¿Pueden coexistir los recursos humanos y la experiencia del empleado?

Los programas centrados en el empleado suelen entrar en conflicto con la estructura táctica de las organizaciones de RR. HH. A continuación, se detalla lo que se necesita para lograr la alineación.

por Tamar Cohen

“RRHH está aquí para proteger a la empresa, no a los empleados”.

Cuando participé en una investigación de RR. HH., le pregunté al representante de RR. HH. por qué interrogaban a mi colega y a su equipo como si hubiéramos hecho algo mal. El representante de Relaciones Laborales fue claro al decir que estaba investigando una posible demanda, no si mi colega había sufrido acoso hasta el punto de causarle graves daños emocionales ni si ese líder debía permanecer en su puesto.

No me sorprendió, pero sí me decepcionó profundamente. Efectivamente, la investigación concluyó sin seguimiento ni información, y mi colega se fue poco después. El líder permaneció en su puesto. La moral del equipo se desplomó. 

¿Puede RRHH ser el vehículo para la experiencia del empleado?

No podía dejar de pensar en el desequilibrio inherente al contrato de trabajo. A nosotros, como empleados, nos dicen que somos una familia, que estamos todos juntos en esto. Pero cuando las cosas salen mal, a menudo no tenemos un medio para escalar nuestros desafíos personales. Los líderes de RR. HH. están capacitados para detectar las “palabras clave” y escalar, no para resolver el problema, sino para estar preparados legalmente. Somos una familia siempre que los empleados mantengamos la compostura y cumplamos con las expectativas.

Eso apesta.

Por supuesto, el desafío entre RR. HH. y los empleados va más allá de las relaciones laborales. Sabemos que los desafíos en nuestro lugar de trabajo (debates sobre la vuelta a la oficina), las oportunidades profesionales (limitadas por un seguimiento deficiente del rendimiento) y la gestión del agotamiento (recortes en programas de bienestar y contratación) están afectando el compromiso general de los empleados. RR. HH., como vehículo para la experiencia del empleado, se enfrenta a desafíos y nos encontramos en un punto de inflexión.

Un  estudio de Korn Ferry  reveló que para 2030 habrá una escasez masiva de 85 millones de talentos. Las principales razones son  la competencia de otros empleadores, la falta de experiencia y la falta de habilidades técnicas . Al ritmo actual, los equipos de RR. HH. no podrán adaptarse a tiempo. RR. HH. necesita a) invertir en las tecnologías adecuadas, b) capacitar y mejorar las habilidades de sus equipos, y c) comprender las necesidades de sus empleados para impulsar la retención.

Objetivos conflictivos entre Recursos Humanos (RR.HH.) y Experiencia del Empleado (EX)

La intención detrás de la experiencia del empleado era integrar la atención al cliente en la función, a menudo operativa, de recursos humanos. Los grupos crearon declaraciones de misión para centrarse más en el empleado, pero estos programas suelen entrar en conflicto con la estructura táctica de muchas organizaciones de RR. HH. Como resultado, surgen conflictos: 

1. Eficiencia operativa vs. satisfacción de los empleados: si bien los equipos de RR.HH. son conscientes de la necesidad de evolucionar, los equipos aún se centran en mantener la eficiencia operativa , lo que puede significar políticas y procedimientos estrictos que no se alinean con un enfoque flexible y personalizado.
2. Gestión de Costos vs. Beneficios para Empleados: Las organizaciones consideran a RR. HH. como un centro de costos, no como una oportunidad de inversión. Por lo tanto, el objetivo de RR. HH. es controlar los costos , lo que puede limitar la inversión en herramientas y experiencias de usuario actualizadas que generen experiencias positivas para los empleados .
3. Cumplimiento vs. Innovación: El rol de RRHH en garantizar el cumplimiento de las leyes y regulaciones a veces puede sofocar las prácticas innovadoras que mejoran la experiencia de los empleados.
4. Datos aislados vs. datos integrados: Para realizar el trabajo exhaustivo necesario para crear programas personalizados y consistentes, los analistas necesitan acceder a los datos de los empleados, que suelen estar protegidos por requisitos regulatorios. Sin embargo, para proteger los datos más sensibles, el acceso general a los datos enmascarados suele ser inaccesible, lo que hace casi imposible obtener información real.

La falta de inversión en RR. HH. limita a la organización a funciones básicas como la nómina y la contratación, lo que le impide explorar programas que podrían beneficiar a los empleados y mejorar la eficiencia. Incluso cuando existe el deseo y la estrategia de crear una organización más centrada en el empleado, las restricciones generan pequeñas acciones de bajo rendimiento que no generan cambios significativos.

La creciente influencia de la ciencia del comportamiento y la experiencia en RR.HH.

Las ciencias del comportamiento (el estudio de cómo las emociones, el entorno y los factores sociales  determinan la toma de decisiones de los seres humanos ) y la comprensión de la experiencia del empleado a lo largo de su ciclo de vida influyen cada vez más en las prácticas de RR. HH. Nos preparamos para los retos de talento que se avecinan mediante una comprensión más profunda de cómo involucrar y motivar a los empleados, garantizando al mismo tiempo el cumplimiento de la cultura y las políticas corporativas. Comprender qué motiva e influye en el comportamiento de los empleados puede ser fundamental para priorizar programas (impulsando la eficiencia operativa), desarrollar comunicaciones que impulsen la acción (garantizando el cumplimiento normativo) y permitir que los empleados se sientan más autónomos (fomentando el compromiso).

1. Gestión del desempeño: Muchas organizaciones se apoyan en estructuras anticuadas y altamente sesgadas. Un nuevo estudio destaca que las evaluaciones de desempeño son mucho más que simples herramientas de evaluación ; se trata de poderosas intervenciones psicológicas. Gartner descubrió que cuando los objetivos individuales se alinean con las prioridades organizacionales y ayudan a los empleados a satisfacer las necesidades cambiantes, coordinarse con sus compañeros y responsabilizarse, el desempeño de los empleados aumenta  hasta un 22 % . 
2. Planificación de Carrera: Nuestros planes de carrera se basan en acontecimientos vitales, metas personales y necesidades financieras, y estos impulsan la planificación de la hoja de ruta profesional. Este conocimiento puede ayudar a  RR. HH. a diseñar programas automotivados y ofrecer itinerarios personalizados. Con un enfoque guiado y autodirigido, las empresas pueden incluir mentoría, desarrollo de habilidades y crear una cultura de aprendizaje continuo que se centre en la persona en su totalidad y no se limite a asumir que las personas deben seguir una escala preestablecida.
3. Adquisición de Talento e Incorporación: Los nuevos empleados suelen sentirse abrumados, ya que “beben de una manguera contra incendios”. Mediante evaluaciones de comportamiento durante el reclutamiento, las empresas pueden predecir mejor el desempeño laboral y reducir las tasas de rotación . Los programas de incorporación mejorados pueden mejorar significativamente la retención y la productividad de los empleados mediante la incorporación de compañeros y la capacitación adecuada para ayudar al nuevo empleado a integrarse rápidamente y contribuir al equipo.
4. Aprendizaje y Desarrollo: Mejore el aprendizaje y el desarrollo mediante el conocimiento de cómo aprenden los empleados y qué los motiva a participar en los programas de capacitación. Datos de McKinsey destacaron un  aumento del 35 % en la adherencia a la capacitación y el desarrollo , como el seguimiento de los procedimientos de seguridad por parte de los empleados, cuando se comprenden sus motivaciones y estímulos. Al comprender los factores psicológicos que impulsan el aprendizaje, RR. HH. puede diseñar programas de capacitación más efectivos e impactantes.

Cómo puede RRHH incorporar la EX en sus estrategias 

Para alinear los objetivos de RR. HH. y de EX, las organizaciones pueden adoptar diversas estrategias que mantengan las necesidades operativas (la maquinaria de RR. HH.), pero que permitan estructuras centradas en el empleado para impulsar un mejor diseño de programas, la adherencia y el compromiso general. Para conectar con éxito los RR. HH. tácticos con las mejores prácticas de experiencia del empleado, las organizaciones deben:

• Fomentar la colaboración: Promover el diálogo abierto y la retroalimentación entre RR. HH., empleados, gerentes y altos directivos. Comprender los objetivos, las necesidades y los obstáculos, y superarlos.
• Alinear objetivos: crear un proceso sólido de establecimiento de objetivos que incluya el compromiso con los resultados a nivel organizacional y objetivos individuales alineados con las oportunidades de crecimiento personal.
• Aprovechar los datos: Elimine los límites de los datos no confidenciales de RR. HH. Utilice datos de escucha, movimiento de personal y participación para crear guiones gráficos del rendimiento de sus equipos e identificar a los equipos con dificultades.

La integración de las prácticas tácticas de RR. HH. con la experiencia del empleado es fundamental para fomentar un entorno laboral próspero. Al conectar las necesidades operativas inmediatas con los objetivos estratégicos a largo plazo, las organizaciones pueden cultivar un entorno que no solo cumpla los objetivos de negocio, sino que también garantice la productividad, la eficacia y el compromiso de su personal. Aprovechar los datos, fomentar la colaboración, alinear los objetivos e invertir en el desarrollo del talento son prácticas fundamentales que garantizan iniciativas de RR. HH. eficaces e impactantes.

Cuando los departamentos de RR.HH. puedan comprender que las personas, no los sistemas de RR.HH., son el motor de sus organizaciones, allanarán el camino para una experiencia de empleado sostenible y atractiva que impulse el éxito organizacional.

Lea más sobre el estado actual de la experiencia de los empleados:

• Dónde se alinean y dónde divergen la experiencia del empleado y la experiencia del cliente  :  alinear las iniciativas de EX y CX es rentable. Sin embargo, no deben tratarse de la misma manera. Aquí es donde la EX requiere un enfoque diferente.
• Piense como un diseñador: cómo una mentalidad de diseño de experiencias beneficia la experiencia del empleado  :  todo comienza con la mentalidad.
• Cómo liberarse de la trampa de la experiencia del empleado  :  si la experiencia del empleado de su empresa parece buena en el papel pero no ofrece los resultados que desea, es posible que haya caído en la trampa de la experiencia del empleado.

Acerca del autor

Tamar ha desarrollado su carrera en el sector de la Experiencia, como Directora Global de CX y Directora de EX en las empresas Fortune 500. Actualmente, es cofundadora de HaloEffect, una nueva consultora basada en la intersección entre CX y EX. 

Fuente: https://www.reworked.co/employee-experience/can-human-resources-and-employee-experience-coexist/