Enfoques de gestión del conocimiento que las administraciones públicas están utilizando realmente

por Bruce Boyes

Un marco de criterios de gestión del conocimiento

Administración pública¹ Abarca la ejecución, supervisión y gestión de las políticas gubernamentales y la gestión de los asuntos públicos. Implica la organización, operación y coordinación estratégica de las estructuras burocráticas en el sector público.

Las organizaciones de la administración pública están recurriendo a la gestión del conocimiento organizacional (GC) para hacer frente a un panorama de conocimiento dinámico y, a veces, abrumador. Sin embargo, al presentar un nuevo documento de debate² para el Deutsches Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung (Instituto Nacional de Administración Pública de Alemania), Stella Hill alerta que:

La gestión del conocimiento en las administraciones públicas sigue siendo un concepto que a menudo es abstracto o se utiliza como una palabra de moda, reduciéndolo a prácticas aisladas como el offboarding o el almacenamiento de documentos. En consecuencia, se hace difícil precisar cuándo se está implementando realmente la gestión del conocimiento.

En respuesta, Hill establece criterios que pueden definir las buenas prácticas para la gestión del conocimiento holística en las administraciones públicas a través de un examen de estudios de casos de todo el mundo. Esto proporciona un marco para la implementación efectiva de la gestión del conocimiento.

Probst y colaboradores³ Se utilizan ocho bloques de construcción de la gestión del conocimiento como base para el análisis comparativo de los estudios de caso. Dadas las superposiciones significativas, estos bloques se agregan en cinco elementos de KM, como se muestra en la Figura 1. Hill aconseja que la razón para utilizar los bloques de construcción de Probst y sus colegas es que otros trabajos teóricos populares se centran en los subprocesos de la GC o en el recurso de conocimiento, mientras que Probst y sus colegas consideran la KM como un concepto holístico.

Los estudios de caso provienen de dos fuentes. En primer lugar, una revisión sistemática de la literatura⁴ de estudios de caso de GC en revistas académicas, como se muestra en la Tabla 1. Estas fuentes están validadas científicamente, pero pueden obligar a las administraciones a cumplir normas difíciles debido a las limitaciones presupuestarias y de tiempo, y pueden sufrir sesgos en las muestras y otras variables. En segundo lugar, se recurrió a Google para encontrar información sobre las iniciativas de gestión del conocimiento en las burocracias de los países de la OCDE, que contribuyeron con otros 36 estudios de casos en 18 países y regiones, además de los enumerados en la Tabla 1. Dichas fuentes suelen ser autodescripciones o documentos conceptuales, por lo que pueden sufrir un sesgo de deseabilidad, ya que las administraciones pretenden presentarse favorablemente.

Tabla 1. Distribución de los casos de gestión del conocimiento en organizaciones públicas en artículos científicos muestreados por región y país
(fuente: Hill, 2025).

Región	Frecuencia	Porcentaje	Países
África	4	4.08	Sudáfrica (2), Ghana (1), Nigeria (1)
Asia	27	27.55	Malasia (6), India (5), Indonesia (4), Singapur (4), Hong Kong (3), Pakistán (2), China excepto Hong Kong y Taiwán (1), Corea del Sur (1), Taiwán (1)
Australia	7	7.14	Australia (7)
Europa	30	30.61	Reino Unido (6), Finlandia (3), Alemania (3), Grecia (2), Noruega (2), Portugal (2), España (2), Bélgica (1), República Checa (1), Dinamarca (1), Francia (1), Países Bajos (1), Serbia (1), Suecia (1), Turquía (1), No especificado (2)
Latinoamérica	3	3.06	Brasil (2), México (1)
Oriente Medio	16	16.33	Emiratos Árabes Unidos (8), Arabia Saudita (3), Jordania (2), Kuwait (2), Irán (1)
América del Norte	10	10.20	Canadá (6), Estados Unidos (2)
Internacional	1	1.02	No especificado (1)

El análisis de Hill involucró seis pasos:

1. Se revisaron todas las fuentes y se destacó como citas cualquier información relacionada con cómo se practica la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones del estudio de caso.
2. Las citas se agruparon bajo palabras clave recurrentes y relevantes
3. Las palabras clave se resumieron y condensaron en códigos que capturan la esencia de un grupo de palabras clave.
4. Conocido como desarrollo de temas, este paso es donde se derivaron los criterios de GC.
5. Los criterios se asignaron a los elementos de identificación, adquisición, distribución, preservación y aplicación del conocimiento, según se derivan del trabajo de Probst y sus colegas.
6. Los criterios de gestión del conocimiento, agrupados bajo estos diversos conceptos, se integraron en un modelo conceptual de gran relevancia práctica.

Marco de criterios de gestión del conocimiento para las administraciones públicas

Los resultados del análisis de Hill se muestran en la Tabla 2, y los resúmenes de las explicaciones y ejemplos de cada criterio se presentarán en la próxima parte 2 de esta serie de dos partes. Hill aconseja que las administraciones públicas pueden utilizar este marco de criterios de gestión del conocimiento como guía e inspiración, al tiempo que adaptan su enfoque en ciertos criterios para satisfacer sus necesidades y limitaciones específicas.

Hill señala que el número especialmente grande de códigos en el criterio de “Gestión de la Información” se debe probablemente a que, tanto para las administraciones como para los investigadores, la gestión de la información es el aspecto más tangible de la gestión del conocimiento. El hardware, el software y la tecnología son mucho más fáciles de implementar e identificar que los aspectos culturales o las estrategias a largo plazo. Hill advierte que, si bien la importancia de este factor no se discute, vale la pena señalar que muchos investigadores entrevistaron a figuras de liderazgo, que pueden haber exagerado su papel debido al sesgo egoísta. También es común tener a una persona o un equipo oficialmente responsable de la gestión del conocimiento.

Table 2. Deduced criteria and codes, with frequency of individual case examples
(source: Hill, 2025).

Criterion: Self-Reflection
Lessons Learned	7 case studies
Review	12 case studies
Criterion: Knowledge Audit
Expert Locator	9 case studies
Knowledge Audit	18 case studies
Knowledge Mapping	8 case studies
Criterion: Information Management
Business Intelligence	5 case studies
Codification	17 case studies
Database	23 case studies
Document Management	13 case studies
Information Management	6 case studies
Online Search Function	3 case studies
Open Information	9 case studies
Updating	9 case studies
IT Security	8 case studies
IT Solution	39 case studies
IT Support/Help	3 case studies
Metadata	7 case studies
Storytelling	3 case studies
Criterion: On- and Offboarding Strategy
Onboarding Measures	4 case studies
Offboarding Measures	9 case studies
Criterion: Learning Opportunities
External Expertise	18 case studies
Knowledge Sources	3 case studies
Learning by Doing	2 case studies
Mentoring	6 case studies
Qualified Employees	13 case studies
Training	32 case studies
Criterion: Fostering Innovation
Openness to Innovation	7 case studies
R&D	4 case studies
Universities	3 case studies
Criterion: Institutionalisation of KM
Evaluation	16 case studies
Feedback	8 case studies
Financial Resources	12 case studies
Responsibility for KM	32 case studies
KM Strategy	25 case studies
Marketing	10 case studies
Leadership Support	34 case studies
Pilot Studies	10 case studies
Strategic Alignment	22 case studies
Systematic KM	18 case studies
Criterion: Integration in Organisational Structures
Bureaucratic Restrictions	9 case studies
Government Mandate	21 case studies
Integration in Working Routine	8 case studies
System Interoperability	8 case studies
KMS Relevance	9 case studies
KMS Reliability	10 case studies
KMS User-friendliness	13 case studies
Specific Instructions	10 case studies
Multimedia	3 case studies
Criterion: Developing KM Competencies
Best Practices	10 case studies
KM Competencies	19 case studies
Criterion: Fostering Collaboration
Communities of Practice	16 case studies
External Cooperation	13 case studies
Horizontal Working Structures	14 case studies
Informal Socializing	15 case studies
Knowledge Sharing	12 case studies
Social Platform	14 case studies
Social Structure	16 case studies
Socialising Events	11 case studies
Trust	14 case studies
Email	4 case studies
Criterio: Cultura propicia
Archivo adjunto	7 estudios de caso
Autonomía	9 Casos de estudio
Cultura	24 estudios de caso
Participación de los empleados	9 Casos de estudio
Motivación	8 estudios de caso
Consideraciones sobre la energía	6 Casos de estudio
Premios	3 estudios de caso
Incentivos	21 estudios de caso

Siguiente parte: (parte 2): Explicaciones y ejemplos de los criterios de GC.

Fuente de la imagen de cabecera: Proyecto RDNE Stock en Pexels.

Referencias:

1. Wikipedia, CC BY-SA 4.0. 
2. Colina, S. (2025). ¿Cómo se ve la gestión del conocimiento en las administraciones públicas en la práctica?: Desarrollo de criterios de GC a partir de revisiones de estudios de caso. Deutsches Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung Discussion Paper 93. 
3. Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (1997). Wissen gestionado: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 
4. Boyes, B. (2018, 18 de mayo). Uso de revisiones narrativas, revisiones sistemáticas y metaanálisis en la gestión del conocimiento (GC) basada en la evidencia. Revista RealKM. 

Fuente: https://realkm.com/2025/07/10/knowledge-management-approaches-that-public-administrations-are-actually-using-part-1-criteria-for-effective-implementation/

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Explicaciones y ejemplos de los criterios de gestión del conocimiento

En la primera parte de esta serie se presentan los criterios que pueden definir las buenas prácticas para la gestión holística del conocimiento (GC) en las administraciones públicas, a partir de un documento de discusión¹ publicado por el Deutsches Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung (Instituto Nacional de Administración Pública de Alemania). Los criterios se desarrollaron a partir de un examen de estudios de caso de todo el mundo y proporcionan un marco para la implementación efectiva de la gestión del conocimiento.

En esta segunda parte se presentan resúmenes de las explicaciones y ejemplos de cada criterio del documento de debate. Se puede encontrar más información sobre los criterios de gestión del conocimiento a través de la búsqueda en larevista R ealKM, incluida la exploración de los diversos conjuntos de herramientas de gestión del conocimiento.

1. Identificación del conocimiento

La identificación del conocimiento suele ser el primer y fundamental componente de un sistema de gestión del conocimiento. El acervo de habilidades, información y experiencias puede ser descubierto y registrado a través de alguna forma de auditoría de conocimientos.

1.1 Autorreflexión

La autorreflexión se refiere al proceso de reflexionar sobre las experiencias pasadas para obtener ideas prácticas para el futuro. Una forma en que esto puede ocurrir es a través del registro de las “lecciones aprendidas”.

• En el Proyecto Inocente de la Defensoría Penal Pública (DPP) de Chile, los abogados analizan y revisan casos de personas que fueron acusadas falsamente de un delito, privadas de su libertad y posteriormente se demostró su inocencia después de un tiempo. Este proceso de “lecciones aprendidas” ayuda a identificar errores judiciales, reduciendo así la probabilidad de encarcelamiento injusto en el futuro.
• Se descubrió que las oficinas municipales de integración y los departamentos de salud alemanes que almacenaron las lecciones aprendidas de la ola de refugiados en 2015 de manera accesible estaban mejor equipados para manejar la pandemia de COVID-19.

Las administraciones públicas también llevan a cabo revisiones más generalizadas de las estructuras institucionales existentes, a través de las cuales pueden evitar redundancias y mejorar la eficiencia mediante la optimización de procesos.

• En una universidad de Indonesia, el contenido académico se evalúa periódicamente en función de las necesidades del mercado y las tendencias actuales.
• Por el contrario, en un enfoque inadecuado de la gestión del conocimiento, la agencia pública Healthdesk de Bélgica, un líder de proyecto y 15 empleados identificados como expertos, realizaron una revisión en profundidad de varios procesos de recursos humanos, como la nómina y la contratación. Estos procesos se registraron posteriormente en una base de datos. Los empleados se sentían menos apreciados e importantes, ya que el conocimiento que antes poseían exclusivamente ahora se simplificaba y se reducía a breves descripciones disponibles para todos. Esto subraya la necesidad de cambios culturales para implementar con éxito la gestión del conocimiento, un punto reflejado en el criterio “Cultura Propicia”.

1.2 Auditoría del conocimiento

Una auditoría de conocimientos se refiere a la identificación y registro sistemático de habilidades y experiencia dentro de una organización.

• La iniciativa del Ayuntamiento de Viena “Wien mags wissen” (a Viena le gusta saber) ofrece un cuestionario de autoevaluación y una caja de herramientas de gestión del conocimiento. Los empleados completan una encuesta de autoevaluación de conocimientos con regularidad para registrar los avances en sus niveles de conocimientos y habilidades.

En lugar de pedir a los empleados que evalúen su propia experiencia, un experto externo también puede realizar una auditoría de conocimientos.

• La ciudad de Mannheim, en Alemania, lleva a cabo talleres de desvinculación en los que se entrevista a los miembros del personal que se van y a sus sucesores. El funcionario saliente revisa los informes y documentos resultantes para asegurarse de que el contenido grabado sea preciso y completo, y todos los participantes evalúan el taller y sus aprendizajes para facilitar una transferencia fluida de conocimientos.

Los resultados de una auditoría de conocimientos pueden recogerse y compilarse en un registro de expertos o en un mapa de conocimientos.

• La Autoridad de Agua y Electricidad de Dubái emplea una herramienta llamada “localizador experto”, que conecta a los buscadores de conocimiento con los proveedores de conocimiento.
• En la plataforma de gestión del conocimiento virtual del Ministerio de Finanzas de Bélgica, los empleados o sus superiores pueden enumerar todas las habilidades técnicas que poseen. A continuación, el software utiliza la inteligencia artificial para sugerir formación y educación adicionales basadas en el registro interno de oportunidades de formación.

2. Preservación del conocimiento

La preservación del conocimiento implica documentar y registrar el conocimiento identificado y crítico. La información se puede almacenar y organizar virtualmente mediante el uso estratégico de la tecnología, y el conocimiento documentado se puede taxonomizar utilizando metadatos, lo que facilita su localización. Un sistema de gestión del conocimiento debe tener en cuenta cómo se puede preservar el conocimiento tácito, lo que es especialmente pertinente para muchas administraciones durante el proceso de desvinculación del personal clave.

Las soluciones tecnológicas suelen ser mucho más eficientes y convenientes para la preservación y presentación del conocimiento que los archivos y carpetas físicos, por lo que no es sorprendente que los productos de TI casi siempre aparezcan en las discusiones sobre la gestión del conocimiento.

• El estado de Victoria, en Australia, alberga un repositorio en línea de información sobre el suelo y el paisaje que está abierto al público. El proyecto también ha dado los primeros pasos hacia la inteligencia empresarial, mediante la cual los datos no solo se almacenan, sino que también se analizan. Mediante el uso de visualizaciones en forma de gráficos y mapas, los usuarios pueden obtener información procesable.

Si bien la plataforma Victorian Resources Online proporciona principalmente información explícita, la tecnología también se puede utilizar para almacenar información y experiencias implícitas de manera significativa.

• Los consultores de International Enterprise (IE) Singapore adquieren sus conocimientos a través de la formación formal, así como de la experiencia de primera mano en el extranjero. Estas experiencias vividas deben compartirse de manera beneficiosa con otros empleados y clientes, por lo que la intranet incluye un centro de conocimiento donde los empleados pueden cargar informes sobre viajes de negocios y actividades similares. Durante los eventos sociales informales trimestrales, también se anima a los empleados a utilizar la narración de historias como método para compartir conocimientos implícitos sobre la vida o el trabajo en otro país.
• Después de una devastadora tormenta de hielo en 1998, Hydro-Québec buscó mejorar su preparación para eventos similares en el futuro. En consecuencia, todos los documentos, fotos, anécdotas y materiales similares relacionados con el evento se analizaron y organizaron en una base de datos narrativa. La atención se centró en la narración de historias, ya que las narrativas tienden a tener un impacto emocional mucho mayor que los meros hechos.

El conocimiento almacenado en una base de datos también debe ser fácilmente recuperable y accesible.

• Varias herramientas populares de KM se probaron en talleres de una gran organización pública en Australia. Los comentarios de los participantes sobre estas herramientas variaron de innecesarios a extremadamente útiles. Una de las herramientas consideradas de mayor impacto fue la taxonomía de los documentos almacenados con metadatos estandarizados.

Debido a las restricciones legales o a una fuerza laboral inherentemente más reacia al riesgo, las administraciones públicas pueden estar preocupadas por la seguridad de TI al embarcarse en iniciativas tecnológicas.

• La Oficina Federal de la Administración en Alemania ofrece una solución de software de intranet de código abierto preconfigurada llamada OfficeNet, que se distingue de otras soluciones de intranet por garantizar el cumplimiento de las normas legales de seguridad y accesibilidad.

Incluso cuando se alivian las preocupaciones de seguridad, las soluciones de gestión de la información de TI pueden fallar debido a datos obsoletos o incompletos. El mantenimiento de bases de datos y recursos similares requiere una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo, que no debe subestimarse.

2.2 Estrategias de on-boarding y offboarding

Ante la jubilación de muchos empleados a largo plazo, especialmente en puestos de liderazgo, las administraciones buscan formas de preservar y transmitir la experiencia acumulada a los recién llegados a través de
estrategias de desvinculación.

• La ciudad de Karlsruhe, en Alemania, ha desarrollado un proceso estructurado de captura de conocimientos para los empleados que se jubilan, que sigue seis pasos.
• La Junta del Tesoro Canadiense ha estado abordando activamente cómo retener el conocimiento explícito y tácito de los empleados que están a punto de jubilarse. Tres años antes de la jubilación, los empleados disponen de 1/3 de su jornada laboral para captar y transferir sus conocimientos, en el segundo año 2/3 de su tiempo, y el último año se dedica íntegramente a estas actividades.

La contraparte de una estrategia de offboarding es una estrategia de onboarding. A veces puede parecer que el onboarding consiste simplemente en entregar los conocimientos documentados al nuevo empleado y esperar que los lea y comprenda por sí mismo. Sin embargo, una estrategia de onboarding puede ser mucho más estructurada y completa.

• La ciudad de Dortmund, en Alemania, proporciona a los nuevos empleados información y guías para leer y trabajar en casa en el tiempo que transcurre entre la contratación y el inicio del trabajo. El primer día de trabajo, causar una impresión positiva aumenta la probabilidad de que el nuevo empleado permanezca en la organización, por lo que la ciudad recomienda que los líderes se presenten en persona al nuevo empleado. La ciudad también reconoce que es importante que el empleado tenga un mentor o socio al que pueda dirigirse para obtener apoyo o hacer preguntas.
• Por el contrario, la investigación que analiza cómo se transmite el conocimiento de la corrupción en el sector público indonesio concluye que un enfoque sistemático de la gestión del conocimiento podría ayudar a olvidar intencionalmente este conocimiento tácito. Los investigadores afirman que la experiencia y la normalización del comportamiento corrupto a menudo comienzan durante los aprendizajes.

3. Adquisición de conocimientos

La adquisición de conocimientos se refiere al aprendizaje de nueva información y habilidades, así como a la creación de nuevos procesos y productos.

3.1 Oportunidades de aprendizaje

Las nuevas habilidades e información pueden adquirirse desde fuera de la organización a través de la contratación de consultores externos o desarrollarse internamente a través de la capacitación y la tutoría. Es más probable que los consultores externos aporten información realmente nueva. Sin embargo, dado que suelen estar empleados durante un período limitado, la organización se enfrenta a la presión de garantizar que estos conocimientos se transfieran a su propia plantilla de forma oportuna. o puede llegar a depender de costosos conocimientos externos. Por otro lado, es importante no entrenar por entrenar; El contenido debe ser relevante y aplicable al trabajo de los empleados.

• Los consultores pueden ser contratados de varias maneras. La Oficina del Fiscal General de Irlanda colaboró con la consultora PricewaterhouseCoopers para desarrollar una estrategia de gestión de la información. La consultora de gestión del conocimiento sciNovis ha colaborado con la ciudad de Erlangen en Alemania como proyecto de referencia. Además, la Oficina Federal de la Administración Alemana cuenta con su propia consultoría interna a la que las administraciones públicas pueden dirigirse para obtener apoyo con la gestión del conocimiento.
• Por el contrario, un estudio sobre la gestión del conocimiento en las organizaciones públicas nigerianas alude a la posibilidad de que los consultores retengan conscientemente el conocimiento para ser contratados repetidamente. Además, un estudio de diez instituciones públicas diferentes en Jordania encontró que, si bien cuatro de ellas consultan regularmente a expertos externos, las instituciones carecen de métodos sistemáticos para determinar sus necesidades de conocimiento externo, por lo que pueden perder tiempo y dinero en consultores que en realidad no necesitan.

Además de adquirir conocimientos de fuentes externas, las organizaciones pueden desarrollarlos internamente aprendiendo de experiencias pasadas, colaborando entre sí y participando en seminarios y otras oportunidades de formación.

• Un estudio de investigación-acción evaluó la eficacia del microaprendizaje en una empresa noruega del sector público que participaba en obras de construcción. El microaprendizaje se refiere a lecciones digitales cortas y rápidas. La participación fue voluntaria y, aunque la tasa de finalización disminuyó cada semana, casi el 50% de todos los empleados de la muestra seguían participando en las lecciones al final del curso.
• Una revisión de las herramientas de gestión del conocimiento en una organización del sector público australiano descubrió que los empleados obtenían una gran utilidad de un sistema de tutoría denominado “asistencia entre pares”. Antes de embarcarse en un nuevo proyecto, los empleados serían emparejados con colegas que tuvieran experiencia relevante en empresas similares.
• La Autoridad General de Aduanas (GAC) de Qatar cuenta con una unidad conocida como el Centro de Formación Aduanera, que se centra en el desarrollo de las competencias de sus empleados.
• Por el contrario, si bien la Comisión de Planificación del Pakistán tiene un instituto interno de capacitación similar a la Autoridad General de Aduanas de Qatar, los empleados no ven con buenos ojos el instituto. Las oportunidades de aprendizaje se asignan en función del favoritismo, ya que pueden implicar viajes agradables. Esto significa que la formación no siempre se proporciona a quienes realmente la necesitan, lo que subraya la necesidad de garantizar que las oportunidades de aprendizaje sean pertinentes y lleguen a los empleados adecuados.

En lugar de aprender de consultores externos o de formación interna, las organizaciones también pueden adquirir nuevos conocimientos contratando a empleados que posean las habilidades, cualificaciones y experiencia necesarias.

• Un estudio realizado en hospitales del Reino Unido reveló que los directores de sala tenían más probabilidades de facilitar la innovación y la reforma si tenían una formación profesional holística que les animara a mirar más allá de una especialización estrecha.

3.2 Fomento de la innovación

La innovación se refiere a la creación de nuevos procesos y productos. Fomentar la creatividad y la innovación puede ayudar a reducir el riesgo de quedarse atascado en las viejas formas y aferrarse a información obsoleta. Desafortunadamente, las administraciones públicas rara vez se embarcan en ser más innovadoras y, en cambio, valoran la continuidad y la estabilidad. Una alternativa podría ser colaborar con instituciones más innovadoras, como universidades y think tanks.

• Entre los riesgos significativos de conocimiento a los que se enfrenta un municipio sueco se encuentran el desgaste de conocimientos, las competencias y las lagunas de conocimientos, así como la presencia de conocimientos incorrectos u obsoletos. Otro riesgo emergente es la reticencia a innovar, ya que los empleados experimentados a menudo no están dispuestos a capitalizar los conocimientos del personal más joven y nuevo. La fuerza de trabajo en su conjunto también prefiere ceñirse a herramientas y métodos probados y comprobados. Esta actitud expone al municipio a la ciberdelincuencia y a los ataques informáticos.
• La colaboración con universidades y empresas del sector privado es común entre los hospitales portugueses innovadores.
• La Fuerza de Policía de Hong Kong participa en numerosas asociaciones con universidades locales para capacitar a sus empleados e intercambiar experiencias. Estos esfuerzos han demostrado ser exitosos, ya que la Fuerza de Policía de Hong Kong recibe regularmente premios por su desempeño en innovación.

4. Aplicación del conocimiento

La aplicación del conocimiento se refiere a la inclusión estratégica de la gestión del conocimiento dentro de las estructuras establecidas de una organización. Constituye la verdadera “gestión” del conocimiento dentro de la administración pública.

4.1 Institucionalización de la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento debe estar integrada en la estructura organizativa general. Esto implica que las administraciones desarrollen una estrategia de gestión del conocimiento alineada con los objetivos más amplios de la organización.

• El comité de gestión del Ministerio de Finanzas de Bélgica se reunió periódicamente en 2022, a intervalos de tres a seis meses, para debatir la aplicación y el desarrollo de su estrategia de gestión del conocimiento.

La responsabilidad de la gestión del conocimiento debe asignarse a una persona o equipo específico, que sea conocido por la fuerza laboral.

• Debido a que el gobierno sudafricano tiene el mandato de implementar la gestión del conocimiento en sus departamentos, el Departamento de Administración Pública (DPSA) publicó una guía en 2019 para ayudar a las agencias con esta tarea. La implementación se evaluó en 2022 y se concluyó que la gestión del conocimiento a menudo fracasa porque el liderazgo no la prioriza adecuadamente, y muchas organizaciones no definen la gestión del conocimiento de una manera comprensible. Un estudio de 2022 de 221 funcionarios de KM llegó a la misma conclusión, encontrando que el liderazgo asigna el papel de gerente de conocimiento a alguien que tiene suficiente tiempo libre para cumplir con el mandato legal, sin considerar las calificaciones o habilidades. La mayoría de los empleados no entienden completamente lo que se pretende lograr con la gestión del conocimiento y no ven su relevancia. Esto subraya la importancia tanto del apoyo de los líderes como de una estrategia integral de gestión del conocimiento.
• La Dirección Australiana de Señales (ASD) es una agencia subordinada del Departamento de Defensa responsable de la seguridad de la información y la inteligencia. La ASD ofrece carreras en gestión de la información y el conocimiento, con trayectorias profesionales y puestos de trabajo dedicados.

Con el fin de introducir e integrar la gestión del conocimiento en el flujo de trabajo de los empleados, una organización puede concienciar sobre su importancia a través de iniciativas de marketing.

• El Departamento de Educación de Londres introdujo una plataforma de trabajo colaborativo llamada Information Workplace Platform (IWP). Para aumentar la adopción, el departamento lanzó una campaña de comunicación a gran escala. Evitaron enmarcar el IWP como una solución tecnológica para mitigar cualquier temor o desinterés que las personas pudieran tener con respecto a la TI. En su lugar, promocionaron la marca IWP a través de productos como tazas de café y auriculares, y una campaña de marketing impulsada por personas que presentaba a miembros del personal en carteles y pancartas. Estas medidas ayudaron a fomentar el uso del IWP y permitieron a los empleados adquirir experiencia con la tecnología.

4.2 Integración en las estructuras organizativas

Una dificultad potencial a la hora de implementar la gestión del conocimiento es que se suma a la carga de trabajo existente de los empleados. Para aliviar estas preocupaciones, la gestión del conocimiento debe integrarse en los procesos de trabajo existentes en la medida de lo posible, en lugar de tratarse como un proceso complementario, y los sistemas de gestión del conocimiento deben tener en cuenta las restricciones o mandatos legales y burocráticos a los que se enfrenta una administración y trabajar dentro de esos parámetros.

• Isaacus es una plataforma en línea que sirve como centro centralizado para la recopilación, coordinación y distribución de datos de bienestar finlandeses. Sirve como ejemplo de cómo el entorno político y legislativo apoya en gran medida las iniciativas de gestión del conocimiento, en lugar de restringirlas mediante regulaciones burocráticas.

Además, es más probable que los empleados utilicen un sistema de gestión del conocimiento (KMS) si es fácil de usar y fiable, y si el conocimiento compartido y almacenado en él es relevante para su trabajo.

• Durante la implementación de un sistema de gestión del conocimiento en una escuela secundaria pública de Hong Kong, los mandos intermedios expresaron su preocupación de que la revisión del sistema actual pudiera confundir a los docentes o disminuir su motivación para aprender a utilizar el nuevo software. En consecuencia, la dirección encontró la manera de integrar el módulo de archivo digital en el sistema electrónico existente, garantizando que el archivo fuera interoperable con la infraestructura de TI actual.
• Una solución de gestión del conocimiento de TI para el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA) se centra en la usabilidad y la interoperabilidad.

4.3 Desarrollo de competencias de gestión del conocimiento

Los empleados deben poseer las habilidades necesarias para tener éxito en la gestión del conocimiento. Por ejemplo, deben ser capaces de evaluar críticamente la información y comprender fuentes fiables. Además, los empleados necesitan saber cómo documentar sus conocimientos de una manera apropiada para su público objetivo. Las habilidades de TI también son esenciales como parte de la competencia de gestión del conocimiento, al igual que la capacidad de trabajar eficazmente en equipo.

• El gobierno del Reino Unido ha definido un conjunto relevante de habilidades que los profesionales de la gestión del conocimiento y la información deben desarrollar. El marco de habilidades es notable por la amplitud de las competencias de gestión del conocimiento identificadas.

Las competencias cruciales también se pueden desarrollar identificando las mejores prácticas y siguiendo el ejemplo de otras organizaciones.

• El Centro de Recursos Naturales de Canadá llevó a cabo un ejercicio de evaluación comparativa como parte del desarrollo de su estrategia de gestión del conocimiento, investigando las prácticas de gestión del conocimiento en autoridades comparables de los Estados Unidos y el Canadá. El Centro aprendió de las mejores prácticas de estas otras instituciones públicas y mejoró sus competencias en materia de gestión del conocimiento siguiendo ejemplos del mundo real en su aplicación de la gestión del conocimiento.

5. Distribución del conocimiento

El proceso de distribución de conocimientos, o intercambio de conocimientos, es un factor importante en la transformación de una organización de silos de conocimiento aislados a una organización de aprendizaje integrado. Esto es especialmente cierto para el conocimiento tácito, que a menudo se transmite a través de conversaciones informales. En consecuencia, es necesario fomentar la colaboración creando más oportunidades para los intercambios sociales. La relación entre los empleados y la propia organización también es importante. Esta relación está moldeada por la cultura organizacional, que es uno de los criterios de gestión del conocimiento más difíciles de gestionar e influir, pero algunos podrían argumentar que es el más importante.

5.1 Fomento de la colaboración

Para que los miembros del personal compartan conocimientos e información, necesitan oportunidades para socializar y la confianza necesaria que fomente la comunicación abierta. Los lazos sociales fuertes tardan en desarrollarse, pero parecen ser cruciales para que el conocimiento tácito se intercambie fácilmente.

• La Secretaría de Estado de Asuntos Económicos (SECO) de Suiza gestiona un portal web llamado regiosuisse. Los responsables de la toma de decisiones pueden explorar bases de datos financieras y de proyectos y encontrar inspiración para sus propias iniciativas, y la plataforma también proporciona acceso a la formación. Lo más importante es que sirve como plataforma de networking.
• Sin embargo, la participación en una comunidad de práctica no garantiza el éxito de la colaboración interorganizacional. La Comunidad de Inteligencia de los Estados Unidos (USIC, por sus siglas en inglés) es una red de agencias ejecutivas responsables de la seguridad de los Estados Unidos, pero la falta de confianza y un historial de trabajo aislado socavan significativamente la eficacia de la USIC.
• El papel imperativo de la confianza y una estructura social armoniosa se enfatiza aún más en la Encuesta de Punto de Vista de los Empleados Federales de EE. UU. El estudio concluye que el intercambio de conocimientos tiene un impacto positivo en la satisfacción laboral, especialmente cuando la información relevante para el trabajo es escasa y, por lo tanto, subraya la necesidad de reuniones frecuentes, charlas de café y talleres. También destaca que los equipos que trabajan digitalmente deben buscar formas de socializar de manera informal, ya sea a través de videoconferencias, chats, foros o wikis.

5.2 Cultura propicia

Las oportunidades para socializar pueden ayudar a crear una cultura abierta y armoniosa que favorezca la gestión del conocimiento y el intercambio de conocimientos. Esta cultura se caracteriza por una plantilla motivada que siente un sentido de apego a la organización. Esto contribuye a una cultura en la que los empleados pueden ser creativos y no tienen miedo de cometer errores, fomentando así la innovación.

• La Red de Salud Ambiental dentro de una administración pública en Europa está distribuida geográficamente, con numerosas oficinas locales. Esta dispersión impulsó la creación de una comunidad que trasciende las fronteras geográficas. La participación de los empleados en el desarrollo del KMS desde el principio fue uno de los factores críticos de éxito. Sin embargo, esto no debe implicar que los dirigentes deban abstenerse de tales esfuerzos.

También hay que tener en cuenta los incentivos a los que están expuestos los empleados. Estos pueden ser de naturaleza material, como las recompensas financieras, o psicológicos, como la satisfacción derivada de un comportamiento altruista. Es importante tener en cuenta también los costes en los que incurren los empleados, ya que el intercambio de conocimientos requiere tiempo y esfuerzo e incluso puede implicar la renuncia a una ventaja competitiva significativa. Estas consideraciones negativas deben ser superadas por los beneficios potenciales que los empleados experimentan cuando eligen compartir su experiencia.

• En varias administraciones públicas de Singapur que han puesto en marcha iniciativas de gestión del conocimiento, la participación es voluntaria. Esto probablemente alivió las preocupaciones de los empleados sobre la pérdida de poder a través del intercambio de conocimientos, ya que mantuvieron el control sobre cuánto contribuían. Además, los empleados estaban motivados por una serie de recompensas materiales e inmateriales. Sin embargo, estas recompensas, incluso las financieras, eran más efectivas cuando los empleados sentían un sentido de apego a la organización y sus objetivos.
• Es posible que muchas administraciones no ofrezcan incentivos materiales para fomentar la participación en un sistema de gestión de la gestión del rendimiento debido a limitaciones jurídicas o financieras. La exploración de una forma alternativa de incentivo en el estudio de los becarios de doctorado en una universidad del sector público reveló que al estructurar los equipos de una manera que fomente la interdependencia de objetivos cooperativos, las organizaciones pueden crear una estructura de incentivos que no dependa de recompensas monetarias u otras recompensas materiales.

Parte anterior (parte 1): Criterios para una implementación efectiva.

Fuente de la imagen de cabecera: Proyecto RDNE Stock en Pexels.

Referencia:

1. Colina, S. (2025). ¿Cómo se ve la gestión del conocimiento en las administraciones públicas en la práctica?: Desarrollo de criterios de GC a partir de revisiones de estudios de caso. Deutsches Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung Discussion Paper 93.

Fuente: https://realkm.com/2025/07/16/knowledge-management-approaches-that-public-administrations-are-actually-using-part-2-explanations-and-examples-of-km-criteria/