Cuando los equipos multifuncionales definen qué significa “bueno” —desde una perspectiva de sistemas y la experiencia de los empleados— están más comprometidos a lograrlo.
La Experiencia Digital del Empleado (DEX) finalmente está siendo reconocida como una palanca estratégica para el rendimiento empresarial. Según el Informe de Prioridades del CEO 2025 de IDC , los CEO están alineando las inversiones en tecnología con la experiencia del empleado y los resultados de confianza, convirtiendo a DEX en una parte central de las estrategias de transformación digital. Este cambio significa que medir cómo las personas experimentan sus entornos de trabajo no solo debe dar cuenta de lo que sienten, sino también descubrir las señales ocultas que revelan cómo fluye realmente el trabajo. Junto con las encuestas de compromiso
tradicionales , las entrevistas de salida y los KPI de costo per cápita, las organizaciones necesitan definir una nueva métrica de valor adaptada a su contexto único. Esta métrica debe reflejar cómo se consumen el tiempo, la energía y la atención en el lugar de trabajo digital. Dicha métrica mira más allá de lo obvio y saca a la luz las ineficiencias ocultas que debilitan silenciosamente la productividad, la moral y el resultado final.
¿Te suena familiar? Una tarea que requiere demasiados clics. Un informe que tarda horas en compilarse y que apenas se lee. A menudo, no son los flujos de trabajo principales los que comprometen la excelencia. Es la fricción sutil la que resta valor.
Identificación de la fricción y el desperdicio digitales
Una vez que empiezas a buscarlo, el desperdicio en la experiencia digital del empleado se vuelve difícil de ignorar. No son solo molestias, sino señales de un valor desalineado que erosiona el tiempo, la energía y la concentración. Es probable que hayas experimentado algunas de estas situaciones:
- Reuniones innecesarias : reuniones recurrentes sin una agenda o resultados claros, que se realizan por costumbre en lugar de por necesidad.
- TI en la sombra: empleados que adoptan herramientas no autorizadas para evitar la fricción en los sistemas, lo que crea riesgos y fragmentación.
Para descubrir la fricción y el desperdicio ocultos en su organización, necesita comprender cómo se realiza el trabajo. Esto implica combinar el análisis de comportamiento, las puntuaciones de fricción digital y los ciclos de retroalimentación de los empleados para obtener una visión completa de cómo se proporciona y se consume la experiencia digital del empleado.
- Los análisis de comportamiento rastrean cómo los empleados interactúan con las herramientas capturando los toques al sistema y a los datos, el tiempo en las tareas, las interrupciones del flujo de trabajo y la frecuencia de cambio de herramientas.
- Los ciclos de retroalimentación de los empleados brindan un contexto cualitativo a través de encuestas de pulso oportunas, análisis de sentimientos de texto abierto y calificaciones de facilidad, satisfacción y eficacia percibidas.
Al integrar estos flujos de datos, puede identificar ineficiencias, cuantificar su impacto y tomar medidas para mejorar los resultados comerciales.
Abordar la fricción y el desperdicio digitales
Las organizaciones pueden actuar mediante dos estrategias coordinadas para abordar cualquier fricción: rediseñar el trabajo para el flujo y construir una cultura de optimización continua. Juntas, estas estrategias garantizan que la fricción digital no solo se identifique, sino que se reduzca continuamente mediante un diseño intencional y una acción sostenida.
Utilice información basada en datos para simplificar el trabajo
Simplificar los pasos de trabajo incluye la reingeniería de flujos de trabajo con alta fricción, la automatización de tareas repetitivas, la reducción del cambio de herramientas y la eliminación de aprobaciones o reuniones innecesarias. El objetivo es recuperar la concentración, reducir la carga cognitiva y mejorar el flujo general de trabajo.
Estas acciones respaldan directamente el Principio n.° 3: Unificar los silos del flujo de trabajo , que destaca la necesidad de “diseñar para la experiencia laboral completa, no solo para tareas aisladas”.
También refleja el Principio n.° 4: Conectar plataformas para las personas , que nos recuerda que “la integración no se trata solo de que los sistemas se comuniquen entre sí, sino de hacer que el trabajo se sienta intuitivo y humano”.
Construir una cultura de optimización continua
Considere la experiencia digital como una responsabilidad compartida que evoluciona con las necesidades de la fuerza laboral. Brinde a los equipos visibilidad de sus comportamientos digitales y autonomía para mejorarlos. Reconozca y actúe según los comentarios de los empleados, implementando mejoras específicas. Establezca una gobernanza interfuncional para reunir a los líderes de TI, RR. HH., Operaciones y del negocio, con el fin de priorizar iniciativas y monitorear el progreso de forma colaborativa. La cultura debe promover calibraciones sistemáticas y sinceras donde las personas puedan identificar y abordar las fricciones de forma abierta e iterativa.
Principio n.° 2: Conectar el contexto empresarial y el del usuario , que exige “equilibrar los objetivos organizacionales con la realidad vivida por los empleados”, se alinea con esto.
También refuerza el Principio n.º 1: Un Plan Unificador , que aboga por una arquitectura de referencia compartida para guiar las decisiones digitales. Como señala dicho artículo, «sin un plan unificador, la experiencia digital se fragmenta y se vuelve inconsistente».
Organizaciones como People First Technologies (PFT) ya están implementando este enfoque centrado en la experiencia. PFT colabora con empresas para identificar y reducir la fricción digital, a la vez que impulsa el compromiso y el bienestar de los empleados. Su enfoque combina información basada en IA con el marco patentado de las 5R, desarrollado por la reconocida investigadora e innovadora Cécile Dejoux .
El modelo de “Gestión del Cuidado” de Dejoux optimiza el compromiso individual y del equipo mediante cinco dimensiones: roles, normas, rutinas, respeto y reconocimiento. Al centrarse en estos elementos experienciales, las empresas pueden detectar ineficiencias con mayor facilidad y cambiar su mentalidad organizacional, pasando de la cultura al cuidado.
Veo al ser humano como una fuente de fortaleza, capital y éxito.
Director ejecutivo de People First Technologies
Definiendo el valor juntos
Una reducción significativa de la fricción digital requiere que las organizaciones se alineen en una definición común de valor para su contexto único. Las partes interesadas deben acordar una métrica compartida que refleje cómo se consume el tiempo, la energía y la atención, y qué valor se genera a cambio en el entorno de trabajo digital .
Al igual que una arquitectura de referencia proporciona un plan compartido para los sistemas digitales, una métrica de valor bien definida actúa como guía para los equipos. Calibra a los equipos, informa sobre las prioridades y mantiene a todos trabajando hacia el mismo resultado. La métrica correcta será relevante, medible y procesable. Por ejemplo, las tasas de adopción y uso de herramientas pueden revelar si los empleados interactúan con las plataformas proporcionadas o las ignoran, generando un desperdicio financiero debido a la fricción o la falta de valor percibido.
Pero la alineación no siempre es fácil. El sesgo y la subjetividad pueden infiltrarse fácilmente en el proceso, especialmente cuando diferentes equipos tienen prioridades contrapuestas o trabajan de forma aislada. Para contrarrestar esto, las organizaciones pueden adoptar prácticas de toma de decisiones estructuradas y equitativas , como revisiones por pares independientes o a ciegas, para evaluar las métricas propuestas y garantizar que reflejen una visión equilibrada del valor.
Las pruebas de escenarios, que simulan cómo funcionarían diferentes métricas en los diferentes departamentos o roles, también pueden ayudar a descubrir consecuencias no deseadas y garantizar que la métrica elegida funcione de manera equitativa en toda la organización.
Este proceso requiere la colaboración de equipos interdisciplinarios para definir qué se entiende por “bueno”, no solo desde una perspectiva sistémica, sino también desde la experiencia de diversos empleados. Cuando los equipos cocrean la métrica de valor, se involucran más en lograrla.
Pasos clave para el principio básico n.° 5
- Definir el valor en contexto: alinearse en una métrica compartida y relevante que refleje cómo se consumen el tiempo, la energía y la atención de los empleados y qué valor crean a cambio.
- Diagnostique la fricción con conocimiento: utilice análisis de comportamiento, puntajes de fricción digital y comentarios de los empleados para descubrir ineficiencias ocultas en la forma en que se realiza el trabajo.
- Rediseñar y optimizar continuamente: agilice los flujos de trabajo, reduzca la carga cognitiva y capacite a los equipos para realizar mejoras sistemáticas y sinceras a lo largo del tiempo.
- Asegúrese de que haya imparcialidad y alineación: utilice revisiones por pares a ciegas, pruebas de escenarios y colaboración interfuncional para reducir el sesgo y garantizar que la métrica funcione de manera equitativa en toda la organización.
Al medir lo que realmente importa, las organizaciones pueden transformar las ineficiencias invisibles en oportunidades visibles, liberando todo el potencial de su espacio de trabajo digital. En conjunto, los cinco principios DEX ofrecen un modelo no solo para una mejor tecnología, sino también para un trabajo significativo y resultados empresariales más sólidos.
Acerca del autor
Rohinee (Ro) Mohindroo es un socio comercial estratégico que ayuda a empresas tecnológicas medianas a crecer y escalar mediante la consolidación de operaciones, la optimización de los flujos de trabajo empresariales y el fomento de una mentalidad centrada en el cliente. Ro es un visionario que cree en el poder de la tecnología para crear nuevas oportunidades y optimizar las existentes.