Desde la infraestructura hasta la innovación, los líderes tecnológicos deben comunicar valor y conservar la experiencia adecuada para escalar
por Growth Acceleration Partners
Los CIO y CTO a menudo se encuentran en un acto de equilibrio: aprovechar su experiencia técnica y al mismo tiempo ser líderes estratégicos. Se trata de alinear las inversiones en tecnología con los presupuestos y las prioridades. Y está llevando a cabo iniciativas que logran cambios transformadores junto con iniciativas que permiten cambios transformadores.
Ha sincronizado una variedad de iniciativas de TI en su hoja de ruta para lograr los objetivos comerciales generales. Sin embargo, las conversaciones estratégicas con pares de la alta dirección a menudo giran hacia el glamour de la IA y la transformación digital, pasando por alto a veces los roles críticos de las estrategias de datos, la ciberseguridad y la infraestructura de la nube.
Los líderes tecnológicos tienen la tarea de defender el trabajo esencial detrás de escena, así como aprovechar el entusiasmo por las interesantes innovaciones que impulsan el negocio hacia adelante… y todo esto mientras administran el talento y las habilidades para ejecutar.
Exploremos la dinámica entre los proyectos de TI “emocionantes” y “aburridos” necesarios para lograr los objetivos comerciales, las estrategias para comunicar su valor colectivo y ampliar su grupo de talentos para satisfacer las diversas demandas tecnológicas.
Contrapesos Tecnológicos
Como líder tecnológico, usted sabe que una agenda de TI equilibrada y con visión de futuro comprende iniciativas tanto audaces como fundamentales. La organización debe priorizar proyectos “aburridos” para mantener, escalar y proteger el negocio mientras invierte en proyectos “emocionantes” para el crecimiento y la transformación.
| Descriptores | Ejemplos | |
| Tecnología emocionante | Emergente Innovador Transformador Futurista | IA generativa Aprendizaje automático Transformación Digital Internet de las cosas (IoT) Robótica |
| Tecnología aburrida | Detrás de escena Básico Fundacional Prueba del futuro | Plataformas de computación en la nube Infraestructura de red La seguridad cibernética Bases de datos Planificación de recursos empresariales (ERP) |
Tecnología emocionante (pero menos predecible)
La tecnología apasionante es visible y atractiva. Estas tecnologías capturan titulares e imaginación con promesas de traspasar fronteras y transformar nuestras industrias. Los líderes empresariales sin una sólida formación técnica ven cómo la tecnología interesante puede impactar directamente los objetivos comerciales al reducir costos, optimizar las operaciones y aumentar la calidad.
Las tecnologías emergentes se posicionan como fuerzas impulsoras de la innovación y el crecimiento, permitiendo a las empresas comprender mejor a sus clientes, entregar productos más rápido, identificar nuevas oportunidades de ingresos y mejorar las experiencias de los usuarios.
Sin embargo, estos proyectos tecnológicos deberían centrarse en lo que es mejor para el negocio, no sólo en la última tendencia. Si las nuevas iniciativas tecnológicas no están estrechamente alineadas con los objetivos comerciales a largo plazo o no se ven de manera integral (como las implicaciones para el cumplimiento), los CIO corren el riesgo no solo de reducir el impacto de sus inversiones en tecnología, sino también de agotar sus recursos.
Además, el énfasis en tecnologías interesantes no debería eclipsar los proyectos fundamentales que las hacen posibles.
Tecnología aburrida (pero necesaria)
Si bien los líderes tecnológicos están entusiasmados con todas las posibilidades que ofrece la tecnología, también debería haber una pausa reflexiva para lograr el realismo. Hay muchos proyectos críticos que no aparecen en los titulares llamativos, como la actualización de sistemas heredados, el refuerzo de los protocolos de ciberseguridad y la construcción de una infraestructura de nube escalable. Sin ellos, la tecnología apasionante no brillará tanto o, en algunos casos, ni siquiera será posible.
Por ejemplo, la herramienta de análisis impulsada por IA más avanzada es tan buena como los datos que procesa, que deben almacenarse en bases de datos seguras y bien mantenidas. Asimismo, el éxito de los dispositivos de IoT depende de redes confiables que manejen un flujo de datos continuo. La transición a la infraestructura de la nube puede proporcionar seguridad, escalabilidad y flexibilidad y, al mismo tiempo, reducir potencialmente los costos.
Los CIO deberían replantear estos aburridos proyectos tecnológicos como inversiones estratégicas que garanticen la resiliencia, el cumplimiento y la flexibilidad, creando una plataforma sólida para la innovación.
Prioridades de nivelación
Tanto las tecnologías interesantes como las aburridas son cruciales para lograr los objetivos comerciales. Destacar esta interdependencia es vital para asegurar el apoyo de las partes interesadas.
Para involucrar a sus colegas de la alta dirección y lograr que se sumen, es fundamental contextualizar la tecnología, establecer expectativas realistas de resultados y presentar una hoja de ruta coherente.
Contextualizando la tecnología
Es fundamental desarrollar conocimientos técnicos dentro de la alta dirección y establecer un lenguaje compartido en torno a la tecnología. Esto va más allá de simplificar términos; se trata de contextualizar la TI dentro del negocio más amplio.
Por ejemplo, discutir la escalabilidad de las soluciones en la nube en el contexto de la expansión del mercado (o ilustrar el papel de la gobernanza de datos en la gestión de riesgos) puede conectar conceptos técnicos con resultados comerciales que sean significativos para sus pares.
Los CIO también pueden explicar las interdependencias entre proyectos de TI interesantes y aburridos. Por ejemplo, si bien actualmente se presta mucha atención a la IA, la inteligencia empresarial (BI) y la IoT, simplemente invertir en aplicaciones o software no funciona.
Las estrategias de datos y la infraestructura deben estar alineadas y sólidas antes de poder ejecutarlas. En el otro lado de la implementación, los procesos deben actualizarse para hacer operativa la IA en un contexto empresarial.
Fomentar un entorno donde se fomenten las preguntas y el intercambio de conocimientos sea la norma ayudará a mantener un diálogo continuo sobre el papel de la tecnología en el logro de los objetivos comerciales. Cuando sus colegas de la alta dirección estén informados sobre cómo se conectan todos los puntos, serán colaboradores valiosos que ayudarán a diseñar una estrategia coherente.
Establecer expectativas
Los CIO deben sortear las complejidades del ROI, articulando no sólo los retornos financieros, sino también las ventajas estratégicas que se acumulan con el tiempo.
Para proyectos interesantes, como una plataforma de experiencia del cliente impulsada por IA, el retorno de la inversión puede justificarse en mejores puntuaciones de satisfacción del cliente, mayores ventas o diferenciación del mercado. Por el contrario, para proyectos “aburridos”, como una actualización de la infraestructura de red, el retorno de la inversión podría reflejarse en una reducción del tiempo de inactividad, un menor costo total de propiedad y ganancias de productividad.
En general, las tecnologías emergentes pueden tener un retorno de la inversión menos predecible porque están a la vanguardia de la innovación, donde la preparación del mercado y la integración con los sistemas existentes pueden ser inciertas. Esto resalta la importancia de no solo priorizar en función de los retornos financieros.
El retorno de la inversión en proyectos de TI no siempre se puede medir inmediata o directamente en términos financieros. A veces se trata de valor a largo plazo, mitigación de riesgos y habilitación de futuras innovaciones.
Por ejemplo, el impacto de una iniciativa de TI podría ser cualitativo. Es posible que los protocolos de seguridad mejorados no generen ingresos, pero reducen significativamente el riesgo. Demostrar el costo evitado de posibles violaciones de datos o multas por cumplimiento puede ser una forma eficaz de cuantificar estos beneficios.
Establecer plazos realistas para la obtención del retorno de la inversión es otro componente clave. Debido a que algunos proyectos de IA pueden ser grandes y desarrollarse con el tiempo, los proyectos también deberían funcionar para mostrar un retorno de la inversión positivo a lo largo del camino. Tomar medidas incrementales para mejorar elementos discretos de un flujo de trabajo puede evolucionar hacia proyectos más grandes con mayores capacidades con el tiempo, entregando valor en cada etapa del camino.
En última instancia, los CIO deben defender una visión integral del ROI: impactos cuantitativos y cualitativos, así como expectativas a corto y largo plazo. Este enfoque garantizará que las decisiones se tomen basándose no en el “chisporroteo” de la tecnología, sino en el valor comercial genuino.
Visualiza el viaje
Ahora que ha contextualizado la tecnología y establecido expectativas de resultados, visualice el viaje con una hoja de ruta tecnológica. Es más que una línea de tiempo. Debe ilustrar cómo los proyectos de TI se alinean con los objetivos comerciales. También refuerza la comprensión de que TI es una fuerza impulsora del negocio, no sólo un actor de apoyo.
Una hoja de ruta integral describe la secuencia de iniciativas y destaca las dependencias, mostrando cómo los proyectos fundamentales sientan las bases para la innovación.
Por ejemplo, demuestre cómo la implementación de un nuevo sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) podría preceder a un proyecto de análisis de big data. Esto ayudará a las partes interesadas a comprender por qué ciertos proyectos deben tener prioridad y alinear sus expectativas con cronogramas realistas del proyecto.
Asegúrese de actualizar y comunicar la hoja de ruta periódicamente para demostrar el progreso, compartir resultados y recopilar comentarios. Cada iteración es una piedra de toque para el debate, manteniendo a todos informados y comprometidos.
Una hoja de ruta tecnológica bien pensada posiciona al CIO como un líder visionario que guía a la organización a través de un panorama digital complejo.
Escalando el talento
Mientras supervisan la tecnología que opera el negocio, los CIO también gestionan el talento para hacerlo todo posible.
Los CIO deben crear un equipo tecnológico equilibrado: generalistas que comprendan la visión general y especialistas con un profundo conocimiento de tecnologías específicas.
Cultivar un equipo colaborativo con diversas habilidades, experiencias y orígenes impulsa nuevas ideas y más avances.
Sin embargo, el desafío para los CIO no es simplemente encontrar este talento, sino hacerlo de manera sostenible y con agilidad. El panorama de TI es variado y exige una variedad de habilidades, desde aspectos específicos del aprendizaje automático hasta la gestión de infraestructura de red. Independientemente del proyecto, cada empleado debe comprender cómo se valora su trabajo y cómo contribuye a la visión estratégica más amplia de la empresa.
Mientras tanto, ciertos proyectos tecnológicos son transitorios. Por ejemplo, una actualización del sistema en toda la empresa puede requerir un conjunto de habilidades que son innecesarias una vez que concluye el proyecto. Esto plantea el dilema de contratar a corto plazo versus invertir en experiencia de tiempo completo que luego puede volverse redundante.
Elaborar una estrategia de contratación es complejo y requiere mucho tiempo. Entonces, ¿cómo están creando los CIO estrategias para abordar estas necesidades y tener en cuenta los cambios repentinos en los requisitos de habilidades?
Están obteniendo una ventaja competitiva al contratar expertos en tecnología para que hagan ese trabajo por ellos.