La venta no es el final, sino el comienzo de una relación continua impulsada por el valor.
por Myles Suer
Lo esencial
- El enfoque centrado en el cliente es esencial. El éxito B2B depende de priorizar las relaciones con los clientes y la creación de valor a largo plazo.
- La estrategia Triple Fit impulsa la asociación. Esta estrategia se centra en alinear la planificación, la ejecución y los recursos para el crecimiento mutuo.
- Los orquestadores juegan un papel clave. Los equipos de ventas deben convertirse en orquestadores para fomentar asociaciones estratégicas y colaborativas.
Mientras obtenía mi segunda maestría en estrategia empresarial, leí The Marketing Imagination de Theodore Levitt. Levitt argumentó que el propósito principal de un negocio es “crear y mantener un cliente”. Este principio obliga a las empresas a comprender profundamente lo que los clientes realmente quieren y adaptarse para ofrecer un valor duradero. Desde este punto de vista, la venta no es el final, sino el comienzo de una relación continua impulsada por el valor.
En el complejo mundo de las relaciones B2B, priorizar el enfoque en el cliente se ha vuelto esencial. Tomemos como ejemplo la asociación estratégica de Procter & Gamble con Walmart. The Triple Fit Strategy, un nuevo libro de Christoph Senn y Mehak Gandhi, explora cómo construir y mantener estas relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas. Sus ideas ofrecen un marco práctico para profundizar las conexiones y crear un valor duradero para ambas partes.
Los problemas con el crecimiento del negocio de los clientes
Desafíos de las estrategias desalineadas
Hacer crecer el negocio de los clientes y ofrecer una gran experiencia conlleva muchos desafíos, como los CMO saben de primera mano. Las estrategias desalineadas y las relaciones sin apoyo a menudo conducen a esfuerzos fragmentados, con equipos que trabajan con propósitos cruzados en lugar de sincronizados. La mala comunicación solo empeora el problema. Con demasiada frecuencia, los equipos se centran en soluciones centradas en el producto en lugar de adaptarse a las necesidades del cliente. Además, los procesos no escalables y las soluciones incompatibles pueden hacer que los clientes se sientan desatendidos y frustrados, mientras que los equipos no preparados luchan por cumplir con las expectativas.
Impacto de los silos organizacionales
Los silos organizacionales a menudo bloquean un servicio colaborativo y sin interrupciones. Una vez visité a un cliente y me enfrenté a su frustración por los problemas causados por una división no relacionada, destacando cómo los silos impiden que una empresa funcione como un equipo unificado. Cuando el conocimiento está atrapado en silos, sofoca el crecimiento y debilita la transparencia y la confianza. Para hacer crecer realmente las relaciones con los clientes, las empresas deben desmantelar estas barreras, compartir información y alinear los esfuerzos para servir a los clientes como una unidad cohesiva.
Base de la estrategia Triple Fit
Comprender las expectativas de los clientes
En el mercado actual, los clientes empresariales no se limitan a comprar productos o servicios, sino que compran un conjunto de expectativas. Buscan la resolución de problemas, el pensamiento creativo y el apoyo estratégico para mantener sus propios negocios competitivos e innovadores. Este cambio exige que las empresas vayan más allá de las interacciones transaccionales y se centren en la orquestación: el arte de coordinar recursos, personas y estrategias para el crecimiento mutuo.
Principales desafíos del triple fit
Solo una pequeña parte de las empresas, alrededor del 15%, cumple con este alto estándar de orquestación del crecimiento empresarial. Estas empresas adoptan lo que Senn y Gandhi llaman la Estrategia de Triple Ajuste, yendo más allá de los enfoques tradicionales de ajuste del producto al mercado. Para implementar esta estrategia, las organizaciones deben abordar tres desafíos centrales: comprender las trayectorias de crecimiento, ejecutar planes de crecimiento en colaboración y fomentar las condiciones adecuadas para el éxito equipando a sus equipos para que actúen como orquestadores y campeones del crecimiento.
La estrategia Triple Fit requiere un profundo conocimiento del potencial de crecimiento tanto del proveedor como del cliente. Implica la creación de planes de crecimiento validados conjuntamente para navegar por las complejidades de la evolución empresarial. Y, por último, requiere que las empresas inviertan en mejorar las habilidades de los empleados, lo que les permite liderar como orquestadores que impulsan el crecimiento sostenible a largo plazo. Al abordar estas áreas, las empresas pueden transformar sus relaciones y crear asociaciones que prosperen en el mercado dinámico y de altas expectativas de hoy.
Estrategia de Triple Fit
Tres niveles esenciales de ajuste
La estrategia Triple Fit se centra en poner al cliente en el centro de la estrategia empresarial, construyendo un ajuste en tres niveles esenciales: planificación, ejecución y recursos. Aquí las empresas alinean su visión a largo plazo y co-crean valor. Esto comienza con la planificación del ajuste, que hace hincapié en la alineación de las estrategias, las relaciones y la comunicación.
El siguiente nivel, el ajuste de la ejecución, garantiza que estos elementos funcionen eficazmente en la práctica, mientras que el ajuste de los recursos requiere que ambas partes estén equipadas con las personas, las estructuras y los conocimientos adecuados para respaldar la relación.
De centrado en el producto a centrado en el cliente
Estas tres capas se combinan para ofrecer una perspectiva de 360 grados sobre la relación con el cliente, lo que ayuda a la transición de una organización de un enfoque interno centrado en el producto a un enfoque externo centrado en el cliente. El objetivo es romper la mentalidad tradicional de comprador-vendedor, avanzando hacia un modelo en el que dos empresas actúen como si fueran una entidad unificada. Este cambio exige superar los desafíos comunes: deshacerse de una mentalidad centrada en el producto, escapar de la trampa de las interacciones puramente transaccionales y restablecer por qué la empresa es importante para sus clientes.
La idea de Theodore Levitt de que “todas las actividades de la empresa deben centrarse en el éxito del cliente en función de los beneficios” es el núcleo de este enfoque. La orientación al cliente requiere una conversación continua con los clientes, aprovechando los conocimientos estratégicos para navegar por el cambio e impulsar la transformación. Empresas como Apple, Google y Amazon ejemplifican este modelo, trabajando con socios para crear conjuntamente soluciones que aporten valor mutuo.
La implementación de la Estrategia de Triple Ajuste implica cinco pasos accionables.
En primer lugar, evalúe el estado actual de la relación, utilizando métricas específicas para cada cuadrante. Luego, identifique las áreas de mejora y desarrolle soluciones que diferencien entre acciones inmediatas y a largo plazo. Mientras tanto, persuadir a las partes interesadas clave a menudo requiere crear un lenguaje compartido en torno a las prioridades de los clientes y las tendencias de la industria. En última instancia, el objetivo es identificar un “factor de cambio”: una nueva forma de ver y orquestar la asociación, basada en una perspectiva a largo plazo y un esfuerzo mutuo sostenido.
Navegando por los viajes de Triple Fit
Movimientos estratégicos para avances reales
Un viaje de Triple Fit requiere que las organizaciones conecten los puntos en su estrategia para lograr avances reales. Esto significa mirar más allá del ajuste tradicional del producto al mercado y centrarse en realinear la planificación, reconfigurar la ejecución y reasignar recursos para desbloquear nuevas fuentes de valor. La estrategia Triple Fit hace hincapié en una serie de movimientos estratégicos (mejorar, proteger, impulsar, optimizar y mantener) que cambian el enfoque de los planes de cuentas estáticas a los planes de crecimiento dinámico.
Validación de los planes de crecimiento
Los planes de cuentas tradicionales a menudo fallan, empantanados por el historial de ventas, las canalizaciones de oportunidades y los mapas de relaciones sin una verdadera validación del cliente o un mandato interno para el cambio. Por el contrario, un plan de crecimiento Triple Fit mantiene el enfoque en las iniciativas centradas en el cliente y la transformación interna a través de una planificación estructurada, una ejecución precisa y un uso específico de los recursos. Este proceso de análisis, estrategia y acción da como resultado un plan de crecimiento validado, allanando el camino para que los líderes presenten con confianza su visión de un crecimiento sostenido e impulsado por el cliente.
Impulsando el éxito empresarial
Orquestadores frente a roles de ventas tradicionales
Impulsar el éxito empresarial en el mercado actual, afirman Senn y Gandhi, requiere un cambio de los roles de ventas tradicionales para desarrollar gerentes generales de clientes, líderes de primera línea que orquestan la creación de valor y trabajan profundamente dentro del ecosistema empresarial del cliente. Los vendedores en este rol actúan como orquestadores en lugar de proveedores. Mientras que los proveedores ven a los clientes como meros generadores de ventas, los orquestadores van más allá de un enfoque unilateral basado en transacciones. Construyen relaciones estratégicas y colaborativas, recopilando continuamente información sobre las tendencias del mercado, los panoramas competitivos y el modelo de negocio del cliente. Esto les permite aprovechar las capacidades del proveedor para mejorar el éxito económico del cliente.
El papel del orquestador consiste en transformar las tácticas de venta típicas en un marco de creación de valor conjunto. En lugar de centrarse únicamente en los objetivos de ventas inmediatos, los orquestadores participan en diálogos estratégicos, desarrollando en colaboración planes de crecimiento a cinco años validados por el cliente y basados en la información. Esto contrasta marcadamente con los roles tradicionales de los proveedores que se basan en pronósticos internos y traspasos a las operaciones sin garantizar la alineación o el soporte de ejecución. Los orquestadores, por otro lado, establecen estructuras de gobernanza compartidas, mantienen un compromiso regular con la alta dirección y adaptan sus estrategias de comercialización en función de los segmentos de clientes, creando una asociación que evoluciona con las necesidades del cliente.
El papel del liderazgo en la orquestación
Sin embargo, una orquestación eficaz requiere la participación de la alta dirección. Líderes que son campeones del crecimiento como John Chambers, ex CEO de Cisco. Estos líderes se relacionan directamente con los clientes estratégicos, adoptando una perspectiva centrada en el cliente en sus decisiones diarias. Al encarnar esta mentalidad, impulsan el éxito de los orquestadores y garantizan que toda la organización esté alineada en torno a un crecimiento sostenible y centrado en el cliente.
Palabras de despedida sobre las estrategias de los clientes
La estrategia Triple Fit ofrece un marco sólido para crear y mantener relaciones significativas y orientadas al crecimiento con los clientes. En el competitivo mercado actual, donde las empresas exigen más que productos (esperan asociaciones y creación de valor compartido), la estrategia Triple Fit es un camino para lograr un enfoque duradero y centrado en el cliente. Al alinearse en la planificación, la ejecución y el despliegue de recursos, las empresas pueden pasar de ser meras proveedoras de productos a convertirse en colaboradoras indispensables para el éxito de sus clientes.
La construcción de una organización centrada en el cliente no ocurre de la noche a la mañana; Requiere un cambio fundamental en la mentalidad y el proceso, impulsado por líderes que defiendan este enfoque. El viaje de Triple Fit subraya la importancia de la planificación estratégica conjunta, el compromiso continuo con el cliente y la gestión de recursos adaptable, asegurando que tanto el proveedor como el cliente trabajen como una entidad unificada.
En última instancia, las empresas que adoptan este modelo, aquellas que se conectan profundamente con los clientes, impulsan el crecimiento mutuo y fomentan asociaciones resistentes, están bien posicionadas para destacarse y prosperar.
Sobre el autor
Myles Suer es analista digital y de CIO, periodista de tecnología y uno de los principales influencers del CIO, según Leadtail. Es el anfitrión del #CIOChat, conectando a los CIO y a los líderes sénior de todas las industrias en todo el mundo. Su trabajo se presenta en CMSWire, CIO.com y el Cutter Business Technology Journal. Suer también es un crítico frecuente de libros sobre IA, tecnología y estrategia de editoriales de tecnología, como Harvard Business Review Press, MIT Press y Columbia University Press.
