La regla del 50% puede tener décadas de antigüedad, pero su sabiduría nunca ha sido más relevante.
Cuando Salesforce despidió a 1000 empleados en febrero, el director ejecutivo, Mark Benioff, insistió en que la empresa contrataría a unos 2000 nuevos empleados antes de que acabara el año. Su argumento para contratar en lugar de retener y capacitar al personal era que la empresa necesitaba personal con habilidades diferentes.
Al oír eso, era difícil no preguntarse por qué a algunos de los empleados que se marchaban no se les daba la oportunidad de aprender estas nuevas habilidades. Después de todo, ¿acaso ningún alto directivo conocía la regla del 50% de Robert Townsend ? Ampliamente enseñada en las escuelas de negocios, esta regla establece que las empresas deben priorizar la contratación de empleados actuales con una trayectoria demostrada y ganas de trabajar, incluso si solo poseen el 50% de las cualificaciones requeridas para la vacante.
A mitad de camino, los empleados pueden igualar las contrataciones “perfectas”
La regla del 50% no se redactó específicamente en el contexto de los despidos. Se diseñó para animar a los gerentes a priorizar el crecimiento y la movilidad interna de los empleados .
“Intenta encontrar a alguien dentro de la empresa con un historial de éxito… y con ganas de trabajar. Si él [el pronombre correcto en ese momento] parece representar el 50% de lo que necesitas, dale el trabajo. En seis meses, habrá logrado el otro 50% y todos estarán satisfechos”, escribió Townsend en el éxito de ventas empresarial ” Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits “.
Aunque Townsend escribió su consejo hace más de 50 años, un nuevo llamado pide a los empleadores que consideren contratar a los empleados existentes en lugar de incorporar talento externo. No solo eso, sino que consideren contratar a trabajadores que solo cumplan una parte de los requisitos del puesto y los apoyen mientras adquieren los conocimientos que les faltan.
“Nadie posee todas las habilidades necesarias. La situación cambia demasiado rápido. Lo que necesitan los empleadores es alguien con ganas de aprender y un equipo que los oriente, los enseñe y los promueva”, afirmó Ruth Gotian , directora de aprendizaje y profesora asociada de educación en anestesiología en Weill Cornell Medicine. Gotian también es autora de dos libros muy respetados: ” The Financial Times Guide to Mentoring: A Complete Guide to Effective Mentoring ” y ” The Success Factor: Developing the Mindset and Skillset for Peak Business Performance “.
Promesa por encima de competencia
Gartner realizó recientemente una encuesta que muestra que el 48 % de los 190 líderes de RR. HH. encuestados coincidió en que la demanda de nuevas habilidades está evolucionando a un ritmo mayor que el que las estructuras y procesos de talento existentes pueden soportar. Los hallazgos de la firma de investigación son sorprendentes: los empleados contratados por promesa tienen 1,9 veces más probabilidades de tener un rendimiento eficaz que aquellos contratados únicamente por su competencia.
“Muchas organizaciones están transformando sus capacidades tan rápidamente que no pueden adquirir todas las habilidades que necesitan; el talento no existe o es demasiado caro”, afirmó Meaghan Kelly , directora de Recursos Humanos de Gartner. “Esto aumenta la presión sobre las organizaciones para desarrollar habilidades internamente, pero, lamentablemente, la mayoría no las desarrolla con la suficiente rapidez para cubrir puestos críticos”.
Ante la previsible escasez de trabajadores y los rápidos cambios en la forma de trabajar, los expertos coinciden casi unánimemente en que los empleadores no pueden permitirse esperar a que un trabajador cumpla todos los requisitos de un puesto antes de ser considerado para un nuevo puesto. Sin embargo, a pesar de esta urgencia, solo el 28 % de los empleados afirmó que su organización valora la construcción de promesas, lo que Gartner define como «la disposición y la capacidad de aprender nuevas habilidades desde una base mínima».
Abra el grupo de candidatos
Al principio, los gerentes de contratación podrían mostrarse escépticos ante este enfoque, no solo porque el empleado prometedor inicialmente será menos productivo que un trabajador competente, sino también porque necesitará apoyo y capacitación del gerente, lo que aumentará su carga de trabajo.
Parte del desafío radica en identificar a los empleados con potencial desde el principio. Según la encuesta de Gartner de octubre de 2024 , el 51 % de los gerentes coincidió en que, al reclutar internamente, piden a los reclutadores que se centren únicamente en reclutar empleados con todas las habilidades deseadas.
Este enfoque limitado de reclutamiento reduce significativamente el grupo de candidatos potenciales. En lugar de buscar empleados que cumplan con todos los requisitos, las organizaciones se beneficiarían más definiendo requisitos de rol simples y fundamentales que abran la puerta a un grupo más amplio de candidatos.
“No se puede pedirle a un gerente que lo haga todo”, dijo Kelly, y agregó que es muy probable que ya estén al borde del agotamiento. Recomendó construir una red de apoyo basada en habilidades que incluya al gerente, a alguien del departamento de formación y desarrollo, a un experto en la materia y a un mentor, o a cualquier miembro de la red que sea adecuado para su organización.
Según una investigación de Gartner, esta solución de soporte compartido casi duplica el impacto en el desarrollo de habilidades en comparación con el enfoque tradicional uno a uno.
El incentivo monetario
Las cifras revelan una historia convincente sobre los costos de la contratación externa. Las investigaciones sugieren que reemplazar a un empleado asalariado cuesta a las empresas entre seis y nueve meses del salario del empleado saliente . Para un empleado que gana $60,000 anuales, esto se traduce en entre $30,000 y $45,000 solo en gastos de reclutamiento y capacitación.
Estos costos abarcan cada etapa del proceso de contratación externa: anunciar las vacantes, buscar candidatos, realizar entrevistas y verificaciones de antecedentes, y finalmente, la incorporación del nuevo empleado. El gasto aumenta cada día que hay una vacante, y algunas funciones tardan meses en cubrirse. Mientras tanto, los empleados actuales deben esforzarse para cubrir funciones adicionales, lo que afecta su propia productividad.
La carga financiera no termina con la contratación de un candidato externo. Los candidatos externos suelen percibir salarios entre un 18 % y un 20 % superiores a los de los ascensos internos; sin embargo, sus evaluaciones de desempeño durante los dos primeros años suelen ser peores que las de los empleados ascendidos.
Esta brecha de desempeño existe porque los empleados externos generalmente necesitan alrededor de dos años para comprender completamente la cultura y los procesos de su nueva empresa, un conocimiento que los empleados internos ya poseen.
Comparación entre reclutar y reentrenar: comprar y desarrollar
La decisión de reclutar (candidatos externos) versus capacitar es similar a comprar versus desarrollar, afirmó Elizabeth Crofoot , economista sénior e investigadora principal de Lightcast. “¿Dónde se encuentra el mayor retorno de la inversión?”, preguntó.
La respuesta está en centrarse en qué habilidades son necesarias, cuáles deben desarrollarse y cuáles son las más costosas de adquirir.
También vale la pena señalar que los empleados actuales son personas reconocidas que encajan en la cultura de la empresa, están familiarizados con su negocio y entienden cómo se realiza el trabajo.
“La recapacitación es casi siempre la mejor apuesta”, dijo Crofoot.
El siguiente paso es “encontrar dentro de la empresa el mejor lugar para obtener el máximo rendimiento”, añadió Crofoot. Esto podría implicar identificar prospectos mediante análisis de personas , habilidades, análisis de perfiles o similares. Otras áreas a explorar incluyen mercados de talento, grupos de talento, puestos específicos de escalafón y de red, y más.
La perspectiva del empleado
Por supuesto, lo que el trabajador desea también importa. ¿Le interesa aceptar un puesto de alto nivel? ¿Cómo puede determinar qué sigue y qué habilidades necesitará para tener éxito?, dijo Gotian.
La evidencia es clara: en una era de rápida evolución de habilidades y escasez de talento, las empresas que invierten en su fuerza laboral actual mediante programas estratégicos de capacitación se posicionan para un mayor éxito que aquellas que reclutan continuamente desde el exterior. La regla del 50% puede tener décadas de antigüedad, pero su sabiduría nunca ha sido tan relevante.
Nota del editor: Lea más sobre el valor de desarrollar el talento interno:
- De las Escaleras al Enrejado: Cómo las Carreras Profesionales Pueden Involucrar y Retener a los Empleados — Las prácticas anticuadas de gestión de carreras y los escalafones profesionales ya no son suficientes en nuestros dinámicos entornos laborales. Los enrejados profesionales ofrecen una alternativa.
- Desarrolle el talento de IA internamente con ingenieros en forma de T : por qué los mejores equipos de IA comienzan con el talento que ya tiene.
- Cómo empezar con un mercado interno de talento : Los mercados internos de talento pueden ayudar a paliar la escasez de habilidades y a mejorar el compromiso de los empleados. Aquí te explicamos cómo desenvolverte en este mercado.
Acerca del autor
Virginia Backaitis es una periodista experimentada que ha cubierto temas laborales desde 2008 y tecnológicos desde 2002. Ha escrito para publicaciones como The New York Post, Seeking Alpha, The Herald Sun, CMSWire, NewsBreak, RealClear Markets, RealClear Education, Digitizing Polaris y Reworked, entre otras.
Fuente: https://www.reworked.co/talent-management/your-next-star-employee-already-works-for-you/