El dinero puede cambiar el comportamiento, pero no genera motivación. El verdadero compromiso surge del reconocimiento significativo, no de incentivos basados en métricas.
por Eryc Eyl
El uso de incentivos monetarios para influir en la motivación de los empleados se ha convertido en una práctica de gestión tan común como los PCGA y el modelo Lean. Sin embargo, estos enfoques tienen una eficacia limitada e incluso pueden ser perjudiciales. En un momento en que todos los lugares de trabajo necesitan centrarse más en las personas, es hora de ir más allá de los sobornos y, en su lugar, desarrollar enfoques de reconocimiento verdaderamente significativos que ayuden a cultivar una cultura centrada en las personas.
Antes de seguir leyendo, piensa en alguna ocasión en la que recibiste un reconocimiento especialmente significativo en el trabajo (o en otro lugar). ¿Cuál fue? ¿Cómo te sentiste? ¿Qué efectos duraderos tuvo, si los hubo? ¿Y cómo se compara ese reconocimiento con la promesa de una bonificación monetaria, o la retención de una bonificación, basada en algún resultado o logro importante?
Las desventajas de vincular el dinero a las métricas
El dinero es importante y necesario. A la mayoría nos gusta comer y vivir en casa, así que el dinero viene muy bien.
Pero existe una diferencia entre los salarios y los incentivos financieros: los primeros forman parte del intercambio de valor inherente a un contrato de trabajo, mientras que los segundos se centran estrictamente en comportamientos o resultados específicos. Los primeros compensan a las personas, los segundos las manipulan.
En otras palabras, si los salarios son la electricidad que impulsa el automóvil de un empleado, entonces los incentivos financieros son alguien en el asiento del pasajero, agarrando el volante.
Numerosas investigaciones sugieren que vincular los incentivos monetarios al rendimiento laboral puede ser perjudicial y contraproducente, especialmente cuando se busca fomentar una cultura centrada en el ser humano. En 2018, Forrester publicó un importante informe de investigación titulado ” Por qué pagar a los empleados por ofrecer una buena experiencia del cliente es una mala idea “, que detallaba los efectos negativos de los incentivos monetarios. Si bien la investigación de Forrester se centró específicamente en los sobornos relacionados con la experiencia del cliente, sus hallazgos son más generales.
Si bien las intenciones de los líderes pueden ser buenas para vincular las métricas con la remuneración variable, la investigación de Forrester identifica cómo esto conduce a cuatro comportamientos negativos que van en contra de la estrategia que se supone que deben respaldar. En lugar de fomentar comportamientos más centrados en el ser humano, las organizaciones que sobornan a sus empleados para mejorar la experiencia del cliente obtienen lo siguiente:
- Mendicidad : Los empleados ruegan a los clientes que les den una calificación positiva. “Dame un 10 o me despiden” es la versión extrema de esto, y resulta que no crea una experiencia positiva para el cliente. Dado que esta mendicidad ocurre al final de la experiencia, desalienta la retroalimentación sincera del cliente y crea una impresión negativa considerable que influye en su percepción de la organización.
- Resistencia : Dado que la métrica ahora implica riesgos, los líderes se resisten a realizar cambios en las métricas o la metodología. Esto significa que el enfoque no puede evolucionar para adaptarse a las expectativas cambiantes de los clientes ni a otras evoluciones en el contexto empresarial más amplio.
- Exigente : Este comportamiento es probablemente el menos comentado y la consecuencia no deseada más importante. Ofrecer una buena experiencia al cliente, por ejemplo, es esencialmente un acto altruista, basado en el instinto intrínsecamente humano de cuidar a los demás. Los incentivos monetarios transforman esto en un quid pro quo transaccional, en el que los empleados creen que se espera que atiendan a los clientes solo a cambio de un incentivo monetario. Parafraseando al experto en desarrollo de liderazgo John Whitmore: «Si usas zanahorias y palos, recibirás burros».
Por qué creemos que debemos sobornar a la gente para que haga un buen trabajo
El impulso detrás del uso de sobornos en el trabajo proviene en gran medida de suposiciones no examinadas sobre nuestros semejantes. En el libro ” El Lado Humano de la Empresa “, el profesor del MIT Douglas McGregor sugirió que los gerentes se ven influenciados por una de dos teorías sobre la motivación humana, a las que llamó Teoría X y Teoría Y. Los gerentes de la Teoría Y creen que las personas están intrínsecamente motivadas para hacer su mejor trabajo. Los gerentes que se adhieren a la Teoría X asumen que las personas no harán lo correcto si se les deja a su suerte, sino que necesitan ser manipuladas y controladas. Estos gerentes de mando y control dan a los empleados guiones, políticas rígidas, estándares de calidad, reglas exhaustivas y, por supuesto, sobornos para influir en su comportamiento.
El enfoque de gestión de la Teoría X tiene al menos dos consecuencias negativas. En primer lugar, reduce la autonomía y la autoeficacia humanas, lo que provoca desconexión al perder atributos clave para un trabajo satisfactorio. En segundo lugar, reduce la flexibilidad de respuesta. Dado que la mayoría de los comportamientos centrados en el ser humano en el trabajo son resultado de una profunda conciencia situacional, adaptándose y respondiendo a las particularidades de cada persona y cada interacción, esta falta de flexibilidad hace que el trabajo sea menos humano.
Si has crecido en contextos corporativos como yo, probablemente hayas escuchado el cliché de que lo que se recompensa se repite. Suena cierto en parte porque se alinea con la mentalidad de la Teoría X, tan prevalente, pero también porque contiene aliteración y una fuerte métrica poética (consulta la investigación de Matthew McGlone y Jessica Tofighbakhsh sobre el “efecto de la rima como razón” para más información). La metáfora mecanicista de recompensas y resultados también tiene una simplicidad atractiva. Pero si alguna vez has sido humano, sabes que no somos tan simples como sugiere la mentalidad de “aprieta una palanca y obtén un premio”.
La afirmación de que los humanos repetimos las acciones por las que somos recompensados no es del todo falsa, por supuesto. Pero es una perspectiva incompleta que presenta a las personas como autómatas que funcionan con monedas y que no harán su mejor contribución a menos que obtengan algo a cambio. Además, genera algunos efectos secundarios indeseables.
En primer lugar, los sobornos pueden ser eficaces en el corto plazo, pero como cortocircuitan las motivaciones superiores que nos hacen humanos, no conducirán a los cambios de mentalidad y creencias necesarios para un verdadero enfoque humano y tendrán un efecto negativo en el largo plazo.
En segundo lugar, la mayoría de las investigaciones sobre incentivos monetarios demuestran que son eficaces para fomentar comportamientos repetitivos y rutinarios. Sin embargo, también muestran efectos negativos en comportamientos más complejos, prosociales y centrados en el ser humano, como la empatía, la colaboración, la creatividad y la proactividad.
El mito de que solo el dinero motiva a las personas está muy extendido. Es cierto que si se pregunta a las personas qué las motiva en el trabajo, lo primero que probablemente mencionarán serán las recompensas instrumentales, como la remuneración. Pero las investigaciones sobre la motivación humana han descubierto que se trata de recompensas más idealistas, como el propósito, la importancia, la conexión, el crecimiento, el progreso y la autonomía. La investigación de Daniel Kahnemann demostró que el dinero puede motivarnos cuando no ganamos lo suficiente, pero una vez cubiertas las necesidades básicas de una persona, el dinero adicional no aumenta nuestra motivación.
En lugar de sobornar, trate de notar y celebrar
Entonces, ¿qué deberíamos hacer en lugar de sobornar a la gente? Para humanizar el trabajo, debemos analizar por qué hemos aceptado que las recompensas y el reconocimiento son inseparables o sinónimos. En cambio, deberíamos considerar cómo podríamos reconocer y celebrar intencionalmente las actitudes, mentalidades y comportamientos centrados en el ser humano.
Como líderes que desean cultivar una cultura centrada en el ser humano profunda y duradera, no solo lograr que las personas se comporten como si lo fueran por un tiempo, nuestra labor es observar cuándo las personas exhiben las actitudes, mentalidades y comportamientos que respaldan el enfoque centrado en el ser humano, y celebrarlo. En mi libro, “Deja de involucrar a los empleados: Empieza a hacer que el trabajo sea más humano”, esta es la esencia de Embrace, una de las disciplinas esenciales de un líder centrado en el ser humano.
Observar requiere que nos sintonicemos conscientemente con lo positivo. Si eres como yo, te criaron para creer que la habilidad más importante de un líder es detectar lo que está mal y solucionarlo. Pero ahora nos estamos entrenando para, como dijo Ken Blanchard, descubrir a la gente haciendo algo bien.
5 atributos del reconocimiento eficaz de los empleados
Una vez que nos damos cuenta, celebramos. Pero si piensas que esto significa pastel, globos, payasos, un DJ y una tarjeta de regalo de Olive Garden, permíteme desglosar los cinco atributos de un reconocimiento o celebración eficaz. La mayoría de los programas de reconocimiento corporativo fallan en al menos uno de estos atributos.
Personalizado
En primer lugar, una celebración eficaz es personalizada. Esto significa que el destinatario la valora y se siente valorado. Para algunos, un ramo de flores enviado a domicilio es valioso. Para otros, es una nota de agradecimiento escrita a mano. Hay quienes prefieren grandes celebraciones públicas frente a todo el equipo. Otros prefieren una conversación individual. Por supuesto, para lograr este nivel de personalización, es necesario conocer a las personas con las que se trabaja y comprender sus necesidades, aspiraciones, miedos y motivaciones individuales.
Frecuente
Además, una celebración eficaz es la frecuencia. Celebrar pequeñas veces a la semana (o incluso a diario) actitudes, mentalidades y comportamientos centrados en el ser humano será mucho más efectivo que hacerlo trimestral o anualmente. Celebre con frecuencia y no tema agradecer demasiado.
Importante
Una celebración eficaz también debe ser relevante. Esto significa que sirve para reforzar las actitudes, mentalidades y comportamientos que la organización valora y la contribución de cada persona. Una placa por 20 años de servicio es excelente, pero no transmite nada sobre lo que la organización busca cultivar (excepto, quizás, la perseverancia). Reconocer y celebrar comunica a toda la organización lo que más se valora, así que asegúrese de reconocer y celebrar las actitudes, mentalidades y comportamientos que son importantes para su cultura centrada en el ser humano.
Específico
Para que nuestras celebraciones sean efectivas, también deben ser específicas. Necesitamos contarles a nuestros semejantes exactamente qué notamos y por qué lo celebramos. A todos nos encanta oír “¡Buen trabajo!”, pero el valor de esas dos palabras en nuestra cultura centrada en el ser humano es mínimo. En lugar de eso, prueba estas pequeñas ideas para que tu celebración sea más específica:
- “¡Buen trabajo!” No dudes en empezar por ahí.
- “Me di cuenta de que…” Aquí, inserte la actitud, mentalidad o comportamiento centrado en el ser humano que exhibió la persona.
- “Eso es importante porque…” Esta es tu oportunidad de conectar lo que observaste con tu estrategia y valores. Por ejemplo, “Eso es importante porque nos esforzamos por ser el servicio de control de plagas más centrado en el cliente en nuestro código postal”. Esta frase debe transmitir la relevancia de lo que observaste.
- Y luego concluya con un sincero “gracias” que los mire a los ojos.
Oportuno
Finalmente, la celebración efectiva es oportuna. Es decir, ocurre tan pronto como sea prácticamente posible tras notar la actitud, mentalidad o comportamiento valorado. Con cada hora, día, semana o mes que transcurre entre notar y celebrar, el valor se erosiona. Observe y celebre lo más simultáneamente posible.
Es hora de ir más allá de los sobornos
Cuando nos tomamos el tiempo de observar y celebrar las actitudes, mentalidades, comportamientos y resultados que deseamos y necesitamos en nuestros lugares de trabajo, reforzamos lo más importante y el valor de cada contribución individual. También ayudamos a las personas a sentirse valoradas, apreciadas y respetadas. Dejamos de tratarlas como máquinas de monedas que solo se preocupan por su propio beneficio, y comenzamos a tratarlas como si estuvieran tan interesadas como nosotros en hacer contribuciones significativas. Pasar de los sobornos a una celebración significativa preserva la dignidad de todos y contribuye a que nuestros lugares de trabajo sean más humanos.
Nota del editor: ¿Qué más puede hacer para mejorar el reconocimiento de los empleados?
- Trabajar. Reconocer. Recompensar. Repetir . — Reconocer a los empleados que hacen un buen trabajo es importante para motivar a un equipo, pero no todas las formas de reconocimiento son iguales.
- Cómo usar Slack y herramientas de comunicación para el reconocimiento de empleados : si bien las notificaciones de comunicación pueden servir como una distracción, en el caso del reconocimiento de empleados, una nueva investigación descubrió que estos mensajes impulsaban el rendimiento.
Acerca del autor
Eryc Eyl es un dinámico orador, coach y consultor con más de 30 años de experiencia ayudando a las organizaciones a humanizar su trabajo. Con una maestría de la Universidad de Colorado y certificaciones en cultura laboral, gestión del cambio y experiencia del cliente, Eryc es un auténtico experto en liderazgo centrado en el ser humano.