Las marcas que buscan crecer a través de nuevos segmentos suelen distanciar a sus clientes más fieles. Aquí te explicamos cómo gestionar los conflictos de segmentos antes de que destruyan tu marca.
por Myles Suer
- La esencia
- Desafíos en la gestión de segmentos de clientes para el crecimiento
- Herramientas para evaluar las relaciones entre segmentos de clientes
- Ventajas y desventajas de la comunidad
- Causas comunes de tensión entre segmentos de clientes
- Cómo la identidad de marca influye en la armonía del segmento
- Enfoques para la gestión de tensiones
- Prácticas continuas para la gestión de segmentos de clientes
- Equilibrar el crecimiento con la dinámica del segmento de clientes
- Acerca del autor
Las marcas que buscan crecer a través de nuevos segmentos suelen distanciar a sus clientes más fieles. Aquí te explicamos cómo gestionar los conflictos de segmentos antes de que destruyan tu marca.
La esencia
- Los conflictos entre segmentos son importantes. Los segmentos de clientes interactúan de forma compleja, y no gestionar sus relaciones puede generar conflictos de marca y pérdida de lealtad.
- La compatibilidad impulsa el crecimiento. El uso de herramientas como la Matriz de Compatibilidad de Segmentos ayuda a las marcas a identificar qué segmentos de clientes pueden coexistir o apoyarse mutuamente para un crecimiento sostenible.
- Gestión continua de segmentos. Gestionar los segmentos de clientes es un proceso continuo que requiere equilibrar, supervisar y, en ocasiones, eliminar segmentos que perjudican el valor de la marca.
Mientras cursaba una segunda maestría en estrategia empresarial, tuve la oportunidad de cursar un curso de estrategia de marketing en la UCLA. El libro de texto del curso era “Planificación Estratégica de Mercado” de Derek Abell, entonces profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Todavía recuerdo una pregunta clave del examen final: ¿Cuál es la diferenciación y la segmentación empresarial, y cómo se relacionan?
Abell argumentó que la diferenciación es un arma de doble filo. Afirmó que la diferenciación de productos entre proveedores competidores tiende a disminuir con el tiempo debido a la imitación, mientras que la diferenciación entre segmentos de clientes aumenta a medida que las empresas atienden mejor las necesidades específicas de cada segmento. Sin embargo, Abell señaló que la segmentación conlleva costos y beneficios, lo que hace que la cuestión crucial sea determinar a cuántos segmentos debe dirigirse una empresa.
Abell dejó una pregunta sin resolver: ¿Cómo deberían los líderes de marketing gestionar la segmentación? Este es el reto que Annie Wilson y Ryan Hamilton abordan en su nuevo libro, “El dilema del crecimiento”.
Desafíos en la gestión de segmentos de clientes para el crecimiento
Lo que los CMO se equivocan acerca del crecimiento del cliente
Wilson y Hamilton observan que las marcas suelen cometer el error de buscar nuevos segmentos de clientes sin evaluar su impacto en los clientes existentes. Con demasiada frecuencia, tratan a los clientes como objetivos aislados y no consideran las relaciones dinámicas e interdependientes que se forman entre los segmentos. Esta omisión, según los autores, lleva a las marcas a pasar por alto la naturaleza de ecosistema de una base de clientes, donde el valor que cada cliente obtiene de una marca puede depender, en parte, de quién más compra.
Es evidente que los CMO y sus equipos directivos se encuentran bajo una presión constante para impulsar el crecimiento, lo que lleva a lo que Wilson y Hamilton describen como una espiral de adquisiciones. Esta es la adicción a encontrar cualquier cliente que pueda impulsar el crecimiento. Pero esta obsesión puede ser contraproducente.
Cuando las marcas descuidan la dinámica relacional entre sus grupos de clientes, corren el riesgo de distanciarse de los clientes fieles al intentar atraer nuevos. Los líderes de marketing a menudo subestiman o no consideran cómo la afluencia de nuevos segmentos puede afectar negativamente la percepción de la marca y la fidelidad de los clientes .
Por qué la armonía de segmentos supera la expansión de segmentos
Las marcas actuales ya no pueden permitirse considerar los segmentos de clientes como unidades discretas y complementarias. Esto se debe a cuatro cambios importantes en el mercado: el aumento de las expectativas de los clientes, la creciente porosidad de los canales de comunicación, el uso de las marcas como medio de expresión personal y el ritmo acelerado del consumismo. Estas fuerzas intensifican la visibilidad de cualquier cambio de marca y aumentan la probabilidad de conflicto entre segmentos. Si bien los cambios diseñados para atraer a un nuevo segmento pueden fortalecer el atractivo de una marca en una dirección, pueden diluir o incluso herir la sensibilidad de otros segmentos. No analizar estos efectos es una fórmula mágica para el conflicto.
A lo largo de su libro, Wilson y Hamilton ilustran estas dinámicas con ejemplos convincentes de marcas como Crocs, LinkedIn, Lands’ End, Lego, Apple y Beats. Cada caso práctico destaca las consecuencias imprevistas que surgen cuando las marcas priorizan el crecimiento sin comprender la compleja interacción entre sus comunidades de clientes.
El mensaje de Wilson y Hamilton es claro. En la era de los consumidores hiperconectados, gestionar las relaciones con los segmentos no es una consideración secundaria. Es fundamental para el crecimiento sostenible.
Herramientas para evaluar las relaciones entre segmentos de clientes
Comprensión de la matriz de compatibilidad de segmentos
Para ayudar a evaluar el potencial de conflicto entre segmentos, Wilson y Hamilton presentan una herramienta llamada Matriz de Compatibilidad de Segmentos. Está diseñada para ayudar a las marcas a gestionar sus bases de clientes a medida que crecen. Esta matriz guía a los líderes de marketing a determinar a qué nuevos segmentos dirigirse (y cuáles evitar) examinando lo que cada segmento valora y cómo interactúan e influyen entre sí.
La matriz se centra en dos aspectos clave. Uno es el valor que cada segmento de clientes recibe de la marca. El otro es la forma en que los segmentos influyen, o son influenciados, por otros que interactúan con la misma marca. Esta perspectiva permite a las marcas anticipar si los nuevos segmentos de clientes armonizarán con la dinámica de los clientes existentes o la alterarán.
La matriz revela cuatro tipos de relaciones entre segmentos: comunidades de segmentos independientes, comunidades de segmentos colaborativos, segmentos de líder-seguidor y segmentos incompatibles. Las comunidades independientes pueden buscar valores diferentes de la marca, pero coexisten pacíficamente porque no les preocupan las preferencias de los demás. Por el contrario, las comunidades colaborativas se benefician del uso mutuo y suelen estar impulsadas por efectos de red, donde la marca se vuelve más valiosa a medida que más personas interactúan con ella.
Tipos de relaciones de segmentos
Cómo interactúan los diferentes segmentos de clientes dentro de un ecosistema de marca.
| Tipo | Descripción | Impacto en el crecimiento |
|---|---|---|
| Comunidades separadas | Coexistir de forma independiente con diferentes valores de la marca. | Permitir la diversificación sin conflictos |
| Comunidades colaborativas | Benefíciese mutuamente del compromiso compartido con la marca | Aumente la fidelización y cree efectos de red |
| Líder-Seguidor | Un segmento influye en la adopción de la marca por parte de otro | Permite un crecimiento eficiente a través de la señalización de estado. |
| Segmentos incompatibles | Desean cosas conflictivas de la marca y no pueden coexistir | Riesgo de alienar a los usuarios principales y diluir el valor de la marca |
Cómo la dinámica líder-seguidor impulsa la adopción
En las relaciones líder-seguidor, los segmentos consideran a los demás como autoridades de confianza y adoptan la marca basándose en su experiencia percibida o su estatus como grupo líder. Esta dinámica puede ser muy eficiente para el crecimiento, especialmente cuando las marcas cultivan intencionalmente a pioneros influyentes. En el otro extremo del espectro se encuentran los segmentos incompatibles que buscan aspectos diferentes de la marca, pero también tienen dificultades para coexistir. Intentar esto crea tensión y socava el valor de la marca.
Para abordar estas complejidades, Wilson y Hamilton abogan por una gestión deliberada de las relaciones con los segmentos. Esta gestión va más allá de la segmentación tradicional y considera cómo los grupos de clientes se relacionan y perciben entre sí.
Los CMO deben ser capaces de responder a dos preguntas clave. En primer lugar, ¿obtienen los diferentes segmentos de clientes un valor significativamente único o no superpuesto de la marca? En segundo lugar, ¿existen grupos para los que se crea valor conjuntamente, en conjunción con otros segmentos?
En última instancia, los líderes de marketing también deben evaluar si los segmentos de clientes se ven afectados por quién más utiliza la marca. En un mundo donde los clientes se consideran parte de las comunidades de marca, gestionar estas relaciones con cuidado no es opcional; es un imperativo estratégico.
Ventajas y desventajas de la comunidad
Las comunidades separadas pueden ser un activo estratégico, ya que permiten a las marcas diversificar su base de clientes y reducir el riesgo si un segmento traslada su lealtad a otro. Sin embargo, como señaló Abell, atender a comunidades separadas suele tener un costo, sobre todo cuando requiere gestionar estrategias de marketing diferenciadas para atender eficazmente a cada grupo.
Por otro lado, las comunidades conectadas ofrecen escalabilidad. Reducen los costos marginales al utilizar contenido generado por los usuarios , relaciones entre pares y la experiencia de la comunidad. Una vez establecidas, se refuerzan mutuamente, ya que los usuarios generan contenido y experiencias que atraen e involucran a otros como ellos.
Los segmentos de líderes-seguidores introducen otra dinámica de crecimiento eficiente. Si se cultivan correctamente, los segmentos de líderes pueden otorgar credibilidad, atractivo o autenticidad a la marca. Requiere invertir en el grupo de líderes adecuado y proporcionar evidencia convincente que refuerce su confianza en la marca. Esto no es tarea fácil, especialmente para las marcas más nuevas.
En cambio, los segmentos incompatibles son un campo minado. Wilson y Hamilton los comparan con “hablar de política en la cena de Acción de Gracias”. Estos segmentos no solo buscan cosas diferentes, sino que pueden obstaculizar activamente la experiencia mutua de la marca. Por eso, las marcas deben tomar decisiones claras sobre a quién atender y, lo que es igual de importante, a quién no atender.
Causas comunes de tensión entre segmentos de clientes
Cuando las comunidades de clientes chocan
La Matriz de Compatibilidad de Segmentos identifica cuatro fuentes comunes de conflicto que las marcas deben abordar para mantener la armonía en su ecosistema de clientes . El conflicto funcional se produce cuando diferentes segmentos de clientes buscan beneficios contrapuestos de la misma marca. Atender a un grupo puede reducir el valor de la marca para otro. Este conflicto ocurre cuando la presencia o el comportamiento de un segmento interfiere con la experiencia de otro, lo que genera sentimientos de aislamiento e impulsa a los clientes a buscar alternativas más alineadas.
Starbucks lo ilustra bien. En su afán por atraer nuevos públicos, diluyó la experiencia para su público original, compuesto por aficionados al café y quienes buscaban un ambiente relajado. Como resultado, algunos clientes de toda la vida se alejaron, incluso mientras la marca seguía creciendo.
El conflicto de imagen de marca se produce cuando un grupo amenaza la autenticidad, la personalidad o el significado emocional percibidos de una marca. El conflicto de identidad del usuario surge cuando los nuevos usuarios socavan la capacidad de una marca para servir como señal social. Las marcas suelen ser insignias de identidad, y su poder se erosiona si dejan de alinearse con los valores o la autoimagen de segmentos clave.
Fuentes comunes de conflicto de segmentos
Dónde suelen chocar los segmentos de clientes y qué significa esto para la marca.
| Tipo de conflicto | Definición | Ejemplo |
|---|---|---|
| Conflicto funcional | Los segmentos buscan beneficios que interfieren entre sí | Starbucks expande su servicio rápido y diluye la experiencia relajada de una cafetería |
| Conflicto de imagen de marca | Nuevos grupos amenazan la autenticidad o el significado emocional | Las marcas de moda pierden prestigio cuando están sobreexpuestas |
| Conflicto de identidad del usuario | El crecimiento del segmento perjudica la función de señalización social | Las marcas tecnológicas pierden credibilidad entre los primeros usuarios |
| Conflicto ideológico | La asociación con creencias aleja a audiencias clave | Reacción violenta de Tesla debido a las polémicas declaraciones de Musk |
Conflicto ideológico: cuando las creencias dividen a tu base
Finalmente, el conflicto ideológico surge cuando la asociación de una marca con creencias específicas aleja a parte de su base de clientes. Pensemos en la reacción negativa en torno a la vacuna contra la COVID-19 de Elmo o en las controversias relacionadas con YETI, New Balance y M&Ms. Tesla es el ejemplo más reciente de conflicto ideológico entre marcas. Originalmente dirigida a consumidores adinerados, expertos en tecnología y con conciencia ecológica, Tesla ofrecía una combinación premium de innovación, rendimiento y sostenibilidad. Pero a medida que las posturas públicas de Elon Musk chocan cada vez más con los valores de su público objetivo, la lealtad a la marca se ha erosionado. El impacto se está notando. Los ingresos por automóviles han caído un 20%, e incluso los fans más veteranos se están distanciando. Un propietario puso una pegatina en el parachoques de su coche: «Compré esto antes de que Elon se volviera loco».
Cómo la identidad de marca influye en la armonía del segmento
Las organizaciones inteligentes reconocen que, para gestionar múltiples segmentos de clientes, es importante comprender el potencial de conflicto y sus matices. Una gestión eficaz de los segmentos requiere una comprensión profunda de lo que cada segmento espera de la marca y cómo esas expectativas pueden entrar en conflicto. Sin esta comprensión, incluso las pequeñas acciones de marketing pueden ser contraproducentes, generando crisis de marca que podrían haberse evitado.
Para evitar controversias, los CMO deben dominar tres dimensiones esenciales: conocer a su cliente, su marca y su mercado. Comprender al cliente significa saber qué le importa a cada segmento, cómo utiliza la marca y cómo sus valores interactúan con los de otros segmentos. Para iniciar el proceso, las organizaciones necesitan definir claramente sus segmentos, identificar sus rasgos distintivos y detectar los posibles puntos de fricción entre ellos.
Cómo evaluar la elasticidad de su marca
Para conocer su marca, una organización debe comprender su propia identidad, historia y el significado emocional que posee en todos los segmentos. Esto implica responder a preguntas como: ¿Qué representa la marca? ¿Hasta dónde puede expandirse sin perder autenticidad? ¿Qué aspectos de la historia de la marca son fundamentales para sus clientes principales? Evaluar la adaptabilidad de una marca es clave para determinar cómo puede evolucionar sin alejar a sus segmentos leales.
Conocer el mercado empieza por reconocer que las marcas no operan de forma aislada. La dinámica competitiva, los cambios económicos y las fuerzas sociales más amplias influyen en la percepción de la marca. Los CMO inteligentes evalúan estos factores de forma proactiva y consideran cómo cada movimiento puede repercutir o ser contraproducente en el ecosistema del cliente. La estrategia de segmento actual va más allá del crecimiento; se trata de equilibrio. Las marcas deben ser tan deliberadas al elegir a quiénes atienden como al cómo lo hacen.
Enfoques para la gestión de tensiones
Estrategias para resolver la tensión en los segmentos
Las marcas inteligentes no logran la armonía de segmentos por casualidad; la diseñan. Un enfoque eficaz es cultivar comunidades separadas mediante mensajes dirigidos, canales diferenciados e incluso submarcas. Esto puede ser tan simple como enviar un mensaje a los clientes mayores que ven Matlock Reruns y otro a las audiencias más jóvenes, expertas en tecnología, que leen Wired.
La distribución también puede cumplir este propósito. Starbucks mitigó el conflicto funcional al separar la experiencia de su cafetería de la ventanilla de autoservicio de alto rendimiento y las líneas de reserva exclusivas. Algunas marcas van más allá creando submarcas independientes para mantener a sus públicos separados y, al mismo tiempo, beneficiarse de una infraestructura compartida.
Otra estrategia consiste en definir claramente a los líderes y seguidores. Esto comienza por centrarse e invertir en el segmento líder. Este es el que marca la pauta y ejerce influencia. Los seguidores suelen adoptar lo que los líderes adoptan. En algunos casos, las marcas necesitan desvincular a los seguidores ofreciéndoles experiencias o líneas de productos diferenciadas, como hizo Michael Kors con MICHAEL by Michael Kors. Si el grupo líder se ha erosionado, las marcas podrían necesitar reconstruir un segmento líder desde cero para recuperar credibilidad y tracción.
En situaciones de tensión inevitable, algunas marcas optan por descartar o incluso eliminar segmentos incompatibles. Si un segmento en particular genera fricción constantemente o diluye el valor de la marca, prescindir de él puede preservar su valor a largo plazo y reorientar la marca. Otra opción, más drástica, es crear una marca completamente nueva para evitar cualquier conflicto. Si bien esto es costoso e imposibilita el uso del valor de la marca original, puede ser necesario, como el lanzamiento de una nueva etiqueta por parte de Gallo para generar credibilidad en el mercado de vinos finos.
Enfoques para gestionar la tensión en los segmentos
Estrategias que utilizan las marcas para evitar o gestionar los conflictos con los clientes.
| Estrategia | Objetivo | Ejemplo |
|---|---|---|
| Esgrima | Mantener los segmentos separados a través de canales o mensajes | Aplicaciones independientes para corredores y amantes de las zapatillas (Nike) |
| Puente | Fomentar el beneficio mutuo entre segmentos | Comunidades de usuarios colaborativas (LinkedIn) |
| Escaleras | Vincular segmentos en una jerarquía | MICHAEL de Michael Kors para seguidores con aspiraciones |
| Sub-marca | Crear nuevas marcas para satisfacer necesidades distintas | La etiqueta de vino fino de Gallo para evitar la dilución de la marca |
| Disparo de segmento | Abandonar deliberadamente a clientes incompatibles | Marcas que se desvinculan de grupos hostiles o desalineados |
El conflicto puede ser el activo más audaz de una marca
Finalmente, algunas marcas audaces optan por aceptar el conflicto. Este enfoque utiliza la tensión como motor de crecimiento, reforzando sus valores fundamentales y atrayendo a seguidores fieles que se alinean con la postura de la marca. La aceptación de la NFL de la afición de Taylor Swift, los “Swifties”, es un excelente ejemplo. Si se implementa correctamente, el conflicto se convierte en un catalizador para la interacción del consumidor , no en una amenaza. Esta estrategia requiere una identidad de marca sólida, una ejecución precisa y resiliencia.
Prácticas continuas para la gestión de segmentos de clientes
Vallas, puentes y escaleras: herramientas para la gestión de segmentos
A medida que las bases de clientes se diversifican, la gestión de las relaciones con los segmentos se vuelve exponencialmente más compleja y crítica. Las marcas necesitan herramientas prácticas para afrontar este desafío. Las vallas ayudan a mantener separados los distintos segmentos y permiten que cada uno disfrute de una experiencia de marca personalizada . Nike lo consigue con maestría ofreciendo una aplicación para corredores y otra para amantes de las zapatillas.
Mientras tanto, los puentes conectan segmentos y fomentan la colaboración y el valor comunitario. Las escaleras conectan segmentos en una jerarquía vertical que resalta el estatus o la experiencia. Algunos segmentos lideran, mientras que otros los siguen. Esto puede generar aspiraciones e influencia, pero debe gestionarse con cuidado, ya que estas relaciones no son entre iguales.
Es importante destacar que la gestión de relaciones con los segmentos nunca se completa. No es una estrategia puntual, sino una disciplina continua. Requiere monitoreo constante, seguimiento del valor y controles operativos. Los CMO deben preguntarse periódicamente: ¿Cuáles son las relaciones entre nuestros segmentos en crecimiento y nuestra base actual? Si nuestra organización expande un departamento, ¿qué impacto tendrá esto en los demás?
Gestionar puede ser como pastorear gatos, solo que estos gatos tienen teléfonos inteligentes y opiniones firmes. El riesgo de conflicto solo aumentará, pero también lo hará la oportunidad de generar dinámicas positivas entre segmentos. La buena noticia es que, con previsión y disciplina, las marcas pueden anticipar tensiones, evitar conflictos innecesarios y generar una ventaja sostenible guiando a los segmentos hacia patrones de relación que impulsen el crecimiento.
Prácticas continuas para la gestión de segmentos
Puntos de control y hábitos clave para gestionar las relaciones con el segmento de clientes a largo plazo.
| Práctica | Por qué es importante | Pregunta de muestra |
|---|---|---|
| Mapeo de relaciones | Comprender cómo interactúan los segmentos nuevos y existentes | ¿Cómo afecta el Segmento A a la percepción del Segmento B? |
| Seguimiento de valor | Monitorear lo que cada segmento valora a lo largo del tiempo | ¿Están cambiando los valores fundamentales en segmentos clave? |
| Puntos de control operativos | Asegúrese de que la estrategia se mantenga alineada con la dinámica de la comunidad | ¿Hemos revisado nuestros planes de armonía de segmentos este trimestre? |
| Prueba de estiramiento de segmentos | Mida hasta qué punto puede evolucionar la marca sin sufrir daños | ¿Qué movimientos podrían romper la confianza de los usuarios principales? |
| Auditoría de riesgo de conflicto | Anticipar reacciones negativas antes del lanzamiento | ¿Qué riesgos ideológicos o funcionales estamos corriendo? |
Equilibrar el crecimiento con la dinámica del segmento de clientes
En definitiva, el reto no es solo captar más clientes. Es igualmente importante gestionar las relaciones entre ellos. El crecimiento del segmento puede generar valor o caos, dependiendo de qué tan bien una marca comprenda la interacción entre sus comunidades. El libro de Wilson y Hamilton es relevante porque enfatiza que una segmentación eficaz implica crear una combinación equilibrada.
Se destacan varias conclusiones clave. En primer lugar, el crecimiento requiere disciplina. No todos los clientes merecen la pena si comprometen la lealtad de la base de clientes. En segundo lugar, las relaciones entre segmentos son importantes. La superposición de segmentos puede generar conflictos en cuanto a funcionalidad, identidad o valores, y las marcas deben gestionar estas tensiones, no ignorarlas. En tercer lugar, ya existen herramientas disponibles para ello. Utilice barreras, puentes y escaleras para separar, conectar o diferenciar segmentos de manera que se refuerce la armonía de la marca.
En cuarto lugar, la estrategia de segmento es continua. Requiere controles operativos, seguimiento del valor y la valentía de alejarse de los clientes que no encajan. Finalmente, el conflicto no siempre es malo. Si se gestiona con habilidad, puede convertirse en un catalizador para la atención, la lealtad e incluso la relevancia cultural.
En definitiva, el crecimiento sostenible se basa menos en la adquisición a cualquier precio y más en la construcción intencionada de un ecosistema de marca. Los CMO deben actuar como arquitectos de la comunidad, no solo como buscadores de conversiones.
Acerca del autor
Myles Suer es analista de la industria, periodista tecnológico y destacado CIO influencer (Leadtail). Es líder emérito de #CIOChat y director de investigación en Dresner Advisory Services.