Imagen: Dominik Van Opdenbosch | desempaquetar
En la era de la IA, las credenciales no bastan. El futuro del trabajo pertenece a líderes curiosos que cuestionan, se adaptan e innovan más rápido que el propio cambio.
por Donald Thompson y Bob Batchelor
Durante generaciones, las credenciales han sido la moneda de cambio del liderazgo. MBA, títulos de la Ivy League, diplomas universitarios, certificaciones Six Sigma: estos símbolos de logro han construido imperios y cerrado acuerdos en las salas de juntas.
Pero, como cantó Dylan, «Los tiempos están cambiando». Hoy, nos precipitamos hacia lo desconocido impulsados por la inteligencia artificial, la automatización y la innovación vertiginosa. Las credenciales ya no bastan.
Los líderes que prosperarán en la economía del futuro no son aquellos con más páginas en sus currículums. En cambio, el éxito provendrá de plantear las mejores preguntas. Quienes tengan mentes ágiles y curiosas estarán listos para liderar cuando la claridad requiera contexto y pensamiento crítico . La curiosidad, antes considerada algo “deseable”, ahora es crucial.
Por qué la curiosidad importa ahora
Lo decimos como dos personas que respetan profundamente tanto la experiencia como la educación formal. Estas son las influencias que han forjado nuestras carreras. Pero también vemos de primera mano —a través del coaching ejecutivo, el marketing global, la autoría y el asesoramiento a startups y empresas de la lista Fortune 500— que el ritmo del cambio ha superado el modelo tradicional de éxito.
Seamos francos: a la IA no le importa dónde te graduaste (ni si te graduaste). La próxima gran crisis no se detendrá hasta que un líder renueve sus credenciales.
La curiosidad, en cambio, es receptiva. Una mente inquisitiva es adaptable e impulsa a los líderes a preguntarse: “¿Qué más es posible?”, especialmente ante la incertidumbre.
Cuando se lanzó ChatGPT , muchos líderes sénior se mostraron escépticos. Hablamos con ejecutivos de diversas industrias que lo descartaron como una moda tecnológica pasajera. Otros temían una disrupción. Tras varios años, ahora vemos los resultados. Los líderes más eficaces, aquellos que están cobrando impulso hoy, se plantearon una pregunta diferente: ¿Cómo puede esto ayudarme a servir mejor a mi gente?
Esto es curiosidad en acción.
La curiosidad impulsó a una directora ejecutiva con la que trabajamos a reinventar la estrategia de comercialización de su empresa en 60 días utilizando información de clientes mejorada con IA. Otra empresa financiera de tamaño mediano utilizó la IA para generar nuevas fuentes de ingresos mediante laboratorios de innovación dirigidos por sus empleados. Estos líderes no actuaron porque alguien les diera un manual, sino porque ellos y sus colegas de la alta dirección cultivaron una cultura donde la curiosidad no solo se toleraba, sino que se había convertido en una habilidad esperada.
Este es un cambio de paradigma que los líderes senior deberían abordar. En un mundo de información infinita y copilotos de IA, el factor diferenciador no es quién sabe más, sino quién es lo suficientemente audaz para seguir aprendiendo . Algo que sin duda hemos aprendido el último año es que la mejor manera de usar la IA es cuando está guiada por la experiencia propia, una capacidad impulsada por la curiosidad intelectual.
Se podría observar la percepción y el uso de la curiosidad en la nueva generación de trabajadores. No evalúan a los empleadores basándose únicamente en la estabilidad. En cambio, buscan significado, impacto y entornos donde se fomente la pregunta “¿por qué?” y “¿qué pasaría si…?”. Los profesionales más jóvenes están enviando un mensaje claro: “Queremos crecer y aprender… o encontraremos lugares de trabajo que valoren estas ideas”.
La mezcla generacional en el entorno laboral actual implica que una organización centrada en la curiosidad desarrollará esta habilidad como parte medible y remunerada de la capacitación y el desarrollo del liderazgo. A medida que la rúbrica para un liderazgo excepcional continúa cambiando, cultivar el talento emergente recompensando la curiosidad se volverá esencial.
Lo que presenciamos desde la primera línea al conversar con líderes de alto nivel es el auge de la empresa curiosa. Estas empresas cuentan con ejecutivos deseosos de aprender de su gente en todas las jerarquías, no solo de la alta dirección. Este nuevo modelo mental ayuda a romper los silos organizacionales, posiblemente el mayor desafío que aqueja a los líderes.
La curiosidad se expande en toda la empresa
Aquí hay buenas noticias: la curiosidad escala.
No se necesita un equipo de I+D de 50 personas para innovar. Se necesita un equipo de liderazgo que genere espacio para la experimentación . No es necesario que todos los gerentes vuelvan a las aulas (aunque podría ser una buena idea para muchas organizaciones). Es necesario dar a los empleados la oportunidad de hacer preguntas, admitir lo que desconocen y explorar nuevas maneras de avanzar. Esa es la clave de la seguridad psicológica y de mejorar el compromiso de los empleados.
Una organización curiosa entiende que las mejores ideas pueden ya estar dentro de sus cuatro paredes o en su espacio virtual. Sin embargo, si la curiosidad no forma parte de la cultura, esas ideas permanecerán enterradas o ocultas para siempre. Mientras tanto, sus competidores están extrayendo las suyas en tiempo real.
Para fomentar la curiosidad, los líderes sénior deben demostrar sus beneficios en su interacción con colegas, equipos y empleados. Un ejecutivo de alto nivel al que asesoramos se centró en fomentar la curiosidad en su equipo de liderazgo, manteniéndose siempre abierto a nuevas opiniones y pidiendo específicamente al equipo que abordara cómo superar los obstáculos mediante recursos interdepartamentales. En este caso, la curiosidad ayudó al equipo a pensar en diferentes áreas de especialización para resolver los desafíos.
Repensando la preparación para el liderazgo
En la práctica, crear una empresa curiosa implica repensar cómo definimos la preparación para el liderazgo de individuos y equipos. Debemos esforzarnos más en evaluar el potencial no solo por la experiencia o el historial, sino por la humildad intelectual, la adaptabilidad y el deseo de explorar lo desconocido. Luego, debemos usar nuestra curiosidad para reconstruir el desarrollo del liderazgo, orientando a los talentos emergentes para que no repitan el pasado, sino que moldeen el futuro.
La curiosidad impulsa el cambio. Son quienes se preguntan cómo la IA puede optimizar su estrategia, cómo cambia el comportamiento del cliente en tiempo real y cómo su empresa puede seguir siendo relevante dentro de cinco, diez o cincuenta años.
Ambos hemos forjado carreras en la intersección de la tecnología, el liderazgo y la narración. Y si hay un hilo conductor que lo une todo, es este: la curiosidad es la única cualidad que no se puede automatizar, externalizar ni falsificar.
El caso de la investigación sobre la curiosidad
Una nueva investigación subraya esta urgencia. Según el Estudio de Seguridad Psicológica de Workplace Options de 2025 , más de la mitad de los empleados a nivel mundial dudan en expresar sus preguntas o inquietudes por temor a consecuencias negativas. Ese silencio frena la innovación. Cuando los líderes crean culturas que premian la curiosidad, el compromiso aumenta hasta en un 50 % y la retención se fortalece drásticamente.
La encuesta de WPO (creada a partir de conversaciones reales entre profesionales clínicos y empleados sobre los desafíos laborales, no simplemente con datos de la encuesta) señala una verdad crucial: la curiosidad no es solo un rasgo personal, sino una ventaja estructural. Las organizaciones que institucionalizan la curiosidad desarrollan resiliencia ante las disrupciones, porque las preguntas incitan a la exploración, la exploración impulsa el aprendizaje y el aprendizaje impulsa la innovación. El ciclo se retroalimenta.
Un imperativo global y financiero
La curiosidad también importa a nivel global. En mercados como China y México, los datos de WPO muestran que la ansiedad por el desempeño laboral es la principal preocupación en el lugar de trabajo, a menudo porque los empleados no se sienten seguros al hacer preguntas aclaratorias. En cambio, las empresas de Australia, Canadá y el Reino Unido citan la falta de reconocimiento como su mayor debilidad cultural, lo cual es otra señal de que las preguntas y el reconocimiento están profundamente entrelazados. Los líderes que fomentan la curiosidad transmiten un mensaje contundente en todos los contextos culturales: valoramos tu pensamiento, no solo tu trabajo.
Formas prácticas de fomentar la curiosidad
¿Cómo pueden los ejecutivos empezar a fomentar la curiosidad? Recomendamos tres puntos de partida:
- Modelar desde arriba. Los directores ejecutivos y los altos ejecutivos deben admitir abiertamente lo que desconocen y demostrar cómo están aprendiendo. La vulnerabilidad desde arriba normaliza la curiosidad en toda la empresa.
- Recompense las preguntas, no solo las respuestas. Cree sistemas de reconocimiento que destaquen a los empleados que plantean preguntas inteligentes, cuestionan suposiciones o exploran posibilidades adyacentes.
- Integrar la curiosidad en los procesos de liderazgo. Evaluar a los gerentes no solo por sus resultados, sino también por su capacidad para cultivar equipos que cuestionen, experimenten y se adapten.
La curiosidad, al igual que la seguridad psicológica , es contagiosa. Una vez que un líder demuestra que es seguro preguntar “por qué”, otros pronto lo imitarán. En cuestión de meses, organizaciones enteras pueden pasar del cumplimiento pasivo a la exploración activa. Así es como la curiosidad crece: de forma rápida, inclusiva y sostenible.
Un líder puede fomentar la curiosidad en la empresa con medidas deliberadas para cambiar la cultura laboral. Para visualizar este cambio, piense en la «empresa curiosa» como un motor de inercia en todos los niveles de la organización:
- La curiosidad genera preguntas.
- Las preguntas descubren puntos ciegos.
- Abordar los puntos ciegos mejora la confianza.
- La confianza fomenta una curiosidad adicional.
- El ciclo se repite, impulsando la innovación hacia adelante.
En muchos sentidos, la curiosidad podría considerarse el tejido conectivo del entorno laboral moderno. Nuestras mentes inquisitivas unen la autenticidad (líderes dispuestos a explorar abiertamente), la inclusión (empleados con la capacidad de expresar ideas) y la adaptabilidad (organizaciones que aprenden más rápido que la competencia). Estas son las cualidades que definirán el liderazgo en la era de la inteligencia artificial y los humanos.
El desafío para los ejecutivos
El reto para los ejecutivos de hoy es claro: ¿están construyendo una cultura de curiosidad o aferrándose a una cultura de credenciales? Las credenciales pueden abrirte camino, pero solo la curiosidad te mantiene relevante una vez dentro.
La próxima década no será propicia para los líderes que se basan únicamente en su trayectoria. La IA seguirá erosionando las ventajas del conocimiento tradicional (aunque la experiencia humana, sumada a la IA, es la forma de utilizar la herramienta eficazmente). La automatización aplanará las jerarquías. Lo que queda, la esencia que creemos que no se puede codificar ni mercantilizar, es la valentía de hacer las preguntas correctas, en el momento oportuno y con la intención correcta.
Por eso, el futuro del trabajo pertenece a los curiosos. Ellos serán los líderes que moldearán nuevos mercados, atraerán nuevos talentos y guiarán a las organizaciones hacia la relevancia y la resiliencia. El resto se preguntará por qué las viejas respuestas ya no son válidas.
Nota del editor: Lea sobre más habilidades poderosas necesarias en nuestros lugares de trabajo hoy:
- Despertar a nuestro poder: Capacidades digitales y humanas para una fuerza laboral preparada para el futuro. Más allá de los conocimientos técnicos, el trabajador preparado para el futuro necesita una nueva combinación de habilidades humanas y digitales, basada en la conciencia.
- La política silenciosa de admitir el uso de la IA : el uso de la IA en el lugar de trabajo está en aumento, pero pocos admiten utilizarla. ¿Qué pueden hacer las organizaciones?
- La verdadera crisis laboral no es la lealtad, sino la falta de seguridad psicológica . El memorando del director ejecutivo de AT&T, John Stankey, sugiere que la lealtad ha muerto. La lealtad no ha muerto; la ganan los líderes que fomentan la confianza, la equidad y la seguridad psicológica.
Acerca de los autores
Donald Thompson es un líder empresarial visionario, galardonado CEO, emprendedor con múltiples salidas, autor y aclamado orador, cuya trayectoria se define por la innovación, la transformación cultural y el crecimiento sostenido de sus negocios en diversos sectores, como la tecnología, el marketing, la salud, la manufactura y los servicios profesionales. Con más de 25 años de experiencia ejecutiva, Donald ha creado, expandido y desinvertido empresas con éxito, generando consistentemente rentabilidades excepcionales para las partes interesadas y creando valor empresarial duradero.
Desde el ícono de Marvel Stan Lee hasta la leyenda del rock Jim Morrison y el genio criminal de la Era del Jazz George Remus, Bob Batchelor se ha labrado una reputación mundial por escribir libros entretenidos sobre figuras icónicas que trascienden sus épocas y dejan un legado perdurable en la historia cultural estadounidense. Conocido por su profunda investigación y su estilo cinematográfico, Batchelor ha ganado tres veces el Premio IPA del Libro.
Fuente: https://www.reworked.co/leadership/the-future-of-work-belongs-to-the-curious/