“Dejar de fumar silenciosamente” es un nuevo nombre para un viejo comportamiento. Los autores, que han realizado evaluaciones de liderazgo de 360 grados durante décadas, han pedido periódicamente a las personas que califiquen si su “entorno de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional”. Sus datos indican que el abandono silencioso suele tener menos que ver con la decisión del empleado.
por Jack Zenger y Joseph Folkman
Cada empleado, cada día de trabajo, toma una decisión: ¿Solo está dispuesto a hacer el trabajo mínimo necesario para conservar su trabajo? ¿O están dispuestos a dedicar más energía y esfuerzo a su trabajo?
En las últimas semanas, muchos de los que eligen lo primero se han autodenominado «personas que dejan de fumar silenciosamente». Rechazan la idea de que el trabajo sea el centro de sus vidas. Se resisten a la expectativa de darlo todo o de dedicar horas extra. Dicen «no» a las solicitudes de ir más allá de lo que creen que cabe esperar de una persona en su posición.
En realidad, dejar de fumar silenciosamente es un nombre nuevo para un comportamiento antiguo. Nuestros investigadores llevan décadas realizando evaluaciones de liderazgo de 360 grados y, con regularidad, pedimos a las personas que califiquen si su «entorno de trabajo es un lugar en el que la gente quiere hacer un esfuerzo adicional». Para entender mejor el fenómeno actual de dejar de fumar silenciosamente, analizamos nuestros datos para tratar de responder a esta pregunta: ¿Qué marca la diferencia para quienes ven el trabajo como una prisión diurna y para otros que piensan que les da sentido y propósito?
Nuestros datos indican que dejar de fumar silenciosamente suele tener menos que ver con la voluntad del empleado de esforzarse más y de forma más creativa, y más con la capacidad del gerente de construir una relación con sus empleados en la que no cuente los minutos que faltan para dejar de fumar.
Lo que muestran los datos
Analizamos los datos recopilados desde 2020 sobre 2 801 directivos, a los que calificaron 13 048 subordinados directos. De media, cada gerente recibió una calificación de cinco subordinados directos y comparamos dos puntos de datos:
- Las valoraciones de los empleados sobre la capacidad de su gerente para «equilibrar la obtención de resultados con la preocupación por las necesidades de los demás»
- Las valoraciones de los empleados sobre la medida en que su «entorno de trabajo es un lugar en el que la gente quiere hacer un esfuerzo adicional»
El término de investigación que utilizamos para quienes están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional es «esfuerzo discrecional». Su efecto en las organizaciones puede ser profundo: si tiene 10 subordinados directos y cada uno de ellos dedica un 10% más de esfuerzo, el resultado neto de ese esfuerzo adicional es un aumento de la productividad.
El siguiente gráfico muestra los resultados. Hemos descubierto que los directivos menos eficaces tienen entre tres y cuatro veces más personas que entran en la categoría de «dejar de fumar silenciosamente» en comparación con los líderes más eficaces. Estos directivos hicieron que el 14% de sus subordinados directos dejaran de fumar discretamente y solo el 20% estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional. Pero los que obtuvieron la calificación más alta en cuanto a equilibrar los resultados con las relaciones vieron que el 62% de sus subordinados directos estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, mientras que solo el 3% lo dejaban de fumar discretamente.
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Muchas personas, en algún momento de su carrera, han trabajado para un gerente que las ha llevado a dejar de fumar silenciosamente. Esto viene de sentirse infravalorado y poco apreciado. Es posible que los directivos tuvieran prejuicios o que hubieran tenido un comportamiento inapropiado. La falta de motivación de los empleados fue una reacción a las acciones del gerente.
La mayoría de los empleados a mitad de carrera también han trabajado para un líder por el que tenían un gran deseo de hacer todo lo posible para lograr las metas y los objetivos. De vez en cuando, trabajar hasta tarde o empezar temprano no estaba resentido porque este gerente lo inspiraba.
Qué hacer si se las arregla para que «dejen de fumar silenciosamente»
Suponga que tiene varios empleados que cree que dejan de fumar discretamente. En ese caso, una pregunta excelente que puede hacerse es: ¿se trata de un problema con mis subordinados directos o es un problema mío y de mi capacidad de liderazgo?
Si confía en sus habilidades de liderazgo y solo uno de sus subordinados directos no está motivado, puede que no sea su culpa. Como muestra el gráfico anterior, el 3 o el 4% de los mejores directivos tenían subordinados directos que renunciaban discretamente.
De cualquier manera, analice detenidamente su enfoque para obtener resultados con los miembros de su equipo. Cuando pide a sus subordinados directos que aumenten la productividad, ¿hace todo lo posible para asegurarse de que los miembros del equipo se sientan valorados? Un diálogo abierto y honesto con los colegas sobre las expectativas que cada parte tiene de la otra contribuye en gran medida.
El factor más importante es la confianza. Cuando analizamos los datos de más de 113 000 líderes para encontrar el comportamiento más importante que ayude a los líderes eficaces a equilibrar los resultados con su preocupación por los miembros del equipo, el comportamiento principal que nos ayudó fue la confianza. Cuando los subordinados directos confiaban en su líder, también supusieron que el gerente se preocupaba por ellos y estaba preocupado por su bienestar.
Nuestra investigación ha relacionado la confianza con tres comportamientos. En primer lugar, tener relaciones positivas con todos sus subordinados directos. Esto significa que desea conectarse y disfrutar de hablar con ellos. Los intereses comunes lo unen, mientras que las diferencias estimulan. Algunos miembros del equipo facilitan tener una relación positiva. Otros son más desafiantes. Esto suele ser el resultado de diferencias (edad, género, etnia u orientación política). Busque y descubra puntos en común con los miembros del equipo para fomentar la confianza mutua.
El segundo elemento de la confianza es la coherencia. Además de ser totalmente honestos, los líderes tienen que cumplir lo que prometen. La mayoría de los líderes creen que son más consistentes de lo que los demás perciben.
El tercer elemento que genera confianza es la experiencia. ¿Conoce bien su trabajo? ¿Está desactualizado en algún aspecto de su trabajo? ¿Los demás confían en sus opiniones y consejos? Los expertos pueden aportar claridad, un camino a seguir y una visión clara para generar confianza.
Al construir una relación de confianza con todos sus subordinados directos, la posibilidad de que dejen de fumar discretamente se disipa significativamente. El enfoque que los líderes adoptaron para impulsar los resultados de los empleados en el pasado no es el mismo enfoque que utilizamos hoy en día. Estamos creando lugares de trabajo más seguros, inclusivos y positivos, y debemos seguir haciéndolo mejor.
Es fácil echar la culpa de dejar de fumar silenciosamente a los trabajadores perezosos o desmotivados, pero en cambio, esta investigación nos dice que miremos dentro y reconozcamos que las personas quieren dedicar su energía, creatividad, tiempo y entusiasmo a las organizaciones y los líderes que se lo merecen.
Fuente: https://hbr.org/2022/08/quiet-quitting-is-about-bad-bosses-not-bad-employees?language=es
