por Alyssa McGonagle
El número de trabajadores con enfermedades crónicas en los Estados Unidos es asombroso, y todavía no incluye Covid-19 “long-haulers”, o aquellos que experimentan síntomas bien después de contraer el virus. No es de extrañar que los trabajadores que experimentan estas condiciones se tornen en conflictos entre el trabajo y la gestión de su salud. Las empresas que se toman en serio el apoyo a sus empleados deben implementar una combinación de políticas formales, arreglos de trabajo flexibles, una cultura de apoyo, coaching y capacitación de gerentes. Hacerlo le ayudará a retener empleados valiosos, pero lo más importante es que es lo correcto.
En los Estados Unidos, el 60% de los adultos tienen al menos una condición de salud crónica:enfermedades o condiciones como dolor crónico y fatiga que duran al menos un año y requieren un manejo continuo o restringen las actividades de una persona. Estos números no incluyen Covid-19 “long-haulers”, o el 10% de aquellos que experimentan síntomas persistentes,tales como dificultades con la memoria y el pensamiento (“niebla del cerebro”), fatiga, latidos cardíacos de carreras, problemas gastrointestinales, o dolor en el pecho durante semanas, meses, o más después de contraer el virus.
Las condiciones de salud crónicas presentan varios desafíos para los empleados. Aunque el número de trabajadores afectados es asombroso, es sorprendentemente poco escrito acerca de cómo apoyar y manejar a los empleados con enfermedades crónicas. Apoyarlos no es lo correcto, sino que te ayudará a retenerlos, y transmitirá el mensaje de que valoras a tus empleados como personas.
Los desafíos de las condiciones de salud crónicas en el trabajo
En nuestra investigación reciente, mis colegas y yo encontramos que los conflictos entre el trabajo y la gestión de la salud son comunes para los trabajadores con enfermedades crónicas. Por ejemplo, puede ser difícil para una persona que trabaja con una condición de salud crónica mantener los requisitos de asistencia mientras también va a citas médicas y maneja los síntomas.
Estudiamos cuatro muestras de trabajadores con enfermedades crónicas en diversas ocupaciones y encontramos dos categorías principales de conflictos: los conflictos de tiempo (donde el tiempo de trabajo interfiere con el tiempo que una persona necesita para manejar su estado de salud) y los conflictos energéticos (donde la energía asignada al trabajo quita la energía que una persona necesita para manejar su estado de salud).
Descubrimos que los altos niveles de tiempo y conflictos energéticos estaban constantemente relacionados con el agotamiento de los trabajadores en todas las muestras. El conflicto energético también estaba relacionado tanto con la retirada del trabajo (no poniendo el mejor esfuerzo) como con la capacidad de trabajo percibida (percepciones de la capacidad de una persona para seguir trabajando en su trabajo actual).
Llegamos a la conclusión de que los altos niveles de interferencia en la gestión del trabajo y la salud indican la necesidad de intervención, individualmente, a través de la orientación o las adaptaciones laborales, y/o de manera organizativa, a través de la capacitación de supervisores y políticas de trabajo flexibles.
Lidiar con los síntomas en el trabajo también puede ser difícil. En otro estudio, mi colega y yo pedimos a 86 trabajadores con dolor crónico que interactúan con los clientes como parte de sus trabajos que completaran encuestas dos veces al día durante cinco días laborables consecutivos, en el medio y al final de cada día. Descubrimos que las percepciones de los trabajadores sobre el dolor que interfieren con su trabajo al mediodía predijeron el agotamiento emocional al final de la jornada laboral, más allá de sus experiencias somáticas de dolor reportadas. En otras palabras, no es sólo la experiencia del dolor lo que es problemático para los trabajadores con dolor crónico, sino más bien la interpretación de la experiencia del dolor como que afecta el trabajo. Los resultados apuntan de nuevo a la intervención como importante para ayudar a los trabajadores con dolor crónico a mantener la capacidad de trabajo y evitar el agotamiento.
Lo que sabemos funciona
Al apoyar a los trabajadores con Covid de larga distancia y otras condiciones de salud crónicas, hay funciones importantes para los líderes en todos los niveles organizacionales.
Políticas formales y arreglos informales. Las organizaciones deben tener políticas formales para dar cabida a los trabajadores con enfermedades crónicas. Estos pueden incluir oportunidades para reducir las horas de trabajo o “trabajo de carga reducida”, modificaciones de tareas de trabajo y licencia por enfermedad, todo lo cual debería estar disponible sin el riesgo de que el empleado pierda sus beneficios de atención médica.
La Ley de Licencia Familiar y Médica (FMLA, por sus que se ofrece permisos no remunerados) cubre las condiciones de salud que requieren un tratamiento continuo e interfieren con las funciones del trabajo. Las regulaciones de FMLA estipulan la elegibilidad de los empleados y la implementación del empleador. Por ejemplo, los empleados no son elegibles hasta 12 meses de empleo en una organización, y las organizaciones privadas con menos de 50 empleados están exentas. Sin embargo, FMLA es un estándar mínimo al que las organizaciones están legalmente vinculadas, y pueden y deben tener políticas adicionales para las licencias que amplíen la elegibilidad y permitan el pago continuo.
Por ejemplo, un participante en un estudio reciente que llevé a cabo tuvo esclerosis múltiple, y ocasionalmente experimentaban fatiga y niebla mental que interferían con su trabajo. Dijeron que poder utilizar su tiempo libre pagado personalmente, así como las políticas específicas de su empresa sobre la licencia prolongada, eran fundamentales para poder seguir trabajando en ese trabajo.
Si bien las políticas formales son importantes, los gerentes también deben tener cierta flexibilidad para satisfacer las necesidades de sus empleados. Las condiciones de salud se manifiestan de manera diferente, y rara vez será eficaz un enfoque único para todos. Por ejemplo, el trabajo de carga reducida, que implica una reducción de las horas de trabajo y la carga de trabajo con un recorte salarial relativo, es útil para algunos trabajadores con condiciones de salud crónicas. Esto se puede incorporar a las políticas organizativas formales, pero la investigación encuentra que los arreglos de carga reducida a menudo son implementados “bajo el radar” por los gerentes individuales.
Los gerentes también pueden abordar creativamente las necesidades de sus empleados de otras maneras. Por ejemplo, otro participante del estudio tenía un trastorno de ansiedad generalizado, que incluía ataques de pánico que ocurrirían en el trabajo. Su supervisor fue capaz de implementar una solución creativa para apoyarlos en la gestión de sus desafíos de trabajo relacionados con la ansiedad: “Después de un parche particularmente malo, mi empleador me asignó asistentes a tiempo parcial de otros departamentos que estaban buscando horas extras. Esencialmente están de guardia, y puedo usarlos para asegurarme de que las tareas sean atendidas si involucran cosas que probablemente provoquen mi ansiedad”.
La cultura. Si bien las políticas son importantes, los empleados deben sentirse libres de usarlas y pedir ayuda cuando sea necesario. Cultivar activamente una cultura de apoyo que priorice la equilibrio entre la vida laboral y la vida útil de los empleados es fundamental. Esto va más allá de decir que el bienestar de los trabajadores es importante. Una forma en que los líderes pueden indicar que está bien priorizar la salud es estar abiertos sobre sus propios desafíos de salud y usar los beneficios, políticas o adaptaciones de la empresa cuando sea necesario.
Arreglos de trabajo flexibles. En un estudio reciente, mis estudiantes y yo preguntamos a los participantes qué hacen sus empleadores para ayudarlos a seguir trabajando con una condición de salud crónica. La flexibilidad era una respuesta común entre aquellos que se sentían apoyados y querían permanecer en sus puestos de trabajo actuales. Un participante dijo: “Mi jefe es realmente comprensivo, y si no hay nada apremiante, me permite trabajar desde casa cuando puedo, como trabajar en un poco de codificación”. Otro dijo: “No tengo ningún problema con analizar los niveles de azúcar en sangre o comer en ciertas horas del día; Soy capaz de hacer eso justo en mi escritorio… Mi supervisor ha sido increíblemente útil en este sentido, afirmando que si necesito tomarme un tiempo libre para las citas médicas, que debería hacerlo. Sus palabras exactas fueron: ‘Tu salud es más importante que cualquier trabajo’. Me siento muy apoyado aquí”.
Programas de apoyo. Junto con políticas más formales, las organizaciones deben poner a disposición programas de apoyo para ayudar a capacitar a los trabajadores con condiciones de salud crónicas para que a loban sus desafíos. Mis colegas y yo descubrimos que un programa de coaching individual de 12 semanas, seis sesiones y uno -a uno (realizado por teléfono) para trabajadores con enfermedades crónicas les ayudó a manejar los desafíos laborales. En un ensayo aleatorizado, encontramos que el coaching condujo a mejoras en la capacidad de trabajo, la resiliencia y el bienestar,junto con reducciones en el agotamiento. Es importante destacar que este coaching no se trataba de cambiar comportamientos específicos de salud, como dejar de fumar o comer una dieta más saludable, que ya es común. Se trataba de empoderar, elaborar estrategias y resolver problemas para mejorar la capacidad de trabajo de los participantes frente a los desafíos que plantean sus condiciones de salud en el trabajo.
En un estudio de seguimiento, un colega y yo descubrimos que el coaching ayudaba a los participantes a integrar los cambios necesarios relacionados con la salud en sus vidas para mantener el empleo —por ejemplo, la adopción de dispositivos de asistencia y adaptaciones a los que habían resistido anteriormente— mediante el fomento de la confianza. El coaching también les ayudó a aprender maneras de administrar sus identidades profesionales a través de una comunicación efectiva sobre sus condiciones. Como dijo un participante, “[Un beneficio principal fue] desarrollar una capacidad para saber cuándo y qué necesito para poder decirle a alguien acerca de mi enfermedad crónica… Ahora tengo que no necesito revelar cuál es la enfermedad real. Ahí es donde siempre me colgaban. Hablamos en ciertas situaciones proporcionando menos información, y en otras situaciones proporcionando más”.
La importancia del soporte de los gerentes
Muchos de estos ejemplos ponen de relieve la importancia general del apoyo de los gerentes. Pero es difícil saber qué decir o cómo reaccionar cuando un empleado revela sus problemas de salud o presenta síntomas en el trabajo que interfieren con el rendimiento. Es fundamental capacitar a los gerentes para que apoyen a los empleados con enfermedades crónicas comunicéticamente sobre temas sensibles, busquen advertencias de comportamiento y proporcionen adaptaciones. Además de esa capacitación más formal, aquí hay algunas tareas y no hacer para los gerentes que navegan por las conversaciones relacionadas con la salud con sus empleados:
- Trabaje en la creación de confianza con los empleados desde el primer día. Esto ayudará a proporcionar una base para que se sientan cómodos acercándose a usted con un problema relacionado con la salud más adelante si surge la necesidad.
- Si un trabajador revela una condición de salud, muestre empatía y compasión, pero no viole sus límites. Revelar su condición a usted es probablemente inductor de ansiedad para ellos, así que preste atención y reaccione con el nivel de gravedad que la situación merece. Diga algo amable, pero no pida detalles sobre su diagnóstico, síntomas o curso de enfermedad.
- No se sienta tentado a revelar sus propios problemas personales en respuesta a la divulgación de salud de un empleado, mantenga el foco en ellos en ese momento.
- No catastrofices ni saltes a un escenario en el peor de los casos, a pesar de lo que sabes o crees que sabes sobre su problema de salud en particular.
- Escuche atentamente y pregunte qué necesitan para continuar haciendo su trabajo a sus (y sus) expectativas. Exprese empatía, pero también mantenga el foco en el trabajo.
- No tengas miedo de trazar un límite. No necesitas comprometerte con un curso de acción en ese momento. Hable con Recursos Humanos si es necesario y consiga una solución reflexiva que ayude a su empleado a manejar su condición de salud mientras también cumple con los objetivos de trabajo necesarios.
- Dígale a su empleado que la conversación no tiene que terminar ahí. Abre la puerta para que vengan a ti en el futuro si las cosas cambian.
- Apunte a su empleado a los recursos disponibles patrocinados por el empleador (EAPs, programas de discapacidad y de regreso al trabajo, etc.). Haga una lista de estos con antelación a los que puede acceder fácilmente cuando sea necesario.
El síndrome de larga distancia de Covid-19 ha puesto de relieve los desafíos existentes que muchos empleados con enfermedades crónicas han estado enfrentando en el lugar de trabajo. Los líderes organizacionales que apoyan a esos trabajadores mediante la implementación de políticas formales pero flexibles, proporcionando capacitación y capacitando a los gerentes para tener conversaciones sensibles enviarán una señal de que valoran a sus empleados y se preocupan por retenerlos. Pero lo más importante, es lo correcto.
La Dra. Alyssa McGonagle es profesora asociada de ciencias psicológicas y ciencias de la organización en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte. La investigación del Dr. McGonagle se centra en la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores, con énfasis en promover la capacidad de trabajo y la calidad de vida laboral de los trabajadores vulnerables, incluidos los trabajadores con enfermedades crónicas.
Fuente: How to Support an Employee with a Chronic Health Condition (hbr.org)