Medir la eficacia de la gestión del conocimiento requiere datos cuantitativos y cualitativos. Métricas como el método del cuadro de mando integral pueden ayudar a las organizaciones a mejorar sus estrategias.
por Prensa del MIT – Tim Murphy
Las estrategias de gestión del conocimiento requieren mucho tiempo y esfuerzo, pero las métricas adecuadas pueden garantizar que beneficien a las organizaciones.
A medida que las empresas modernas generan y almacenan cantidades masivas de datos, los empleados dependen cada vez más de información compleja para realizar su trabajo. Esto ha llevado a estrategias más complejas que utilizan la gestión del conocimiento (KM) para ayudar a las organizaciones a aplicar las mejores prácticas y retener el conocimiento. Estas estrategias generalmente incluyen tecnologías como bases de conocimiento y wikis empresariales junto con comunidades de práctica (grupos de empleados que se reúnen regularmente para compartir ideas de KM) para fomentar el intercambio de conocimientos y hacer que la información sea fácilmente accesible para todos los empleados.
Sin embargo, como menciona la autora Kimiz Dalkir en su libro Gestión del conocimiento en teoría y práctica, cuarta edición , los líderes de alta dirección a menudo exigen que los equipos de KM presenten casos comerciales sólidos para sus programas. En otras palabras, los equipos de KM deben utilizar métricas y marcos de medición para demostrar cómo los programas de KM han beneficiado o podrían beneficiar a sus organizaciones. Los gestores del conocimiento suelen tener dificultades para demostrar el valor de la KM en las grandes empresas.
“Desafortunadamente, los costos son demasiado visibles, mientras que los beneficios de la gestión del conocimiento tienden a ser opacos y a largo plazo”, escribió Dalkir.
En el Capítulo 10, “Evaluación de la gestión del conocimiento”, Dalkir explora métricas importantes para los programas de gestión del conocimiento y sugiere que los administradores del conocimiento primero se hagan las siguientes preguntas:
- ¿Por qué estamos midiendo? Las organizaciones deben comprender por qué quieren medir la gestión del conocimiento, porque esto puede ayudarlas a aclarar sus objetivos para la estrategia. Algunos evalúan la KM para determinar el ROI, mientras que otros quieren rastrear sus efectos en la innovación de productos.
- ¿Qué estamos midiendo? Los equipos de KM deben elegir métricas relacionadas con sus objetivos y objetivos específicos para obtener información útil. Por ejemplo, una organización que quiera mejorar la eficiencia del centro de contacto podría medir y apuntar a reducir el tiempo de resolución de la primera llamada en un 20% dentro de los seis meses posteriores a la implementación del programa KM.
- ¿Para quién estamos midiendo? Los equipos de KM deben identificar para quién están midiendo, porque diferentes partes interesadas tienen intereses diferentes. Por ejemplo, los financiadores del programa normalmente quieren ver beneficios monetarios , mientras que los empleados quieren saber cómo la KM podría afectar su experiencia laboral diaria.
- ¿Cuándo estamos midiendo? Los programas de KM requieren evaluaciones en diferentes fases de sus ciclos de vida. Las mediciones realizadas durante la etapa de planificación previa arrojan una línea de base. Luego, a medida que el programa madura, la organización puede comparar sus mediciones con los resultados de referencia.
- ¿Cómo estamos midiendo? Las organizaciones deben utilizar una combinación de métodos de evaluación cuantitativos, cualitativos y anecdóticos para evaluar la eficacia de su programa de gestión del conocimiento. Los métodos cuantitativos pueden incluir métricas de uso de la intranet de una empresa, mientras que los métodos cualitativos pueden incluir información obtenida de las entrevistas a los empleados. Las anécdotas consisten en historias personales sobre cómo el programa KM afectó a los usuarios.
Responder a estas preguntas ayuda a los administradores del conocimiento a diseñar estrategias de evaluación que utilicen la combinación correcta de métricas para sus partes interesadas y garanticen una estrategia de gestión del conocimiento exitosa para sus organizaciones.
En el Capítulo 10 de Gestión del conocimiento en teoría y práctica, cuarta edición , Dalkir continúa explorando métricas comunes de KM, incluidos los métodos de evaluación comparativa y cuadro de mando integral . Consulte el siguiente extracto para obtener más información sobre estas métricas de KM. Visite la página de MIT Press para obtener más información sobre el libro.
Método de evaluación comparativa
En el benchmarking, una empresa busca las mejores prácticas en toda la industria que conduzcan a un desempeño superior (Camp, 1989). Suele consistir en un estudio de empresas similares para ver cómo se hacen las cosas y luego adaptar los métodos para su propio uso. El proverbio hindú “Conoce lo mejor para convertirte en el mejor” resume esta práctica. Benchmarking, el término utilizado en KM, es inteligencia competitiva, el término preferido por los profesionales de la información.
La evaluación comparativa como herramienta de planificación táctica se originó con Xerox Business Systems a finales de los años 1970. Las filiales japonesas vendían fotocopiadoras de mejor calidad por menos de los costos de fabricación de productos similares en Estados Unidos. Xerox quería saber por qué y si podía emularlos. Uno de los primeros experimentos de evaluación comparativa fue en la logística de producción (almacenamiento, selección, embalaje y envío); Xerox Business Services comparó a LL Bean, un fabricante de ropa con una de las mejores operaciones logísticas del mundo.
La evaluación comparativa es una métrica sencilla de KM que a menudo representa un buen punto de partida. Hay dos tipos generales de evaluación comparativa: evaluación comparativa interna, que compara unidades dentro de la misma organización (recuadro 10.1) o compara una sola unidad en diferentes períodos, y evaluación comparativa externa, que hace una comparación con otras empresas.
Spendolini (1992) describe además cuatro tipos de evaluación comparativa:
1. Mediciones del grupo industrial : la medición de varias facetas de su operación y su comparación con mediciones similares. A menudo las medidas tienen poco que ver con la productividad, la satisfacción del cliente o las mejores prácticas. Muchos grupos industriales publican datos comparativos de forma privada (solo para miembros del grupo o servicio), públicamente o ambos.
2. Estudios de mejores prácticas : Los estudios y listas de lo que funciona mejor. Estos son útiles para comparar la investigación, pero no son útiles como métricas. Lo que funciona mejor para una entidad en su entorno específico puede no funcionar de la misma manera en otro entorno. Estos estudios pueden ser útiles pero no son puntos de referencia per se. Hay libros, consultores y firmas de contadores públicos que informan sobre las mejores prácticas de auditoría interna recopiladas de la práctica de investigación y consultoría.
3. Evaluación comparativa cooperativa : La medición de funciones clave de producción de insumos, productos y resultados con el objetivo de mejorarlos. Una auditoría interna, por ejemplo, compara los costos por hora de auditoría, el tiempo transcurrido para distribuir el informe final y el porcentaje de recomendaciones aceptadas. La evaluación comparativa cooperativa se realiza con la ayuda de la entidad que se estudia (el socio de referencia). A menudo, la entidad elegida como punto de referencia es aquella que tiene las mejores prácticas en el área de interés o ha ganado un importante premio de calidad nacional o internacional. Los departamentos de auditoría interna están cada vez más interesados en este método. Una versión del benchmarking cooperativo es el benchmarking colaborativo. En el método colaborativo ambas entidades se estudian y trabajan juntas para mejorar.
4. Evaluación comparativa competitiva : El estudio y medición de un competidor sin su cooperación con el fin de mejorar la calidad del proceso o del producto. A esto último se le llama ingeniería inversa. Una versión de evaluación comparativa competitiva consiste en que un tercero estudie a un grupo de competidores y comparta los resultados con todos. El consultor externo es el único que sabe qué datos pertenecen a qué entidad (obviamente usted conoce los suyos propios, pero no necesariamente los de los demás).
A largo plazo, la evaluación comparativa carece de suficiente valor y flexibilidad, lo que lleva a que eventualmente se utilicen otras herramientas y técnicas de medición para medir la efectividad de la gestión del conocimiento. El benchmarking es esencialmente una comparación, realizada con líderes clave de la industria, para identificar las mejores prácticas que una empresa puede emular para mejorar su efectividad organizacional. Carla O’Dell del Centro Americano de Productividad y Calidad (APQC, http://www.apqc.org) fue pionera en esta técnica. Las empresas que utilizan el benchmarking evitan reinventar la rueda observando lo que ha funcionado y lo que no ha funcionado para otras empresas que operan en entornos o sectores industriales comparables. La evaluación comparativa puede ayudar a una organización a evolucionar hacia niveles más altos de madurez para convertirse en una organización que aprende al identificar dónde se encuentra con respecto a KM en relación con la competencia.
El primer paso en la evaluación comparativa es identificar la lista corta de empresas para la comparación. Las tendencias recientes hacia la globalización sugieren que las empresas internacionales no deberían quedar automáticamente excluidas de su lista corta. Al final, es una decisión subjetiva en cuanto a qué empresas y con qué criterios se comparará. Los objetivos típicos incluyen métricas de innovación (¿Qué tan rápido se desarrollan nuevos productos? ¿Cuánto se invierte en investigación y desarrollo?), lealtad del cliente, integración de KM, aprovechamiento de la tecnología de la información y gestión de la calidad.
Tiwana (2000) adaptó los pasos clave de evaluación comparativa de Spendolini (1992) para llegar a un mejor ajuste con KM:
1. Determine qué comparar: ¿qué procesos de conocimiento, productos y servicios? ¿Por qué? ¿Con qué alcance?
2. Forme un equipo de evaluación comparativa.
3. Seleccione una lista breve de evaluación comparativa: ¿con qué empresas realizará la evaluación comparativa?
4. Recopilar y analizar datos.
5. Determinar qué cambios se deben realizar en función de las métricas obtenidas.
6. Repita para medir el progreso cuando haya transcurrido un tiempo adecuado.
La evaluación comparativa es de gran valor cuando una empresa ha identificado claramente sus objetivos estratégicos y ha pensado detenidamente qué mejores prácticas podrían ser transferibles y efectivas para ella, considerando sus propios impulsores y limitaciones de la gestión del conocimiento.
Método de cuadro de mando integral
El método del cuadro de mando integral es un sistema de medición y gestión que permite a las organizaciones aclarar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Proporciona retroalimentación tanto sobre los procesos comerciales internos como sobre los resultados externos para mejorar continuamente el desempeño y los resultados estratégicos. Es un marco conceptual para traducir la visión de una organización en un conjunto de indicadores de desempeño distribuidos en cuatro dimensiones: financiera, cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El “equilibrado” en el nombre del método se refiere al equilibrio mantenido entre lo siguiente:
- Objetivos a corto y largo plazo
- Medidas financieras y no financieras
- Perspectivas internas y externas
- Indicadores rezagados y adelantados
- Medidas objetivas y subjetivas
- Resultados de desempeño e impulsores de resultados futuros
Los indicadores se mantienen para medir el progreso de una organización hacia el logro de su visión; Se mantienen otros indicadores para medir los impulsores del éxito a largo plazo.
Con el método del cuadro de mando integral, una organización monitorea tanto su desempeño actual (por ejemplo, finanzas, satisfacción del cliente y resultados de los procesos de negocios) como sus esfuerzos para mejorar los procesos, motivar y educar a los empleados y mejorar los sistemas de información: su capacidad para aprender y mejorar. En la figura 10.2 se muestra un cuadro de mando integral de alto nivel.
Las variaciones en el diseño básico son comunes. Los cambios típicos incluyen la categorización de perspectivas (innovación y aprendizaje, o empleados, en lugar de aprendizaje y crecimiento, por ejemplo) y el número de perspectivas (agregar partes interesadas como una quinta perspectiva separada, por ejemplo). El equilibrio se logra a través de las cuatro perspectivas, a través de la descomposición de la visión de una organización en estrategia de negocios y luego en operaciones, y a través de la traducción de la estrategia en la contribución que cada miembro de la organización debe hacer para alcanzar con éxito sus objetivos.
La dimensión financiera incluye medidas como los ingresos operativos, el rendimiento del capital empleado y el valor económico agregado. La dimensión del cliente se ocupa de medidas tales como la satisfacción del cliente, la retención y la participación de mercado en segmentos específicos. La dimensión del proceso de negocio interno incluye medidas como costo, rendimiento y calidad. La dimensión de aprendizaje y crecimiento aborda medidas como la satisfacción, la retención y el conjunto de habilidades de los empleados.
La métrica del cuadro de mando integral aplica cinco pasos:
1. Traducir la visión y estrategia de GC en objetivos mensurables.
2. Validarlos mediante el establecimiento de un consenso sobre metas concretas y específicas de corto plazo.
3. Comunicar y vincular: mida a medida que avanza por los objetivos y observe qué tan bien está vinculado el sistema de recompensas con estos objetivos: ¿están los empleados capacitados, motivados y recompensados para utilizar la gestión del conocimiento como parte de su trabajo diario?
4. Haga una verificación de la realidad: asegúrese de ser lo suficientemente detallado como para poder medir algo para evaluar qué tan bien se están cumpliendo estos objetivos.
5. Incorpore el aprendizaje y la retroalimentación en sus métricas: realice una evaluación formativa y sumativa.
Cada dimensión del cuadro de mando integral se puede ampliar aún más para incluir objetivos, métricas, metas e iniciativas, como se muestra en la tabla 10.1. Los objetivos son las principales metas que se deben alcanzar (por ejemplo, crecimiento rentable). Las métricas son los parámetros que serán monitoreados para medir el progreso hacia estos objetivos establecidos (por ejemplo, crecimiento en el margen neto). Las metas son los umbrales específicos que deben alcanzarse para cada métrica (por ejemplo, un crecimiento del 2 por ciento o más en el margen neto). Finalmente, las iniciativas describen las acciones, proyectos, programas, etc., que se implementarán para alcanzar los objetivos establecidos.
Originalmente, el método del cuadro de mando integral estaba destinado a ser una métrica de mejora del desempeño, pero rápidamente se hizo evidente que también sirve como un sistema de gestión estratégica eficaz (Kaplan y Norton, 1992, 1993, 1996). Es aplicable tanto a organizaciones con y sin fines de lucro como a empresas del sector público y privado. El método del cuadro de mando integral ofrece varias ventajas significativas sobre otros enfoques, incluida la traducción de objetivos abstractos en elementos de acción que pueden monitorearse continuamente. Proporciona medidas objetivas de la situación actual y también ayuda a iniciar los cambios necesarios para pasar del estado actual al estado futuro deseado de la empresa. La principal desventaja es que es una técnica mucho más difícil de utilizar que la evaluación comparativa. Cada cuadro de mando integral debe desarrollarse desde cero porque está personalizado para organizaciones individuales.
Tim Murphy es editor asociado de sitios de gestión de contenido y experiencia del cliente de TechTarget.