Una de las maneras más claras de comprender qué ha representado la gestión del conocimiento (GC) en las últimas décadas es examinar en qué se ha centrado consistentemente. La revisión de Barley, Treem y Kuhn¹ sobre dos décadas² de la literatura sobre GC hace precisamente eso. Su trabajo ofrece valiosas perspectivas sobre cómo se ha conceptualizado la GC, qué problemas ha buscado resolver y cómo se ha enmarcado el conocimiento mismo. También destaca los supuestos generales subyacentes que dan forma al campo. Al rastrear las áreas de enfoque recurrentes de la GC, podemos ver mejor qué se ha marginado.
Gestión del conocimiento: el concepto
Para empezar, el análisis de Barley y sus colegas revela un campo centrado principalmente en mejorar la eficacia organizacional mediante el uso estratégico del conocimiento. En la literatura especializada, la gestión del conocimiento (GC) se concibe como un conjunto de prácticas y tecnologías destinadas a aumentar la eficiencia (hacer las cosas mejor y más rápido), asegurar la ventaja competitiva (obtener una posición superior en el mercado mediante un uso más inteligente del conocimiento), impulsar la mejora del rendimiento (aumentar la productividad individual, de equipo u organizacional) y posibilitar la creación de valor (transformar el conocimiento en beneficios económicos u operativos). En este contexto, el conocimiento se trata como un recurso manejable, algo que debe capturarse, codificarse, integrarse y/o protegerse, y finalmente implementarse. La investigación de Barley y sus colegas contribuye a revelar la estrechez de las ambiciones de la GC convencional y, por lo tanto, sugiere también dónde pueden residir sus límites.
Barley y sus colegas afirman que la gestión del conocimiento (GC) resurgió en la década de 1990, principalmente para ayudar a las organizaciones a equilibrar sus flujos internos de conocimiento de manera estratégica. En una economía cada vez más definida por los activos intangibles, la GC se posicionó como la encargada de gestionar este recurso tan valioso. El principal desafío radicaba en comprender cómo opera el conocimiento en contextos organizacionales específicos. El desarrollo de la GC estuvo estrechamente ligado a los cambios en las condiciones socioeconómicas, la globalización y los avances tecnológicos, factores que potenciaron la importancia del conocimiento como activo organizacional. Enmarcada por los académicos como una iniciativa estratégica, la GC se concibió como el enfoque de resolución de problemas gerenciales centrado en identificar e implementar prácticas que maximicen el valor derivado del conocimiento. Esto requería un equilibrio óptimo entre el conocimiento diferenciado (especializado), que permite la expansión y la innovación, y el conocimiento integrado (compartido), que promueve la coordinación y la eficiencia.
Barley y sus colegas identifican tres temas recurrentes en la conceptualización del conocimiento por parte de los académicos: su explicitud, su ubicación y la importancia de su puesta en práctica. El primer tema, la explicitud, se refiere a la distinción entre conocimiento explícito y tácito, es decir, que se encuentra tanto dentro como fuera de los individuos. El segundo tema se refiere a dónde reside el conocimiento: dentro de los individuos, los colectivos o los sistemas, y si puede pasar de uno a otro y viceversa. El tercer tema cuestiona si el conocimiento se comprende mejor como un objeto estático que se posee o como un proceso dinámico que se pone en práctica. Estos debates dan forma a las tensiones fundamentales en la teoría de la gestión del conocimiento; sin embargo, como muestran los autores, la tendencia dominante ha sido tratar el conocimiento como algo poseíble, manejable y que existe principalmente para servir a la organización.
Entre las principales motivaciones para la gestión del conocimiento se incluyen la integración de diversas formas de conocimiento para mejorar la eficacia organizativa, la codificación del conocimiento tácito en formas explícitas para una mayor utilidad y el uso estratégico del conocimiento para la innovación y la ventaja competitiva.
Los estudios sobre gestión del conocimiento (GC) de principios de los 90, como la visión de la empresa basada en el conocimiento³ , enfatizaban el conocimiento como un motor fundamental de la capacidad y el desempeño organizacional. Con el tiempo, la GC evolucionó hasta convertirse en una práctica gerencial general que resalta la importancia de las inversiones en tecnología, capital humano y procesos, áreas que impactan la gestión eficaz de los flujos de conocimiento.
Esta perspectiva gerencial se centra principalmente en el interior de la organización, está orientada a la eficiencia y busca contener el conocimiento dentro de ella. Se presta muy poca atención a las dimensiones más abiertas, plurales y relacionales del conocimiento.
Áreas clave de la gestión del conocimiento
Barley y sus colegas identificaron cuatro trayectorias generales a través de las cuales se ha teorizado y practicado la gestión del conocimiento: integración, diferenciación, transformación y preservación del conocimiento.
Estas trayectorias representan formas distintas pero superpuestas de definir el propósito de la gestión del conocimiento (GC), y coexisten dentro de los sistemas organizacionales en lugar de funcionar como categorías mutuamente excluyentes. La Figura 3 resume su representación proporcional en la muestra analizada. Según su investigación, Barley y sus colegas descubrieron que la integración del conocimiento diferenciado (84,5 %) ha sido, con diferencia, el foco de mayor interés.
Barley y sus colegas identifican múltiples razones para priorizar los procesos de integración. Un factor clave es la visión persistente del conocimiento tácito como una barrera para una gestión del conocimiento eficaz. El conocimiento tácito, al ser específico del contexto y a menudo difícil de articular, se presenta como un obstáculo que las organizaciones deben superar para aprovechar todo el potencial de sus recursos de conocimiento.
Este enfoque ha llevado a centrarse en mecanismos para convertir el conocimiento tácito en explícito o facilitar su transferencia transfronteriza. Además, la recombinación del conocimiento existente se ha considerado una fuente fundamental de innovación, lo que refuerza aún más el énfasis en la integración. Barley y sus colegas afirman que la premisa predominante es que la ventaja competitiva a menudo no proviene de la creación de conocimiento completamente nuevo, sino de la integración estratégica de activos de conocimiento preexistentes.
La investigación centrada en la integración del conocimiento también está vinculada a los desafíos prácticos que enfrentan las organizaciones en la gestión de los flujos de conocimiento. A principios de los 90, durante el desarrollo de la gestión del conocimiento (GC), las empresas tuvieron dificultades para capturar, transferir e integrar el conocimiento existente en sus sistemas organizacionales. Estos desafíos coincidían estrechamente con los objetivos operativos de la integración, como la optimización de los procesos de intercambio de conocimiento y la mejora de la eficiencia en la toma de decisiones, lo cual tuvo gran repercusión tanto entre profesionales como entre académicos. En consecuencia, los procesos de integración se convirtieron en sinónimo de éxito en la GC, relegando a un segundo plano la exploración de otras vías, como la diferenciación del conocimiento y el mantenimiento de la especialización.
Barley y sus colegas explican además que el sesgo hacia el interés en la integración se ve reforzado por su alineación con métricas de desempeño medibles a corto plazo, que suelen priorizarse en los estudios de gestión estratégica. Los beneficios tangibles de la integración del conocimiento, como la mejora de la productividad y los resultados de innovación, la han convertido en un foco atractivo tanto para la investigación como para la práctica organizacional. En contraste, trayectorias como la diferenciación hacia la diferenciación o la integración hacia la diferenciación se estudian con menos frecuencia, ya que sus beneficios suelen ser indirectos, dependen del contexto o se materializan en horizontes temporales más amplios.
A pesar del predominio de la investigación centrada en la integración, la revisión de Barley y sus colegas subraya la existencia de trayectorias de conocimiento alternativas que abordan la dinámica de la diferenciación y la especialización. Estas trayectorias enfatizan la necesidad de que las organizaciones equilibren los esfuerzos de integración con mecanismos que preserven o generen conocimiento especializado, reconociendo que una gestión del conocimiento eficaz implica gestionar las tensiones inherentes entre integración y diferenciación. Barley y sus colegas argumentan que ignorar estos procesos alternativos limita el alcance conceptual y práctico de la gestión del conocimiento, lo que sugiere la necesidad de un enfoque más integral para comprender la dinámica del conocimiento. Si bien su revisión no abarca toda la investigación en el campo de la gestión del conocimiento, sí traza claramente las direcciones predominantes y los supuestos subyacentes que han dado forma a su desarrollo.
Sin duda, la gestión del conocimiento (GC) seguirá desempeñando un papel fundamental en el futuro debido a su relevancia para una serie de nuevos y apremiantes desafíos empresariales. La GC es esencial para gestionar el conocimiento en contextos multisede, multilingües y multiculturales. Al mismo tiempo, las estructuras organizativas más ágiles exigen cada vez más a los empleados que trabajen de forma más inteligente y rápida, lo que aumenta aún más la importancia de las prácticas eficaces de gestión del conocimiento.
La movilidad de la fuerza laboral moderna también ha introducido el riesgo constante de amnesia corporativa, donde la pérdida de personal clave puede interrumpir la continuidad y la memoria institucional. Los rápidos avances tecnológicos siguen acelerando la conectividad y los tiempos de respuesta, lo que hace que el acceso oportuno al conocimiento relevante sea más crucial que nunca.
Finalmente, en una era de creciente desinformación y manipulación informativa, la gestión del conocimiento (GC) se erige como una fuerza contraria vital⁴ , que apoya la verificación, la organización y la difusión responsable del conocimiento para salvaguardar la toma de decisiones informadas. Si la relevancia de la GC para el futuro es indiscutible, ¿debería seguir priorizando la eficiencia integrativa por encima de todo, o su vitalidad a largo plazo podría depender de dar mayor cabida a otras trayectorias de conocimiento desatendidas?
Fuente: Koskinen, HM (2025). El concepto emergente de gestión responsable del conocimiento (rKM): identificación y formulación de los principios fundamentales de la rKM. (Tesis de maestría, Universidad LUT).
Imagen de cabecera creada por Hanna M. Koskinen con ChatGPT.
Referencias e información adicional:
- Barley, WC, Treem, JW y Kuhn, T. (2018). Valoración de múltiples trayectorias del conocimiento: una revisión crítica y una agenda para la investigación en gestión del conocimiento. Academy of Management Annals, 12 (1), 278-317.
- 1996 – 2015.
- Grant, RM (1996). Hacia una teoría de la empresa basada en el conocimiento. Strategic Management Journal, 17 (S2), 109-122.
- Dalkir, K. (2023). Gestión del conocimiento en teoría y práctica. Routledge.