Los calendarios de sus mejores empleados están repletos, trabajan horas extra y constantemente hacen malabarismos con múltiples proyectos, pero ¿son realmente los llamados “trabajadores de máximo rendimiento” o simplemente están en la vía rápida hacia el agotamiento?
por Tony Case
En una cultura laboral siempre activa, la línea entre la dedicación y un estilo de trabajo destructivo se ha difuminado peligrosamente. Con dos tercios de los empleados que sufren agotamiento , los líderes de RR. HH. se enfrentan a un reto crucial: distinguir la productividad genuina de la adicción al trabajo insostenible.
“Lo que las personas de alto rendimiento entienden, y los adictos al trabajo no, es la importancia del esfuerzo estratégico”, afirmó Ramón Velázquez, profesor de ciencias de la vida en la Universidad Estatal de Arizona. “Reconocer y liberarse de los malos hábitos laborales es clave para evitar el agotamiento y mantener el éxito a largo plazo”.
Las señales de advertencia
¿Cómo identificar si un empleado dedicado es un adicto al trabajo disfrazado? Presta atención a las señales reveladoras de Velazquez:
El corrector de correo electrónico 24/7. Cuando los empleados supervisan obsesivamente las comunicaciones laborales durante su tiempo libre (fines de semana, tardes, vacaciones), es señal de incapacidad para desconectar. Las personas de alto rendimiento establecen límites claros y respetan su tiempo personal, lo que les permite regresar al trabajo con energías renovadas.
“Lo que las personas de alto rendimiento entienden y los adictos al trabajo no es la importancia del esfuerzo estratégico”.
Ramón Velázquez, profesor, Universidad Estatal de Arizona
Sacrificios en las relaciones y el autocuidado.
“Prioriza el autocuidado y reserva tiempo para la familia, los amigos y las actividades que te energizan”, dijo Velazquez. “Una vida personal saludable puede, de hecho, alimentar tu vida profesional con la energía y la creatividad necesarias para sobresalir”. Cuando los trabajadores sacrifican constantemente sus relaciones personales y su bienestar por el trabajo, no demuestran compromiso, sino que muestran una relación poco saludable con su trabajo.
Horas = éxito. Quienes rinden al máximo se centran en los resultados, no en el tiempo invertido. Si los empleados asocian trasnochar en la oficina con productividad o éxito, no entienden la esencia. Como dice el coach profesional James Powell: «Si tu agenda está llena pero tu tanque está vacío, no eres una persona de alto rendimiento, sino un adicto al trabajo, es decir, un caso de agotamiento altamente funcional».
Alérgico al tiempo de inactividad.
¿La idea de no hacer nada genera ansiedad en sus empleados? Los adictos al trabajo consideran el tiempo de inactividad como tiempo perdido, mientras que las personas de alto rendimiento reconocen que los descansos estratégicos y los periodos de recuperación son esenciales para una excelencia sostenida.
La persona que siempre dice “sí”.
Los empleados que no pueden negarse a más trabajo, independientemente de su carga laboral actual, suelen ocultar su inseguridad con la simple sensación de estar ocupados. Los verdaderos empleados de alto rendimiento son selectivos con sus compromisos, asegurándose de obtener resultados de calidad en las tareas prioritarias.
El papel de RRHH
Para los gerentes de personal que buscan fomentar la productividad y al mismo tiempo evitar que los miembros de su equipo sufran agotamiento, consideren estas estrategias propuestas por Powell:
Redefina las métricas de éxito. Deje de considerar las horas trabajadas como indicador de rendimiento. En su lugar, celebre los resultados, la toma de decisiones inteligentes y la eficiencia. Cuando los empleados obtengan resultados excelentes en menos tiempo, reconózcalo como el verdadero logro.
“Si los líderes envían correos electrónicos a medianoche y se jactan de su esfuerzo, la cultura los seguirá”.
James Powell, entrenador profesional
Modele un comportamiento saludable desde la gerencia. “Si la gerencia envía correos electrónicos a medianoche y presume de su ‘trabajo intenso’, la cultura lo seguirá”, afirmó Powell. Asegúrese de que los gerentes demuestren los límites entre la vida laboral y personal y las prácticas de recuperación que desean ver en toda la organización.
Normalizar el descanso estratégico. Entender la recuperación no como una recompensa por el trabajo duro, sino como una necesidad para alcanzar el máximo rendimiento. Crear una cultura en la que tomar descansos, aprovechar las vacaciones y desconectar después del trabajo no solo esté permitido, sino que se fomente.
Abordar la carga de trabajo de forma sistemática. «El agotamiento no se soluciona con un seminario web de bienestar, sino abordando la carga de trabajo y la presión sistémica», afirmó Powell. Realizar evaluaciones periódicas de la carga de trabajo y ajustarla según corresponda antes de que los empleados lleguen al límite.
Capacite a los gerentes para que detecten las señales de alerta. Dote a los líderes de herramientas para identificar la adicción al trabajo antes de que provoque agotamiento. Cuando los gerentes noten que los empleados trabajan horas extra constantemente o parecen incapaces de desconectar, deben intervenir.
En definitiva, la distinción entre la adicción al trabajo y un rendimiento ejemplar no radica en la cantidad de trabajo realizado, sino en hacerlo mejor. Como dice Velazquez, «no se trata de las horas dedicadas, sino de la eficacia con la que se invierten».