Los fundadores de empresas emergentes, ubicados en varias ciudades y pueblos de la India, tienen el potencial de comprender los desafíos locales y aprovechar la tecnología para resolverlos. Los inversores, por otro lado, están atentos a estos fundadores, ahora que la India ha dejado atrás el invierno de la financiación.
No hay escasez de capital, pero el juego de la financiación ha cambiado, dice Sanjay Nayar de Sorin Investments En una conversación con YourStory, Sanjay Nayar, fundador de Sorin Investments y presidente de ASSOCHAM, analiza la evolución de la mentalidad de los fundadores y enfatiza la necesidad de que las empresas fortalezcan sus fundamentos antes de fijar su mirada en los mercados públicos.
Entrevista a Sanjay Nayar
por Sai Keerthi
l ecosistema de empresas emergentes de la India ha evolucionado significativamente a lo largo de los años, cambiando la forma en que el país ve el emprendimiento. Al frente de esta evolución se encuentran los fundadores que están liderando este cambio. Estos fundadores, ubicados en varias ciudades y pueblos de la India, tienen el potencial de comprender los desafíos locales y aprovechar la tecnología para resolverlos. Los inversores, por otro lado, están atentos a estos fundadores, ahora que la India ha dejado atrás el invierno de la financiación.
La India también se encuentra en la intersección donde los líderes empresariales semi-retirados están dedicando su tiempo a orientar y nutrir a los empresarios emergentes, aportando sabiduría y ayudándolos a construir nuevas empresas, según Sanjay Nayar de Inversiones Sorin. Nayar es el presidente de las Cámaras Asociadas de Comercio e Industria de la India, un organismo de alto nivel de la industria.
También forma parte del comité organizador de Puesta en marcha de Mahakumbh, que reunirá a más de 3.000 startups y más de 1.000 inversores para su segunda edición, programada para realizarse entre el 3 y el 5 de abril en Bharat Mandapam, Nueva Delhi. Nayar habló con YourStory sobre cómo el gobierno indio está fomentando la innovación y cómo el cambiante panorama de las startups señala una nueva era de fundadores y empresas.
Extractos editados de la entrevista:
YourStory (YS): Formas parte del comité organizador de Startup Mahakumbh.
¿Cuáles crees que son algunos de los factores que funcionan en la India a la hora de fomentar el espíritu emprendedor? Sanjay Nayar (SN): Creo que el espíritu emprendedor de la India está profundamente arraigado en su cultura y economía diversas. Nuestra vasta población, ciudades estratificadas y necesidades variadas crean una demanda natural de soluciones innovadoras. Durante la última década, las iniciativas gubernamentales también han acelerado significativamente el espíritu emprendedor, centrándose en la facilidad para hacer negocios, los beneficios fiscales y la digitalización en todos los sectores. Hoy contamos con un sólido ecosistema que conecta a fundadores, inversores y mentores, fomentando tanto el éxito como la resiliencia.
El auge de los fondos de riesgo y la iniciativa de “fondos de fondos” ha permitido que las empresas emergentes obtengan capital. Además, hay un cambio cultural: muchos estudiantes de MBA están optando por el emprendimiento en lugar de los trabajos tradicionales, y los líderes empresariales experimentados están asesorando activamente a la próxima generación. Las personas como yo, que somos emprendedores semi-retirados pero no emprendedores, podemos dedicar mucho de nuestro tiempo a esta generación para ayudar a guiarlos en sus emprendimientos comerciales. Con un acceso cada vez mayor al capital, un ecosistema de apoyo y un aumento de la energía empresarial, el panorama de empresas emergentes de la India está preparado para un crecimiento sostenido.
YS: ¿Cree que la financiación en etapas iniciales comenzará a repuntar este año, a diferencia del año pasado, cuando el crecimiento y las operaciones en etapas finales eran el centro de atención?
SN: Por lo que veo en mi fondo, no hay escasez de capital, pero el juego de la financiación ha cambiado. Los fundadores han dejado de dar por sentado el dinero y están ampliando sus redes y tardando más en cerrar las rondas.
Los días de recaudación de fondos fácil, cuando los inversores hacían cola con cheques, han terminado. El capital está disponible, pero empresas como Sequoia yPico XVAhora son más selectivos y se centran en sectores verticales específicos. Las grandes captaciones de fondos en las primeras etapas se han ralentizado y muchas family offices, tras gastarse mucho dinero en operaciones de capital semilla y previas a la salida a bolsa, están dando marcha atrás u optando por inversiones directas en lugar de fondos. En mi opinión, hoy en día los emprendedores simplemente tienen que trabajar más duro.
El hielo no se ha derretido, pero definitivamente es más delgado.
YS: ¿Cree que la tendencia reciente de las family offices a invertir directamente en startups en comparación con sumarse como socios limitados (LP) ha retrocedido?
SN: Muchas family offices se han aventurado a invertir en empresas emergentes, emitiendo grandes cheques sin una estrategia clara. Mientras que algunas industrias y actores establecidos lo hicieron de manera sistemática, otros, como los fundadores de empresas emergentes, respaldaron docenas de empresas emergentes solo para darse cuenta de que gestionar más de 100 inversiones es mucho más complicado. La realidad está golpeando ahora.
Están viendo bloqueos, falta de liquidez y caídas del mercado. Algunas family offices están interviniendo para dirigir y gestionar activamente startups en dificultades, mientras que otras están cambiando a acuerdos más controlados en lugar de hacer apuestas pasivas. Para los gestores de fondos, la presión es grande: los múltiplos ya no son suficientes.
Los inversores quieren salidas reales. El mercado está madurando, pero necesita una participación más profunda y disciplinada de los inversores de capital riesgo. YS : ¿Ha notado un cambio en la forma en que los directores ejecutivos y las empresas abordan el crecimiento, alejándose de la recaudación de fondos agresiva y el escalamiento rápido hacia una estrategia más sostenible y centrada en la rentabilidad? SN: Lo que he observado después de crear Sorin Investments es que hoy en día los fundadores no solo buscan valoraciones, sino que son mucho más estratégicos a la hora de elegir a quién le piden dinero. Escuchan, se centran en el crecimiento sostenible y escalable y se preocupan por la gobernanza.
Así que, en lugar de ideas disparatadas y arriesgadas, están haciendo las preguntas adecuadas: ¿Pueden ayudarnos con fusiones y adquisiciones estratégicas? ¿Pueden apoyar nuestra expansión en Europa? Están tomando decisiones más inteligentes y creo que los inversores también están haciendo lo mismo.
No hay prisa para firmar los términos y condiciones y no hay una oleada de llamadas de ida y vuelta para cerrar el trato rápidamente antes de que aparezca otro inversor. Las empresas emergentes y los fundadores están siendo extremadamente conscientes del crecimiento y la escalabilidad y de lo que la empresa de riesgo y sus LP aportan.
YS: ¿Qué opinas sobre la reciente actividad de IPO y los mercados?
SN: Soy bastante cauteloso con el mercado OPI en este momento.
En primer lugar, hay mucha incertidumbre sobre cómo se fijan los precios de estas empresas hoy en día. Los inversores institucionales extranjeros (FII) no están muy interesados en India, en parte debido a las preocupaciones subyacentes sobre el crecimiento, pero sobre todo porque están obteniendo un 4,5% en bonos a largo plazo en Estados Unidos.
¿Por qué correr el riesgo aquí cuando necesitan superar el 10% sólo para alcanzar el punto de equilibrio? En este momento, las IPO están siendo impulsadas por dinero local que busca salidas rápidas. SEBI y RBI ya están observando porque estamos viendo valoraciones disparatadas, volúmenes demenciales y luego, ¡bum!, todo se desvanece. Algo parece estar mal.
A menos que una empresa tenga un modelo de negocio sólido como una roca, este no es el momento de cotizar en bolsa. Algunas retrasan las IPO para optimizar, mientras que otras solo necesitan retirar sus fondos de capital riesgo.
David Solomon lo dijo mejor: ¿por qué salir a bolsa a menos que seas una empresa de 20 mil millones de dólares? De lo contrario, te quedarás atrapado en un ciclo de objetivos trimestrales, perderás energía creativa y responderás a los inversores en lugar de construir. En mi opinión, apresurarse a cotizar en bolsa sin demostrar la viabilidad a largo plazo es un error. Por ejemplo, el comercio rápido: ¿alguien necesita realmente una pasta de dientes en 10 minutos por 85 rupias?
Si funciona con un margen del 6 %, seguro que sale a bolsa. Pero no hay necesidad de apresurarse.
YS: Las empresas emergentes indias han dependido durante mucho tiempo del capital extranjero, pero la inversión nacional no ha seguido el mismo ritmo. ¿Considera que esto es una laguna en las políticas o hay otros factores que limitan el flujo de capital local hacia las empresas emergentes?
SN: Las inversiones extranjeras en el sector de las empresas emergentes han disminuido y, por lo que estamos observando, las familias indias son las que están cubriendo esta brecha. Sorin, por ejemplo, está formada en un 85% por capital indio.
Por lo tanto, las family offices indias están dando un paso adelante, pero siguen siendo un grupo pequeño y concentrado. Las 10 principales controlan la mayor parte de la liquidez, mientras que otras están en gran medida valoradas a valor de mercado. Muchas se lanzaron, vieron cómo sus carteras subían, pero cuando llegó el momento de salir, se dieron cuenta de que nada era realmente líquido. El desafío, sin embargo, es que todavía están aprendiendo sobre asignación y liquidez y cómo navegar por estas complejidades. A diferencia de los inversores extranjeros, que confían en gestores de fondos experimentados y entienden las apuestas a largo plazo, las family offices indias todavía están aprendiendo a las malas. Al final, no hay atajos.
El PIB per cápita debe aumentar y la economía debe profundizarse. La infraestructura (digitalización, sistemas financieros, UPI) es de primera clase, pero el crecimiento lleva tiempo.
YS: Existe un creciente interés por parte de las ciudades de segundo y tercer nivel en impulsar el sector manufacturero en el panorama de las empresas emergentes. ¿Cómo cree que el gobierno y el panorama de inversores están abordando las necesidades de este sector?
SN: Por supuesto, eso es lo que está pasando. Y se trata de empresas reales que están recibiendo financiación. Por ejemplo, en el sector manufacturero, he visto a un fabricante de paneles estelar de Guwahati que abastece a estudios de todo el mundo. Los conocí a través de mi hija, que dirige Nykaa Fashion. Nunca lo esperarías, pero en Assam, los jóvenes emprendedores están dirigiendo cadenas de suministro de moda rápida con previsión de demanda y automatización de vanguardia. Y no se trata solo de la moda: hay una ola de fabricación ágil, con fundadores que estudian Taiwán y Corea para traer esos modelos aquí.
La fabricación es fundamental porque crea puestos de trabajo reales y tiene márgenes sostenibles. Si alguien en Guwahati puede fabricar por 400 rupias y vender por 600 rupias, es un negocio sólido. No hay gastos de marketing, solo contratos directos con las marcas. Pero el desafío es que empezar desde cero en una ciudad pequeña sigue siendo difícil. La facilidad para hacer negocios ha mejorado, pero aún no hemos llegado a ese punto.
He trabajado en estudios de ASSOCHAM (Cámaras Asociadas de Comercio e Industria de la India) para el Ministerio de Comercio y la Oficina del Primer Ministro, y la mayor preocupación es que la IED (inversión extranjera directa) simplemente no está fluyendo. Invest India, las autorizaciones de ventanilla única ayudan. Pero si le preguntas a un nuevo fabricante si la instalación es realmente fácil, la respuesta no es del todo. Tenemos un montón de trámites burocráticos, pero todavía queda un largo camino por recorrer. Sin embargo, definitivamente estamos mejorando, paso a paso.
Fuente: https://yourstory.com/2025/02/there-shortage-capital-funding-game-changed-sanjay-nayar
