaptaban mejor a la otra.
“A veces se le dio un nombre a la inteligencia artificial, y algunos equipos incluso discutieron quién podría ser la madre o el padre de la inteligencia artificial. Esto dio lugar a diferentes tipos de relaciones entre las personas y la inteligencia artificial, que deberían tenerse en cuenta a la hora de introducir o aplicar sistemas de inteligencia artificial en el futuro”, explicaron los investigadores.
“Además, los empleados estaban preocupados por su continuidad en el empleo y no siempre veían exclusivamente de forma positiva la introducción de nuevas soluciones de inteligencia artificial”.
Preocupaciones éticas de la IA
El estudio también encontró que la introducción de la IA en el lugar de trabajo planteaba una serie de consideraciones éticas a las que los directivos debían enfrentarse. Por ejemplo, existían preocupaciones particulares sobre la imparcialidad de cualquier decisión tomada por los sistemas de IA.
Navegar por todas estas cosas requiere un nuevo conjunto de habilidades que los mandos intermedios deben dominar. Estos no solo implican una comprensión del aspecto técnico de los sistemas basados en IA, sino también la inteligencia emocional y las habilidades de resolución de problemas para gestionar las nuevas demandas que la tecnología impone a las personas. Quizás sea comprensible que también necesiten ser expertos en afrontar el cambio.
“Los sistemas de inteligencia artificial aún no pueden hacerse cargo de toda la gestión humana en áreas como la motivación y la inspiración de los miembros del equipo”, concluyeron los investigadores. “Es por eso que se debe enfatizar las habilidades de interacción y empatía al momento de seleccionar nuevos empleados para puestos gerenciales que enfatizan la gestión de equipos integrados con inteligencia artificial”.
En la era de la IA en el trabajo, los gerentes siguen siendo importantes
por Lance Haun
La IA puede hacer cosas increíbles, pero he aquí por qué no puede reemplazar a los líderes y gerentes humanos en el lugar de trabajo digital.
Es posible que haya notado que la conversación sobre el futuro del trabajo ha pasado abruptamente de debates interminables sobre qué es mejor entre estar en la oficina, remoto o híbrido a uno sobre IA. ¿La IA va a sustituir a los trabajadores? ¿Tendremos todos que capacitarnos en el uso de la IA de la misma manera que aprendimos a operar computadoras? ¿Puede la IA ayudarme a hacer mejor mi trabajo?
No importa cuántos artículos lea o escriba sobre IA, hay una nueva página que pasar y explorar. Pero a medida que hiperventilamos sobre los descubrimientos más recientes de IA y cómo la tecnología afectará la experiencia de los empleados, también debemos darnos cuenta de que, al menos en el futuro previsible, la gente seguirá trabajando con gente.
Eso significa que sí, los directivos siguen siendo importantes.
Por qué los gerentes siguen siendo importantes
La transformación digital está en la agenda de prácticamente todas las empresas del mundo en estos momentos. Las empresas están cambiando la forma en que operan, pero ese cambio no ocurre por sí solo.
El liderazgo y los gerentes son partes críticas de la gestión del cambio, comunican los cambios de manera efectiva, gestionan las expectativas tanto para los empleados como para el liderazgo de la empresa y brindan apoyo continuo a los trabajadores.
Esto es especialmente cierto en organizaciones que buscan lograr un equilibrio entre automatización, inteligencia artificial y fuerza laboral humana en el futuro. Los gerentes tendrán que intervenir para guiar a la organización sobre qué tareas es apropiado automatizar y cuáles requieren intervención humana capacitada. También serán clave para identificar habilidades transferibles y el desarrollo de nuevas habilidades a medida que se transforma el lugar de trabajo.
Si bien la IA puede hacer muchas cosas, no hay evidencia de que las personas quieran ser administradas por ella. La gente todavía quiere trabajar con otras personas. Ya sea fomentando una cultura positiva, abordando los problemas de los empleados de manera empática o identificando nuevas oportunidades de crecimiento, los gerentes (gerentes humanos) están en la mejor posición para ayudar.
A medida que las organizaciones se centran en mejorar el compromiso, la productividad y la retención de los empleados, las investigaciones continúan demostrando que la mejor manera de lograr un impacto es tener mejores gerentes. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no han invertido lo suficiente en el desarrollo de sus gerentes a pesar de que son de vital importancia para el desempeño general.
Desarrollando líderes para el futuro del trabajo
Los gerentes a menudo se encuentran en la difícil situación de equilibrar las expectativas de los líderes y sus empleados.
A medida que las empresas experimentan más volatilidad y cambios, la investigación de Gartner muestra que los gerentes deben estar mejor equipados para enfrentar esta realidad. Eso significa dedicar más recursos a la capacitación y el desarrollo para reducir la brecha de habilidades gerenciales.
Y no son sólo esas habilidades gerenciales fundamentales las que deben desarrollarse. Las empresas también deben preparar a los directivos para el futuro.
Para prosperar en un futuro más caótico, los gerentes deben estar preparados para fomentar una cultura de aprendizaje continuo, para ellos y sus empleados. Eso puede significar leer las últimas tendencias, trabajar en nuevas habilidades o anticipar el cambio en lugar de simplemente reaccionar a lo que está sucediendo. En algunas industrias, eso podría significar también prestar especial atención a los avances tecnológicos.
Los gerentes también pueden ayudar a identificar las necesidades futuras de habilidades para guiar a los empleados en su desarrollo, particularmente a medida que la cara de los empleos cambia con la llegada de nuevas tecnologías. Teniendo en cuenta hacia dónde se dirige la organización, los gerentes están en una excelente posición para identificar las habilidades que se necesitarán en el futuro. Es una victoria tanto para los empleados como para las organizaciones alinear y desarrollar las brechas de habilidades antes de que realmente sean necesarias.
Los gerentes también necesitarán comprender los conocimientos emergentes basados en datos, especialmente en lo que se refiere a conocimientos predictivos. ¿Cuánta certeza puede tener un gerente cuando confía en predicciones basadas en inteligencia artificial para determinar qué sucederá?
El toque humano tan necesario
La IA es excelente, pero necesitamos líderes humanos para tomar decisiones que redunden en el mejor interés tanto de los empleados como de la organización. En este punto, la IA sólo puede imitar la inteligencia emocional y la empatía. Cuando los tiempos se ponen difíciles y buscamos respuestas, la IA sólo puede fingir que le importa, y los consejos que puede dar a un empleado pueden no ser contextuales. Desarrollar gerentes como antídoto a esta debilidad parece ser la mejor manera de agregar un toque humano a la era de la IA.
Los gerentes también serán fundamentales para afrontar las implicaciones éticas de la IA en el lugar de trabajo. Quienes estén capacitados para identificar posibles problemas éticos, incluida la privacidad de los datos, los prejuicios y el desplazamiento de trabajadores, serán un respaldo para resultados desastrosos.
Es importante que no importa cuán avanzado tecnológicamente sea su lugar de trabajo, aún tendrá la capacidad de conectar de persona a persona. Cuando analizamos las necesidades humanas básicas, la necesidad de conexión y pertenencia no desaparece sólo porque nos hayamos vuelto más avanzados tecnológicamente.
El futuro de la gestión pasa por integrar trabajadores tecnológicos y humanos. Abrazar un futuro en el que podamos aprovechar las fortalezas de las personas y la IA parece prudente e inevitable.
Los grandes gerentes son clave para desbloquear el poder de la IA
Lo que me sigue sonando cierto es que el poder de la IA no está contenido sólo en sus capacidades como tecnología. Su poder reside en nuestra capacidad para aprovechar esas habilidades de manera efectiva.
Es por eso que los grandes gerentes en la era de la IA serán el pegamento que mantendrá todo funcionando en conjunto, ayudando a sus compañeros de trabajo humanos y no humanos a encontrar la armonía y al mismo tiempo garantizando que no perdamos nuestra humanidad mientras transformamos el futuro del trabajo en algo bueno. para personas y organizaciones.
A medida que avanzamos en esa transformación, los gerentes altamente capacitados serán fundamentales para navegar esas áreas grises en las que es posible que aún no tengamos políticas o mejores prácticas implementadas. Porque estoy bastante seguro de que esas zonas grises sólo se harán más grandes, no más pequeñas, a medida que avancemos.
Fuente: https://www.reworked.co/talent-management/in-the-age-of-ai-at-work-managers-still-matter/
