Nunca he visto una inversión en tecnología tan masiva, rápida y optimista como la que hemos visto con la IA. El gasto de capital de 2025 de Google, Nvidia, Meta, Microsoft, OpenAI y Amazon supera los 900 mil millones de dólares, alcanzando casi el 3% del PIB de EE. UU.
por joshbersin
¿A qué se debe este optimismo? Las empresas están convencidas de que la IA es la tecnología de productividad del futuro, y cuanto antes logremos que nuestras empresas la adopten, mejor.
Pero hasta ahora los resultados reales han sido mixtos.
Mientras la gente está deslumbrada por las herramientas de IA, el PIB de EE. UU. ha estado cayendo (del 2,9 % en 2023 al 1,8 % estimado para 2025, con un crecimiento del -1,6 % en el primer semestre) y las ganancias se están desacelerando . Las ganancias del sector de TI aumentaron un 34 % y las de los servicios financieros un 10 %, mientras que las ganancias en todos los demás sectores se han desplomado, lo que indica que la IA ha aumentado principalmente la rentabilidad de las propias empresas de IA.
Así que esta es una historia sobre promesas, expectativas y muchas buenas ideas.
No digo que la IA no sea increíble: lo es. Revolucionamos nuestro negocio de investigación y consultoría con IA (Galileo®) y podemos crecer prácticamente sin contratar personal nuevo.
Pero para las grandes organizaciones, que tienen décadas de burocracia, títulos de trabajo y niveles, el camino hacia la productividad es complicado.
Hemos estudiado esto cuidadosamente (entrevistamos a cientos de empresas y tenemos un importante estudio en marcha) y hemos detectado decenas de buenas ideas. Solo en RR. HH. existen más de 100 casos de uso que mejoran la contratación, el apoyo a los empleados, el desarrollo y la productividad. Empresas como Standard Chartered ya utilizan IA para evaluar el rendimiento y redactar reseñas.
Pero como muestra un estudio reciente del MIT, la verdadera “reingeniería” aún está por llegar.
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El problema es el siguiente. Como explicamos en nuestro marco de cuatro etapas , es fácil que una persona use un agente para agilizar su trabajo. OpenAI descubre que el 41 % del uso total es para la “recuperación de información” , y además está el beneficio de escribir, analizar datos y encontrar respuestas a preguntas complejas. Estos trucos de productividad personal se mejoran con bastante rapidez.
Pero, en el mejor de los casos, esto mejora la productividad entre un 10 y un 20 %. ¿Cómo se logra la automatización multiproceso y se rediseña la forma de trabajar ?
Éste es el trabajo de la gerencia y eso es lo que quiero discutir.
Llevo 30 años estudiando administración, y es un camino bastante tortuoso. Para mí, se remonta al libro de Peter Drucker, El ejecutivo eficaz, que releo cada año. Desde entonces, hemos visto la gestión de Jack Welch (despedir a los burócratas), Howard Schulz ( cuidar a los empleados ) y tendencias como el liderazgo de servicio , el liderazgo valiente (Brene Brown), el capitalismo consciente (John Mackey), y luego la gestión ágil (IBM) y la holocracia (Zappos, eliminar a los gerentes, un experimento fallido).
La gestión es un terreno fértil para las ideas, y muchos modelos son bien comprendidos. (Lea ” Irresistible: Los siete secretos de las organizaciones más duraderas y centradas en el empleado ” para conocer el nuestro).
Pero no os voy a dar otra: más bien quiero discutir otra cosa.
¿Cómo está cambiando la gestión eficaz en el mundo de la IA?
Para mí, esta es la pregunta fundamental, y creo que tenemos la respuesta. Permítanme presentarles nuestros hallazgos.
Dos cosas fundamentales han cambiado
Yo diría que en la última década han cambiado dos grandes cosas: el empoderamiento y la experimentación .
- Empoderamiento: Los empleados de hoy se sienten más empoderados que nunca, por lo que los gerentes deben liderar y entrenar a sus empleados con gran autonomía, acceso a la información y herramientas poderosas. Internet y la pandemia liberaron las cadenas que teníamos sobre los empleados, y ya no volverán.
- Experimentación: gracias a la democratización de la tecnología, las empresas ya no se transforman de arriba a abajo, sino de abajo a arriba. Esto significa que los equipos de primera línea y de operaciones no solo ejecutan , sino que innovan y transforman.
Estas dos ideas, que se han debatido en el ámbito del liderazgo durante décadas, se están imponiendo en todo el mundo empresarial actual. Vivimos en un mundo inestable, y las empresas lo ignoran bajo su propio riesgo.
Observemos el caso de empresas como Microsoft y Meta, que adoptaron rápidamente la IA con una cultura de liderazgo basado en proyectos. Los líderes de Bayer, Unilever, HSBC, Mastercard, Spotify y Phillips se enorgullecen de su desempeño en equipos pequeños y empoderados, cada uno responsable de la mejora.
Hoy, a diferencia del pasado, los superhombres innovan sin esperar la decisión de un comité directivo. Experimentan, iteran e impulsan el cambio.
Aquí está la dinámica en acción (ver más abajo).
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A medida que la tecnología evoluciona a un ritmo vertiginoso, las personas y los cargos frenan el progreso de la organización. (“No es mi trabajo”).
Los superhombres rompen este patrón y asumen la responsabilidad del crecimiento. Experimentan, empoderan a las personas e impulsan cambios progresivos.
Hoy en día yo diría que las empresas con gerentes tradicionales enfrentan riesgos: riesgo de estancamiento, de menor productividad y de quedarse atrás.
Los superhombres , como descubrimos en nuestra investigación, son personas que adoptan nuevas ideas, comparten los esfuerzos pioneros de otros y aportan aplicaciones prácticas de IA a nuestros negocios sin esperar que llegue una “iniciativa” desde arriba.
¿A qué se debe este cambio hacia la primera línea? Es la naturaleza misma de la IA.
Tecnologías anteriores como el ERP, la nube e incluso la telefonía móvil requerían grandes inversiones de ingenieros de TI y software para su desarrollo. Un empresario o gerente tenía que esperar la llegada de un nuevo sistema CRM o ERP, y se necesitaban años de inversión para que estas tecnologías funcionaran.
La IA, en cambio, es la tecnología democratizadora definitiva. Todos pueden aprender a usarla, y los más innovadores y creativos pueden ser, de hecho, los más jóvenes o los menos experimentados. ¿Por qué? Simplemente “aprenden haciendo”, sin las trabas de nuestras antiguas prácticas informáticas.
Este efecto Supertrabajador convierte a todos en potenciales trabajadores de alto rendimiento y, en realidad, reduce el valor de la experiencia (Reid Hoffman lo llama SuperAgencia ).
Las nuevas ideas pueden surgir de cualquier parte, y aquellos más cercanos al cliente o al proceso pueden ser los que mejor innovan.
Todavía necesitamos gobernanza de TI, calidad de datos y estándares de seguridad, pero una vez que eso esté en su lugar, la gente crea de maneras espectaculares.
Nuestra empresa cuenta ahora con más de 30 páginas de casos de uso detallados que nuestros clientes han descubierto en Galileo. Cuanto más los compartamos, más rápido podrán aprender otros. Este es el tipo de comportamiento de “supergerente” que necesitamos en la era moderna.
¿Qué pasa con las ideas tradicionales de supervisión, gestión del trabajo, retroalimentación y evaluación del desempeño?
La IA facilita esta labor al monitorizar lo que hacen las personas, lo que permite a los líderes pensar de forma más estratégica y optimizar el sistema en lugar de supervisar a cada individuo. Libera tiempo de la supervisión para que los gerentes se centren en la capacitación, la mentoría, la colaboración y el rediseño del trabajo.
Es por esto que yo diría que los gerentes nunca desaparecerán por completo.
La gestión y la supervisión del desempeño se convierten en los “principios básicos” de la gestión, y son la reingeniería, la experimentación y el crecimiento los que diferencian a los mejores.
¿Cómo nos convertimos en expertos y superinstruidos en IA? ¿Cómo nos mantenemos al día a medida que estas cosas se vuelven cada vez más inteligentes? Pues bien, los superhombres no solo son líderes fuertes, sino que crean una cultura de aprendizaje y aprovechan la experiencia donde la encuentran.
¿Qué pasa con los comportamientos de los gerentes de línea dura: evaluación, competencia y presionar a la gente para que haga más?
Estos valores siguen siendo importantes, pero ahora se replantean en el contexto del aprendizaje y el crecimiento, no solo de “hacer tu trabajo” tan rápido y con tanto esfuerzo como puedas. Por ejemplo, “¿Qué has aprendido hoy?” frente a “¿Qué has hecho por mí hoy?”.
Y recuerda, los supertrabajadores no son robots, son personas. Necesitan herramientas, apoyo y una mentalidad de crecimiento para prosperar. Los superhombres aportan confianza, apoyo y empatía a este camino, lo que nos permite aprender, reinventarnos y crecer.
Quizás no necesitemos menos gerentes, sino otros
Esto nos lleva entonces a la pregunta del día: ¿La IA eliminará por completo la necesidad de gerentes?
Si solo supervisas el trabajo, la respuesta podría ser sí. Este tipo de actividad será coordinada por agentes y parte de este “trabajo inútil” (o lo que siempre llamamos “trajes vacíos”) desaparecerá.
Pero eso no es nada nuevo; llevamos décadas con el problema del “traje vacío”. En el nuevo mundo, donde los individuos operan como supertrabajadores , diferenciamos a los líderes por su cambio e innovación, no solo por su desempeño. Los trajes vacíos desaparecen de la noche a la mañana.
Los superhombres también coordinan la innovación entre equipos. Apuestan por proyectos de productividad y detienen el trabajo en ideas que no dan resultados. Además, reúnen a las personas para impulsar el intercambio de conocimientos, la alineación y las prioridades que se adaptan al resto de la empresa. ( Galileo para Gerentes está diseñado para enseñar esta habilidad).
No estoy convencido de que estemos perdiendo a los mandos intermedios; más bien, estamos redefiniendo su función. Las empresas que promueven comportamientos de superhombres prosperarán en este nuevo mundo.
Fuente: https://joshbersin.com/2025/09/the-rise-of-the-supermanager-a-new-role-in-the-world-of-ai/