Las organizaciones y los líderes empresariales están luchando por ganarse la confianza de sus trabajadores, y es un problema creciente.
por Jessica Davies
Lo que es peor: parece que el sentimiento es mutuo.
Y como en cualquier relación infeliz, las represalias de ambas partes son duras. En el arsenal del empleador: despidos, órdenes de regreso a la oficina, poca transparencia con los trabajadores y tácticas de vigilancia digital poco fiables. En el lado del empleado: renuncias discretas , actuar según su salario y, por supuesto, la renuncia efectiva.
Si se pregunta a la mayoría de los ejecutivos sobre la confianza interna, la mayoría coincidirá (o al menos apreciará la lógica) en que es el pilar fundamental para una cultura organizacional sólida, una alta productividad y la satisfacción de los empleados, todo lo cual suele correlacionarse con el éxito empresarial. La mayoría (88%) de los 14.000 líderes encuestados por Deloitte en su informe Tendencias de Capital Humano 2024 , publicado a principios de febrero, afirmó que un mayor enfoque en la confianza y la transparencia entre los trabajadores y su organización es importante para el éxito empresarial, pero solo el 13% afirmó estar logrando avances significativos en ese sentido. Apenas el 16% de los trabajadores afirmó confiar en su empleador. Numerosos informes recientes también han destacado una importante desconexión entre empleadores y empleados, y no hay indicios de que esté disminuyendo.
Entonces, ¿por qué la confianza está en tan delicado equilibrio?
Como ocurre con la mayoría de las tendencias pospandémicas, la respuesta es compleja. Pero el punto de inflexión llegó justo cuando los empleadores empezaron a impulsar la vuelta a la oficina, enfatizó Christy Pruitt-Haynes, quien cuenta con más de 20 años de experiencia en RR. HH. y es una destacada profesora de liderazgo y rendimiento en el Neuroleadership Institute, una consultora con respaldo neurocientífico que asesora a más del 68 % de las empresas Fortune 100, incluyendo Microsoft, Netflix y Zoom, sobre cultura laboral, estrategias de liderazgo, habilidades de gestión, diversidad, equidad e inclusión.
Fue entonces cuando la confianza empezó a desplomarse: cuando los empleados se dieron cuenta de que sus empleadores no confiaban lo suficiente en ellos como para trabajar de forma autónoma o cuando no estaban físicamente en el mismo lugar, dijo. Y muchos sintieron que la flexibilidad que permitió la pandemia se estaba rescindiendo. “Cuando los empleadores exigieron que la gente regresara, fue una señal directa de que realmente no les creían. No creían que estuvieran haciendo el trabajo”, dijo Christy Pruitt-Haynes.
Luego llegó la oleada de despidos de 2023. Muchos de estos se comunicaron mal a los empleados, en un momento en que las propias empresas aún parecían tener estabilidad financiera, y la desconfianza y el distanciamiento de los empleados con sus empleadores se dispararon, enfatizó.
“Sin confianza, hay mucha incertidumbre en la relación”, afirmó Pruitt-Haynes. “Y los empleados no tienen una idea clara de qué esperar de un día para otro. Ese nivel de incertidumbre, ese nivel de cuestionamiento ‘¿qué va a pasar conmigo?’, genera mucho agotamiento y ansiedad, y nadie quiere quedarse en una situación así”, añadió. El resultado: una alta tasa de deserción laboral y una erosión gradual de la lealtad de los empleados. Pero, independientemente del revuelo en
torno a tendencias como la renuncia silenciosa, la mayoría de los empleados desean estar comprometidos con su trabajo (el 41 % de los empleados afirmó ser su mayor deseo, según una encuesta reciente de Gallup ). Y aunque la ansiedad por la IA es real, muchos trabajadores también desean aprovechar esta tecnología en rápido desarrollo. Necesitan que sus empleadores confíen en que ellos también desean hacerlo y actúen en consecuencia.
Restaurar la confianza en todos los niveles de las organizaciones será crucial en 2024, no solo para el bienestar de las personas, sino también para el de las empresas. Hablamos con diversos expertos en el ámbito laboral para descubrir cómo se puede evitar esta crisis de confianza.
01 – El mal uso de los datos de los empleados es un asesino de la confianza
Comunicarse con mayor transparencia con los empleados ha sido un cliché común en el liderazgo durante varios años. Pero ya no se trata solo de una comunicación unidireccional entre los líderes ejecutivos y sus trabajadores o accionistas. Hoy en día, la “transparencia” organizacional es más profunda, gracias al tipo de tecnologías digitales que se están implementando (para bien o para mal). Sin embargo, existe un creciente temor de que el tren de la transparencia se esté desviando del buen camino.
Una empresa ahora puede rastrear las pulsaciones de teclas y los movimientos del ratón de un trabajador , extraer datos de sus calendarios y correos electrónicos, o monitorear grabaciones de audio y vídeo de los trabajadores en llamadas con clientes, todo con el pretexto de monitorear la productividad. Sin embargo, esta intensa forma de vigilancia digital está erosionando la confianza, enfatizó Sue Cantrell, vicepresidenta de productos y estrategias laborales de Deloitte.
Hoy en día, casi todo se puede hacer transparente, incluyendo a los trabajadores y su forma de trabajar. Y esto pone de relieve que la transparencia es casi una mina de oro: si se hace bien, puede aumentar la confianza, pero también puede ser una mina terrestre y mermarla significativamente, ya que la otra cara de la transparencia es la privacidad, afirmó Cantrell.
El informe de Deloitte de 2024 también demostró que el uso responsable de los datos de los empleados genera (¡sorpresa!) confianza. Cuando los trabajadores confían en el enfoque de su organización respecto al uso responsable de los datos, tienen un 35 % más de probabilidades de confiar en ella, según el informe. Sin embargo, solo el 37 % de los trabajadores confía en que su organización utiliza los datos laborales y de la fuerza laboral de forma altamente responsable.
“Uno de los puntos que discutimos sobre la transparencia es que nunca se debe usar para monitoreo o vigilancia de IA con consecuencias punitivas, que es en parte lo que hace el seguimiento de la productividad”, dijo Cantrell. “En cambio, se busca usar todos estos nuevos datos para generar confianza en la fuerza laboral, utilizándolos para lograr mejores resultados tanto para las personas como para la empresa”.
Esto implica un cambio de mentalidad para los ejecutivos: en lugar de registrar la actividad (mediante clics del ratón o pulsaciones de teclas, por ejemplo) y las horas trabajadas, centrarse en el seguimiento de los resultados humanos: la calidad del trabajo y su progreso. «Muchas organizaciones simplemente recopilan cualquier tipo de datos que pueden y los hacen transparentes, y esa no es necesariamente la manera de generar confianza», añadió.
Pero si se rastrean datos de empleados, asegúrese de que los datos estén agregados y anonimizados (lo cual es fundamental) y permítales optar por ello para que sepan cómo y por qué se recopilan.
“Es necesario actualizar el concepto de transparencia”, añadió Cantrell. “La gente simplemente asume que una mayor transparencia y confianza son mayores, pero asumen que esto significa simplemente que los líderes compartan información sobre la estrategia o las prioridades de su organización con los trabajadores. Eso sin duda genera confianza, pero hoy en día existen tantas formas de transparencia que es mucho más compleja y matizada, y corremos un riesgo real de dañar la confianza si no logramos este equilibrio”, afirmó.
02 – Garantizar la confianza empieza desde arriba
Steve Hyde, fundador y director ejecutivo de 360xec Executive Search, una firma de cazatalentos especializada en la colocación de ejecutivos de alto nivel, con sede en Londres, coincide en que es urgente restaurar la confianza en las empresas. “Parte del desafío de la confianza radica en que no existe dentro de la propia alta dirección”, afirmó. “Los altos ejecutivos no son tan funcionales como quisieran creer. Es un lugar solitario en la alta dirección”.
Eso, sumado a la creencia inherente entre los altos ejecutivos de que sus empleados deben confiar en ellos debido a su posición e influencia dentro de la empresa, es parte del problema, enfatizó Hyde. “Ustedes [los líderes ejecutivos] no tienen derecho a eso. Su palabra no es más importante que la de ellos en su contenido y no son más confiables que ellos hasta que se hayan ganado el derecho a esa confianza”, dijo. Asegurarse de que su comportamiento sea consistente los encaminará hacia una mayor confianza entre los empleados, enfatizó.
Prestar atención a las necesidades de los empleados también debe ser un imperativo cultural que todo el equipo ejecutivo adopte, no solo RR. HH. De esta manera, es menos probable que la estrategia centrada en las personas sea descartada por ejecutivos más cínicos, interesados únicamente en métricas empresariales sólidas, y no en su relación.
En ese sentido, los directores de recursos humanos (CHRO) y los directores de informática (CIO) necesitan confiar más entre sí y colaborar más estrechamente para alcanzar los mismos objetivos, enfatizó Cantrell. El informe Tendencias de Capital Humano de Deloitte se refiere a este concepto como “RR. HH. sin límites”. Normalmente, RR. HH. es el guardián de la privacidad de los datos de los trabajadores, junto con el riesgo. Pero, por lo general, son los departamentos de TI los que deciden qué datos de los trabajadores se rastrean, enfatizó Cantrell.
“Ellos [RR. HH.] no necesitan hacerlo de forma aislada”, afirmó. RR. HH. necesita trabajar en estrecha colaboración con TI, con la empresa y con los propios trabajadores, como la otra dimensión de lo que llamamos RR. HH. sin fronteras: derribando las barreras entre los líderes de RR. HH. y los propios trabajadores para cocrear las prácticas. Si queremos tener prácticas y políticas de transparencia en torno a los datos de los trabajadores, necesitamos involucrar a los propios trabajadores en su creación”.
03 – Comparte el éxito con los empleados
Todos somos culpables de abusar de generalizaciones radicales cuando se trata de las actitudes de las diferentes generaciones hacia el trabajo. Pero no son solo los trabajadores de la Generación Z los que se sienten desatendidos en su desarrollo profesional, según un informe de la consultora de RR. HH. INTOO y Workplace Intelligence, publicado la semana pasada. Dos tercios (63 %) de los trabajadores afirmaron que su empleador se preocupa más por su productividad que por su desarrollo profesional, y el 54 % se siente completamente solo en su organización en lo que respecta a su desarrollo profesional. Además, el 25 % de los empleados (y el 44 % de los trabajadores de la Generación Z) afirman que probablemente renunciarán en los próximos seis meses como resultado directo, según el mismo informe, que encuestó a 800 líderes de RR. HH. y 800 empleados a tiempo completo en EE. UU.
“Hay un aumento de empleados que buscan algo más”, dijo Mira Greenland, directora de ingresos de INTOO. “Queremos más de nuestros trabajos y el equilibrio que todos deseamos en nuestras vidas, ya sea después de la COVID-19 o con esta nueva mentalidad de la Generación Z, que no solo busca un trabajo, sino un camino que se alinee con sus valores y ambiciones”.
Parte de esto se debe a la flexibilidad en sus horarios de trabajo, y para otros, esas recompensas se traducen en un desarrollo profesional adecuado. El informe de INTOO también destacó que el 46 % de los empleados afirmó que su gerente no sabe cómo ayudarlos con su desarrollo profesional. “Hay que saber cómo generar confianza, hay que saber cómo capacitar a los empleados, en lugar de simplemente supervisarlos”, afirmó Greenland.
Greenland mencionó una conversación reciente que tuvo con un empleador sobre la inversión en capacitación. Su razonamiento para una menor inversión fue que los empleados simplemente no permanecen en la empresa lo suficiente como para justificarla. Antes, cuando las personas se quedaban más de 10 años, esa compensación por la inversión era más evidente. Ahora, algunos empleadores lo perciben como una batalla perdida: invierten en capacitación solo para descubrir que la persona se va para usar estas nuevas habilidades en beneficio de otra empresa. Pero ella aconseja abandonar esta forma de pensar.
La realidad es que la relación empleador-empleado requiere una atención real. Hyde, quien también es miembro de la junta directiva de numerosas startups, incluida la empresa de biotecnología Tensei, tiene una forma práctica de recordar cada eslabón crítico en la cadena de valor del empleador: B a E, B a G, C. “Promueva la comunicación con sus empleados, con sus socios comerciales, con el gobierno cuando sea necesario y con los ciudadanos. Los ciudadanos impulsan al gobierno, los gobiernos pueden influir en su negocio, sus socios comerciales pueden ser influenciados por el gobierno, lo que a su vez influirá en su negocio, y lo más importante para su negocio son sus empleados. Partiendo de esa base, cuide a sus empleados, hable con ellos, sea abierto y honesto con ellos; es asunto suyo, no solo suyo”.
Fuente: https://www.worklife.news/culture/its-a-landmine-why-does-no-one-trust-each-other-at-work/