El segundo artículo de esta serie analiza el papel de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en la superación de las barreras al intercambio y la transferencia de conocimiento en organizaciones temporales y basadas en proyectos. Se basa en una tesis doctoral de 2019 para proponer un marco para la implementación de procesos y componentes de gestión del conocimiento (GC) en diferentes niveles de madurez de las PMO.
por Bruce Boyes
Contenido
Un artículo publicado recientemente (2) amplía nuestra comprensión del papel de las PMO en la gestión del conocimiento en organizaciones temporales y basadas en proyectos. El autor, Kieron Chadwick, realizó una revisión sistemática de la literatura (3) de artículos de revistas académicas publicados entre 2014 y 2024. Tras una búsqueda de palabras clave y la aplicación de criterios de inclusión y exclusión, se identificaron 55 artículos para su análisis.
Recomendaciones
A partir de su análisis de 55 artículos de revistas académicas, Chadwick informa los siguientes hallazgos:
Implementación y madurez de la PMO
- Las PMO surgen de la proyectificación organizacional o se recomiendan debido a un proyecto anterior.
- La adopción de la PMO sigue siendo desigual. Esto puede deberse a que los controles de proyecto independientes son suficientes para que algunas organizaciones alcancen la madurez, a la falta de una conexión clara entre el uso de la PMO y la competencia en gestión de proyectos, o a los largos procesos de contratación.
- El término “madurez de la gestión de proyectos” (PMM) engloba subcategorías como
la madurez electrónica, que puede captarse mediante la autoevaluación en la gestión digital de proyectos electrónicos. - Las PMO pueden variar en PMM debido a diferentes contextos organizacionales, por ejemplo, la cantidad de proyectos dentro del mandato, la antigüedad de la PMO y la ubicación óptima en la jerarquía para vincular los niveles operativo y estratégico.
- En las primeras etapas de la implementación de una PMO, la optimización y asignación de personal se ven afectadas. De igual manera, es posible que la función principal de la PMO no se comprenda al principio. Sin embargo, a medida que la PMO crece, el conocimiento en gestión de proyectos aumenta conforme avanza la madurez.
- Las organizaciones deberían buscar acelerar la PMO (PMM).
- Existe una gran diferencia en los niveles de PMM entre organizaciones con y sin PMO, con indicadores de cultura e integración estratégica de alto PMM.
- Se sugieren varias maneras de ascender en los niveles de madurez 4. Una es OPM3 5 , un modelo de gestión de la experiencia organizacional (PMM) para adquirir conocimientos, evaluarlos y gestionar mejoras. Otra es la orientación al aprendizaje, que también mejora el rendimiento y el crecimiento general.
Gobernanza y gestión de las partes interesadas
- La gobernanza ineficaz se presenta como una preocupación. Existe un gran número de proyectos ágiles fallidos, con un uso limitado de las lecciones aprendidas de proyectos anteriores o paralelos. Esto refuerza la necesidad de mecanismos formales e informales de gobernanza del conocimiento y de elaboración de informes. Hallazgos similares, así como soluciones para abordarlos, se presentan en otros artículos de esta serie .
- En grandes organizaciones pueden existir varias PMO, posiblemente bajo una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PgPMO), cada una con distinta conectividad y poder. La experiencia puede estar distribuida de forma ineficaz entre estas múltiples PMO.
- Varias PMO suelen operar de forma aislada debido a la colaboración ineficaz y al personal con múltiples funciones conflictivas en una estructura matricial. Por otro lado, una estructura matricial puede contribuir a la gestión del conocimiento y al intercambio de conocimientos si existe un modelo central para capturar, almacenar y compartir el conocimiento.
- Las PMO también pueden trascender las fronteras interorganizacionales. Para mejorar los vínculos internos y externos, se pueden crear comunidades de práctica (CdP), organizaciones administrativas de red (OAN) 7 y colaboraciones entre la industria y la universidad. Redes como estas pueden ser un puente que empodere a las redes intergeográficas; sin embargo, reclutar expertos para que se unan es un desafío y su ejecución es compleja.
- Algunas publicaciones se centran en la cultura más que en la estructura. En el corazón de la cultura se encuentra la comunicación efectiva entre las partes interesadas (horizontal, vertical ascendente, vertical descendente y externa). Sin embargo, la comunicación puede ser compleja debido a la dispersión de los equipos multiculturales y a la complejidad técnica.
- Surge una relación entre la comunicación y el género. Se aboga por la transición a una Organización de Gestión de Proyectos (OGP) con enfoque de género (OGP), con auditorías de género y perspectivas integradas, por ejemplo, considerando los lugares y horarios de las reuniones, lo cual puede afectar a las mujeres. La orientación femenina también puede lograr una mayor aceptación de la OGP gracias a la alineación con quienes la adoptan.
- Las PMO pueden impulsar aún más la adopción mediante una gobernanza tridimensional de la PMO (3DPMO), centrada en áreas de estrategia, recursos y conocimiento. Las actividades asociadas pueden incluir la medición de la madurez de las relaciones con las partes interesadas, por ejemplo, capitalizando las opiniones y respuestas de los clientes.
Gestión y transferencia del conocimiento
- La incertidumbre en los proyectos se deriva de la falta de conocimiento, y las PMO desempeñan un papel estratégico en la gestión de dicha incertidumbre. Si bien lo hacen incorporando el conocimiento al riesgo general de la cartera, la literatura no está de acuerdo con respecto a cuál es el papel de la PMO más allá de esto.
- El rol de la PMO depende en cierta medida de si es temporal o permanente. Temporalmente, una PMO centrada en la información puede actuar como intermediario de información durante transformaciones sin precedentes. De forma permanente, puede utilizarse para cubrir las brechas en el flujo de conocimiento entre la operación y la estrategia.
- La terminología es inconsistente. Por ejemplo, términos como «moderador», «facilitador» o «promotor» de la transferencia de conocimiento. Sin embargo, la capacidad de clasificar el conocimiento en activos y procesarlo eficientemente es un mensaje coherente.
- En la literatura surge un debate sobre el conocimiento tácito y el explícito. El conocimiento explícito puede obtenerse de forma sencilla. Sin embargo, el conocimiento tácito es difícil de obtener de los participantes del proyecto y de difundir entre los empleados. Esto puede deberse a la gran cantidad de comunicaciones informales y no codificadas. Este conocimiento requiere una sólida capacidad de interpretación por parte de la PMO y una difusión articulada para garantizar su usabilidad. Una forma de lograr esta difusión es mediante la narración de historias, un mecanismo económico para la gestión del conocimiento.
- Se enfatiza la importancia de la infraestructura de transferencia de conocimiento. Esta se compone de personas, herramientas,
rutinas y sistemas. Un sistema de gestión documental (SGD) operado por una PMO debe estar integrado en las prácticas, ser simple y ágil. Esto puede denominarse sistema de gestión del conocimiento (SGC). Ambos se basan en los procesos de transferencia de conocimiento: crear, almacenar, compartir y aplicar. - La cultura organizacional surge como un factor en la adopción del sistema. La cultura, junto con la generación de conciencia, importancia y confianza, constituyen los tres facilitadores de la transferencia de conocimiento. Por ejemplo, la cultura de transferencia de conocimiento creada mediante una herramienta informática para reportar lecciones aprendidas, aunque con riesgos para la seguridad de los datos.
Fuente del artículo: Chadwick, 2025 ; CC BY-NC 4.0 .
Fuente de la imagen del encabezado: Malachi Witt en Pixabay .
Referencias:
- Alqahtani, A. (2019). Una evaluación del rol de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) en la promoción de la Gestión del Conocimiento (GC) en las empresas constructoras de Arabia Saudí . Universidad de Salford (Reino Unido)
- Chadwick, K. (2025). El rol de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en la gestión y transferencia del conocimiento: Una revisión sistemática de la literatura y una agenda de investigación futura. Revista Internacional de Investigación en Gestión y Emprendimiento , 7 (2), 121-133
- Boyes, B. (18 de mayo de 2018). Uso de revisiones narrativas, revisiones sistemáticas y metaanálisis en la gestión del conocimiento (GC) basada en la evidencia. Revista RealKM
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- Miller, B. (2004). El camino hacia OPM3: Guía para un gerente de proyectos activo para avanzar en la madurez organizacionalPonencia presentada en el Congreso Global del PMI® 2004—Norteamérica, Anaheim, CA. Newtown Square, PA: Project Management Institute
- Ramcharan, D. (2010). Transformando su oficina de gestión de proyectos en un centro de excelencia . Ponencia presentada en el Congreso Global PMI® 2010—Norteamérica, Washington, D. C. Newtown Square, PA: Project Management Institute
- Evans, JM, Commisso, E. y Andiappan, M. (2025). «Inadaptado» y «aprendiz de todo»: Una exploración cualitativa de la estructura y las funciones de una organización administrativa en red en Ontario, Canadá. Journal of Health Services Research & Policy , 13558196251330524