Estudios de casos de conocimiento tácito para beneficio empresarial (parte 1): Mejora de la calidad y reducción de retiradas de productos

  • Gustavo

El “conocimiento tácito” es un tipo importante de conocimiento. Tiene su origen en los libros de Michael Polanyi, Conocimiento personal (1958) 1 y La dimensión tácita (1966) 2 , y su relación con otro tipo de conocimiento, el “conocimiento explícito”, fue propuesta posteriormente por Ikujiro Nonaka (1994) 3

por Bruce Boyes

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Así como existen múltiples definiciones de gestión del conocimiento (GC), existen numerosas definiciones de conocimiento tácito. Una de las mejores es la propuesta por Stuart French 4 :

El conocimiento tácito abarca la comprensión y las habilidades profundamente personales y basadas en la experiencia, desarrolladas mediante el reconocimiento de patrones y la interacción práctica. Este tipo de conocimiento es intuitivo y, a menudo, inconsciente, y se expresa mediante acciones y reacciones, más que palabras. Prospera en entornos que fomentan el aprendizaje experiencial y la colaboración, donde puede compartirse de forma natural mediante la práctica, la observación y la mentoría.

Aprovechar este conocimiento tácito puede aportar grandes beneficios a las empresas. Este conocimiento tácito incluye el de empleados, mandos intermedios y partes interesadas, como clientes, clientes y proveedores.

Este primer artículo de la serie de estudios de caso sobre conocimiento tácito como beneficio empresarial presenta tres estudios de caso, uno de fracaso y dos de éxito, destacando los beneficios de aprovechar el conocimiento tácito de los clientes para mejorar la calidad y reducir los retiros de productos.

Caso práctico 1: Falla del conocimiento tácito – Toyota

  • Millones de vehículos retirados . En 2009 y 2010, el fabricante japonés Toyota retiró 5 millones de vehículos debido a aceleraciones repentinas e involuntarias que causaron numerosos accidentes. Los retiros siguen siendo un problema significativo y muy costoso para la industria automotriz, con más de 27 millones de vehículos retirados en 2024 solo en EE. UU. Los retiros también son un problema grave en otras industrias, como la alimentaria.
  • 89 muertes, 57 heridos y 6200 reportes de aceleración repentina . En mayo de 2010, la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras (NHTSA) de EE. UU. publicó estadísticas actualizadas que muestran que se habían registrado más de 6200 reportes de aceleración repentina en vehículos Toyota desde el año 2000 hasta mediados de mayo, incluyendo 89 muertes y 57 heridos durante el mismo período. Estos reportes incluyen el conocimiento tácito de los clientes y los servicios de emergencia.
  • Audiencia del Comité de la Cámara de Representantes de EE. UU. y disculpa de Akio Toyoda . Tras los retiros de 2009 y 2010, el Comité de Supervisión y Reforma Gubernamental de la Cámara de Representantes de EE. UU. celebró una audiencia 10 en la que Akio Toyoda, presidente y director ejecutivo de Toyota Motor Corporation, prestó testimonio 11 , incluyendo una disculpa pública ampliamente difundida 12 por los accidentes y los retiros.
  • Compromiso con la participación del conocimiento tácito. El testimonio de Akio Toyoda incluyó el compromiso de que «al reflexionar sobre los problemas actuales, lo que nos faltaba era la perspectiva del cliente. Para mejorar esto… diseñaremos un sistema en el que las opiniones de los clientes de todo el mundo lleguen a nuestra gerencia de manera oportuna».
  • Cargos penales y acuerdo de 1.300 millones de dólares. Sin embargo, en marzo de 2014, el Departamento de Justicia de EE. UU. anunció una acusación penal contra Toyota Motor Corporation, lo que resultó en que Toyota aceptara pagar un acuerdo récord de 1.300 millones de dólares por engañar a los consumidores estadounidenses. Los cargos se relacionaban con cómo, en 2009, Toyota había afirmado que las alfombrillas eran la causa de la aceleración repentina e involuntaria, mientras ocultaba otro problema.
  • Declaraciones engañosas . Al anunciar la acusación penal contra Toyota, el Fiscal General de los Estados Unidos, Eric Holder, declaró: «En lugar de revelar y corregir con prontitud los problemas de seguridad de los que tenía conocimiento, Toyota realizó declaraciones públicas engañosas a los consumidores y proporcionó información inexacta a los miembros del Congreso».
  • Los poseedores de conocimiento tácito fueron amenazados con acciones legales . En un país diferente, los propietarios australianos de varios modelos de vehículos Toyota comenzaron a reportar problemas con filtros de partículas diésel (DPF) defectuosos ya en 2017. Tras recibir numerosos informes, un taller mecánico comenzó a hablar sobre los problemas en su página de Facebook. Sin embargo, en lugar de responder al conocimiento tácito de los clientes, como se había comprometido Akio Toyoda, la respuesta de Toyota fue amenazar al taller con una orden judicial del Tribunal Supremo.
  • Demanda colectiva y sentencia . En representación de los propietarios afectados, un bufete de abogados interpuso posteriormente una demanda colectiva 17 contra Toyota ante el Tribunal Federal de Australia. La sentencia del Tribunal Federal de Australia 18 declaró que los vehículos en cuestión «no presentaban una calidad aceptable en el momento de su suministro inicial, ya que contaban con un sistema de filtro de partículas diésel (DPF) defectuoso [y]… Toyota incurrió en conducta engañosa o fraudulenta en relación con la comercialización y venta de los vehículos en cuestión». Como resultado de la sentencia, Toyota podría acabar pagando más de 2.000 millones de dólares a sus clientes 19 .
  • Fallo reiterado . Esta sentencia de 2022 del Tribunal Federal de Australia coincide con la sentencia de 2014 del Departamento de Justicia de EE. UU., resumida anteriormente. En ambos casos, Toyota no escuchó ni respondió al conocimiento tácito de los clientes, sino que incurrió en lo que se define como « ocultación del conocimiento ». 20 Estas acciones son la antítesis de una gestión del conocimiento (GC) eficaz.
  • Leer más: Revista RealKM El corazón de los problemas con Boeing, Takata y Toyota Serie de 5 partes.

Caso práctico 2: El éxito del conocimiento tácito: Xiaomi

  • Interacción con conocimiento tácito. El fabricante chino de electrónica Xiaomi interactúa directamente con su base de atención al cliente para escuchar y responder directamente a los problemas que identifica esta amplia y creciente comunidad 21. Gracias a que Xiaomi interactúa directa y positivamente con el conocimiento tácito de los clientes, los problemas y las posibles soluciones se identifican y abordan rápidamente, y el conocimiento tácito de la comunidad impulsa la innovación.
  • Leer más. Resumen de investigación de la revista RealKM 22 .

Caso práctico 3: El éxito potencial del conocimiento tácito – BMW

  • Retiradas de vehículos . Al igual que Toyota, el fabricante europeo de automóviles BMW ha tenido que llevar a cabo numerosas retiradas de vehículos; por ejemplo, más de 720.000 vehículos (23 en EE. UU.) en agosto de 2024.
  • Interacción con conocimiento tácito . Sin embargo, a diferencia del comportamiento de Toyota documentado anteriormente, BMW Corea ha anunciado una nueva iniciativa similar a la de Xiaomi. El Analizador de Voz del Cliente (VoC) de BMW clasifica y analiza el conocimiento tácito recopilado por el centro de atención al cliente mediante inteligencia artificial (IA) y lo proporciona en una página web. Esto permite a todos los empleados de BMW Group Corea consultar fácilmente las opiniones y tendencias de los clientes en temas importantes. Para el análisis se utilizan los sistemas GPT-4o y GPT-4o mini de OpenAI. BMW Group Corea planea implementar este sistema en los centros de comunicación para consultar con rapidez y precisión las opiniones y quejas de los clientes, buscar soluciones y mejorar proactivamente el servicio al cliente.

Referencias:

  1. Polanyi, M. (1962). Conocimiento personal: Hacia una filosofía poscrítica (segunda edición). University of Chicago Press
  2. Polanyi, M. (1966). La dimensión tácita . Londres y Nueva York: Routledge y Doubleday and Company
  3. Nonaka, I. (1994). Una teoría dinámica de la creación de conocimiento organizacional. Ciencias de la Organización, 5 (1), 14-37
  4. French, S. (20 de septiembre de 2024). Mesa redonda sobre IA y conocimiento tácito (video). Delta Knowledge
  5. Wikipedia, CC BY-SA 4.0
  6. Eisenstein, PA (2 de febrero de 2018). Los costos de retirada superan los 20 000 millones de dólares anuales a medida que aumentan los defectos de seguridad. The Detroit Bureau.
  7. BizzyCar. (31 de diciembre de 2024). Alerta de retiro de vehículos: ¡Más de 27,7 millones de vehículos afectados en 2024! BizzyCar.
  8. McPhillips, D. y Choi, A. (18 de febrero de 2025). Los retiros de alimentos en EE. UU. fueron más generalizados y mortales en 2024. CNN.
  9. Associated Press. (25 de mayo de 2010). La “aceleración involuntaria” de Toyota ha causado 89 muertes. CBS News.
  10. Comité de Supervisión y Reforma Gubernamental de la Cámara de Representantes (24 de febrero de 2010). Audiencia del Comité Plenario: Aceleradores de Toyota: ¿Está en riesgo la ciudadanía ?
  11. Toyoda, A. (24 de febrero de 2010). Testimonio preparado por Akio Toyoda, presidente del Comité de Supervisión y Reforma Gubernamental de Toyota Motor Corporation
  12. Agencias. (24 de febrero de 2010). El director ejecutivo de Toyota se disculpa por los retiros y los accidentes. The Economic Times.
  13. Departamento de Justicia de EE. UU. (19 de marzo de 2014). El Departamento de Justicia anuncia cargos penales contra Toyota Motor Corporation y un acuerdo de enjuiciamiento diferido con una sanción económica de 1.200 millones de dólares .
  14. Cowan, J. (20 de marzo de 2014). Toyota pagará 1.300 millones de dólares por encubrir un defecto mortal. ABC News .
  15. Smith, G. (17 de febrero de 2017). ¿Se obstruye el filtro de partículas diésel en HiLux, Prado y Fortuner? CarsGuide.
  16. Cadogan, J. (27 de marzo de 2018). ¡Siente la quema del DPF! AutoExpert.
  17. Ley Bannister. (20 de julio de 2020). Demanda colectiva por DPF de Toyota.
  18. Tribunal Federal de Australia. (10 de febrero de 2025). Este es un aviso importante emitido por el Tribunal Federal de Australia en relación con una demanda colectiva relacionada con ciertos vehículos diésel Toyota Hilux, Prado y Fortuner.
  19. Bainbridge, A. (7 de abril de 2022). Toyota podría pagar más de 2 mil millones de dólares a clientes en una demanda colectiva por DPF defectuosos. ABC News.
  20. Ruparel, N. y Choubisa, R. (2020). El conocimiento oculto en las organizaciones: Una revisión narrativa retrospectiva y el camino a seguir. Revista de Gestión de Relaciones Dinámicas, 9 (1), 5-22. 
  21. Xiaomi. (sin fecha). Comunidad Xiaomi.
  22. Ortiz, J., Ren, H., Li, K. y Zhang, A. (2019). Construcción de una ecología de innovación abierta en internet: Un estudio de caso de Xiaomi (China) utilizando lógica institucional. Sustainability, 11 (11): 3225.
  23. Forbes, A. (21 de agosto de 2024). BMW retira del mercado más de 720.000 vehículos debido a un fallo en la bomba de agua que podría provocar un incendio. USA Today
  24. Chung, J. (26 de diciembre de 2024). BMW 그룹 코리아, ‘웍스컴바인’과 협력하여 AI 기반 고객 의견 분석 시스템 도입. Club de prensa de BMW Group Corea

Fuente: https://realkm.com/2025/06/25/case-studies-of-tacit-knowledge-for-business-benefit-part-1-improved-quality-and-reduced-recalls/

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