Las acciones que transforman el modo en que funcionan las organizaciones no se prestan bien a los paneles de control.
por Rachel Cooke
El hambre de medición está empeorando las intervenciones organizacionales, no mejorándolas.
Cuando las personas deciden comer más sano, muchas recurren al “conteo de macros”, el proceso de registrar los gramos diarios de proteínas, carbohidratos y grasas consumidos. El objetivo es una mejor nutrición. Pero, irónicamente, a menudo se encuentran eligiendo alimentos envasados en lugar de los integrales. No porque las opciones procesadas sean más saludables, sino porque son más fáciles de medir. La búsqueda de la precisión perjudica la nutrición.
Una dinámica similar está destruyendo la forma en que las organizaciones abordan el cambio .
Los equipos financieros prefieren el marketing directo a las campañas de branding. Este último es mucho más difícil de medir. Sin embargo, no por ello es menos importante para generar conocimiento y fidelización de clientes.
El patrón se repite en la forma en que las empresas abordan todo, desde mejorar la dinámica de equipo hasta optimizar la toma de decisiones. Las organizaciones diseñan intervenciones en función de lo que se ve bien en los paneles de control, en lugar de centrarse en lo que realmente cambia la forma de trabajar.
Estamos midiendo la actividad, no el impacto
Las empresas que buscan fomentar la seguridad psicológica se obsesionan con las puntuaciones de las encuestas. Pero ¿acaso la gente asume más riesgos? ¿Revela verdades incómodas? Los datos de las encuestas no te lo dirán.
Las iniciativas culturales se miden por la asistencia a los ayuntamientos y los puntos de contacto de la comunicación. Mientras tanto, las verdaderas preguntas quedan sin respuesta: ¿Se está acelerando realmente la toma de decisiones? ¿Se están derribando los silos? ¿Trabajan las personas de forma diferente?
El trabajo sobre diversidad e inclusión monitorea minuciosamente las cifras de representación y la finalización de las capacitaciones. Pero ¿se escuchan las voces subrepresentadas en las reuniones? ¿Se están volviendo más equitativos los procesos de ascenso? Es mucho más difícil de registrar, pero ahí es donde se produce el verdadero progreso.
Los elementos que transforman el funcionamiento de las organizaciones no se prestan bien a los paneles de control: los cambios en la toma de decisiones, la construcción gradual de confianza que permite a los equipos identificar problemas con anticipación, la evolución de redes informales que facilitan el trabajo real.
Por qué las soluciones empaquetadas siempre ganan
Todos comprenden por qué sucede esto. Los equipos directivos necesitan pruebas de que las inversiones están funcionando. Los presupuestos requieren justificación. Las partes interesadas quieren ver progreso.
Así, las empresas diseñan en torno a lo que pueden contabilizar. Métricas que resulten sustanciales y que faciliten las presentaciones: finalización de capacitaciones, mejoras en las encuestas, tasas de participación.
Pero las intervenciones organizacionales prefabricadas ofrecen la misma falsa claridad que los alimentos procesados. Prometen resultados rápidos y un seguimiento preciso, pero ignoran la complejidad que genera un cambio duradero.
Una empresa con la que trabajé recientemente decidió que sus lanzamientos de productos estaban tardando demasiado porque los departamentos de marketing, ingeniería y ventas no se comunicaban entre sí. Así que crearon equipos de proyecto mixtos, registraron cuántas reuniones interdepartamentales se realizaban y midieron el uso de su nueva plataforma de colaboración .
Seis meses después, los paneles de control lucían fantásticos. Sin embargo, los lanzamientos de productos seguían retrasados y los equipos seguían sorprendidos por las prioridades de los demás. La iniciativa había cumplido con todos los requisitos de medición sin cambiar prácticamente nada en la fluidez del trabajo.
Cómo se ve realmente un cambio efectivo
Las intervenciones que funcionan son más difíciles de medir, pero imposibles de ignorar una vez que se establecen.
El verdadero cambio ocurre cuando las personas toman decisiones diferentes sobre cómo invierten su tiempo y atención. Cuando los equipos detectan los problemas antes de que se conviertan en crisis. Cuando las conversaciones informales resuelven problemas que antes requerían una escalada formal.
Estos cambios no se producen mediante programas. Ocurren en los intervalos entre esfuerzos formales. Cómo se plantea un problema. Conversaciones improvisadas que cambian las perspectivas. Pequeños momentos que cambian gradualmente la forma en que las personas se presentan.
Y se complementan. Un mejor flujo de información conduce a decisiones más inteligentes. Las decisiones inteligentes generan confianza. Los equipos seguros afrontan retos más difíciles. Los retos más difíciles impulsan la innovación. El ciclo se agrava.
Intente crear un panel de control en torno a esto.
Buscando destellos en lugar de métricas
Esto no significa renunciar a la medición. Significa ser más inteligentes respecto a qué señales realmente importan.
En lugar de métricas dramáticas de antes y después, observe los destellos. Pequeñas señales de que se están produciendo cambios más profundos.
El lenguaje cambia primero. Cuando las personas plantean preguntas diferentes o plantean los problemas de nuevas maneras, su forma de pensar cambia. Cuando los equipos usan palabras diferentes para describir su trabajo, sus modelos mentales evolucionan.
Entonces, los patrones de comportamiento cambian. ¿Quién habla más en las reuniones? ¿Quién busca opiniones antes de tomar decisiones? ¿Qué conflictos se abordan directamente en lugar de ocultarse?
Las relaciones son el verdadero indicador. ¿Son más fluidas las transferencias entre equipos? ¿Se plantean los problemas con antelación en lugar de esperar a que se produzca una crisis? ¿Se está colaborando sin que nadie tenga que orquestarla?
Estos destellos no harán feliz a un director financiero. Pero predicen los resultados que eventualmente sí lo harán.
Elegir la nutrición por encima de la conveniencia
¿Cómo se ve esto en la práctica?
Tomemos como ejemplo la empresa con lanzamientos de productos lentos: en lugar de contabilizar las reuniones y monitorear el uso de la plataforma, dieron un paso atrás y descubrieron que el verdadero problema no era el volumen, sino la sustancia. Marketing, ingeniería y ventas se reunían con frecuencia, pero esas reuniones estaban llenas de objetivos y métricas de éxito contradictorios.
La solución fue desarrollar la capacidad de analizar los problemas juntos en lugar de culpar a los demás. Aprender a representar las necesidades del cliente respetando las realidades técnicas. Lograr un acuerdo entre los líderes sobre métricas de éxito compartidas. Seis meses después, los equipos seguían reuniéndose con frecuencia. Pero planificaban juntos en lugar de discutir. Los lanzamientos de productos empezaron a alcanzar sus objetivos.
Para su empresa, comience con lo que marcaría la mayor diferencia en la forma en que los equipos resuelven problemas o toman decisiones, no con lo más fácil de medir. Luego, determine cómo monitorear el progreso hacia ese objetivo. No al revés.
Concéntrese en cómo interactúan los sistemas, no solo en los comportamientos individuales. Las intervenciones más eficaces mejoran el flujo de información, la toma de decisiones y la coordinación de los equipos. El tejido conectivo que determina si una organización puede adaptarse y responder.
Monitorea el impulso, no la finalización. ¿Están ganando terreno los nuevos enfoques? ¿Se mantienen las personas fieles a los cambios cuando las cosas se ponen difíciles? ¿El cambio está creando ciclos positivos que se refuerzan a sí mismos?
Esto requiere un tipo diferente de valentía organizacional. La disposición a invertir en intervenciones que no pueden demostrar su eficacia en presentaciones trimestrales impecables. La firmeza para defender enfoques que desarrollen capacidades a largo plazo en lugar de métricas a corto plazo.
El verdadero ROI reside en lo inmensurable
Las mejores intervenciones organizacionales generan capacidad de adaptación que surge cuando más importa: durante crisis, cambios importantes o cuando los equipos se enfrentan a desafíos nunca antes vistos.
¿Esa resiliencia, esa agilidad, esa capacidad de afrontar lo que venga? No proviene de programas fáciles de seguir. Proviene del trabajo complejo y desordenado que cambia la forma en que las personas piensan y trabajan juntas.
Las organizaciones que se toman en serio el cambio real deben adaptarse a esta realidad. Al igual que elegir alimentos integrales en lugar de alternativas procesadas, optar por intervenciones efectivas en lugar de aquellas fáciles de medir requiere confiar en que el impacto importa más que la conveniencia.
Porque cuando se trata de desarrollar capacidad organizacional, la medición no importa. El verdadero trabajo se da en los espacios entre las métricas.
Nota del editor: Para conocer otras ideas sobre gestión de cambios y métricas importantes:
- Gestión del cambio cuando los empleados están agotados por el cambio : si sus esfuerzos de transformación se enfrentan a más obstáculos que los habituales, es posible que se deba a la inmunidad al cambio, no a la resistencia.
- Ahogados en datos, ávidos de información : el exceso de datos que tenemos en nuestros lugares de trabajo no se ha traducido en decisiones mejores ni más inteligentes. Aprenda a identificar la señal en el ruido de los datos.
- Cómo hacer que el cambio perdure en la Fuerza Aérea de EE. UU . — Heather Knuffke, gerente de cambios empresariales de la Fuerza Aérea, ofrece una mirada interna a la transformación digital que se está llevando a cabo en la Fuerza Aérea de EE. UU.
Acerca del autor
Rachel Cooke es la fundadora de Lead Above Noise y presentadora del podcast Modern Mentor de Macmillan . Ayuda a organizaciones y líderes a optimizar la forma en que se trabaja para que tanto los resultados empresariales como la experiencia de los empleados prosperen.