Los comportamientos diarios que transforman a los buenos equipos en grandes equipos

El camino de los equipos funcionales a los excepcionales no es misterioso. La mayoría tiene el talento que necesita. Lo que les falta son comportamientos cotidianos que creen cohesión.

por Michael O. “Coop” Cooper

Si alguna vez has formado parte de un equipo que realmente cuajó, conoces la sensación. Las ideas fluyen libremente. Las decisiones ocurren rápidamente y tienden a tener un impacto más duradero. Cuando alguien tropieza, los demás intervienen para tomar el relevo sin que se les pida. El trabajo se siente menos como trabajo y más como resolver problemas con personas en las que confías y respetas. Hay una energía única, un ritmo, una sensación de que todo el equipo es realmente más grande que la suma de sus partes.

Una vez que experimentas ese tipo de química de equipo, pasas el resto de tu carrera persiguiéndola, porque los equipos que cuajan dan resultados que parecen casi imposibles. Innovan más rápido, ejecutan mejor y capean las crisis que descarrilan a otros grupos. Hacen que el trabajo duro parezca fácil.

Una investigación de Gallup descubrió que los equipos del cuartil superior son entre un 18% y un 23% más productivos y rentables que sus pares.

Lamentablemente, la mayoría de los equipos nunca llegan a este nivel. Según una encuesta reciente realizada a 1.000 trabajadores de oficina de EE. UU., solo el 8,7% calificó a su equipo como de alto rendimiento. La gran mayoría se conforma con lo funcional sin esforzarse por ser excepcional. Ofrecen resultados, pero dejan un potencial significativo sobre la mesa.

La brecha entre lo bueno y lo grandioso no está definida por el talento o los recursos. La diferencia radica en comprender y practicar los comportamientos que crean cohesión en el equipo. ¿La buena noticia? Estos comportamientos se pueden aprender, medir y mejorar.

La Fundación: Seguridad Psicológica

El estudio Project Aristotle de Google de cientos de equipos reveló que la forma en que un equipo trabaja en conjunto importa mucho más que quién está en el equipo. Y el factor más importante para el éxito del equipo es la seguridad psicológica, no la habilidad, la antigüedad o el coeficiente intelectual de los miembros del equipo.

Los equipos con una alta seguridad psicológica se sienten seguros de que no serán castigados por hablar, admitir errores u ofrecer nuevas ideas.

La profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, pionera en esta investigación, definió la seguridad psicológica como “una creencia compartida de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales”. Cuando los equipos tienen esta base, todos los demás comportamientos florecen. Sin ella, incluso los grupos más talentosos luchan por coordinarse de manera efectiva.

El poder de los equipos de alta confianza

Entonces, ¿qué otras cualidades comparten los equipos de alto rendimiento? McKinsey descubrió que los equipos con puntuaciones de confianza superiores a la media eran 3,3 veces más eficientes y 5,1 veces más propensos a alcanzar sus objetivos. La confianza se convierte en un multiplicador de rendimiento que acelera todo lo demás. En entornos de trabajo híbridos y remotos, esta base se vuelve aún más crítica a medida que los miembros del equipo colaboran a través de zonas horarias y plataformas de comunicación sin el beneficio de la interacción cara a cara.

Los beneficios van mucho más allá de las métricas de productividad. Una investigación de Harvard Business Review mostró que las personas en empresas de alta confianza reportan resultados significativamente mejores en múltiples dimensiones:

• 74% menos de estrés
• 106% más de energía en el trabajo
• 50% más de productividad
• 13% menos de días de enfermedad
• 76% más de participación
• 29% más de satisfacción con sus vidas y
• Un 40% menos de agotamiento en comparación con las personas de las empresas de baja confianza.

Una investigación adicional de MIT Sloan Management Review encontró que los empleados que confían en sus líderes están un 260% más motivados para trabajar, tienen tasas de ausentismo un 41% más bajas y tienen un 50% menos de probabilidades de buscar otro trabajo. Los equipos de alta confianza no solo son más productivos. Son más sanos, más felices y más rentables para sus organizaciones.

Cómo se comportan de manera diferente los equipos de alta confianza

Además de la seguridad psicológica, el estudio de 2024 de Harvard Business Review sobre 1.000 trabajadores identificó cinco comportamientos clave que distinguen a los equipos de alta confianza de sus compañeros:

1. No dejan la colaboración al azar. En lugar de esperar que la confianza se forme orgánicamente, diseñan intencionalmente cómo trabajarán juntos, estableciendo normas claras (también conocidas como estatutos de equipo) para la comunicación a través de herramientas como Slack, procesos de toma de decisiones y enfoques de resolución de conflictos antes de sumergirse en el trabajo.
2. Mantienen a los colegas informados. En lugar de acumular conocimientos en canales privados o conversaciones secundarias, establecen la transparencia a través de actualizaciones periódicas en espacios compartidos, lo que garantiza que nadie se vea sorprendido por los cambios o las decisiones. Este comportamiento se ha vuelto cada vez más importante a medida que los equipos hacen malabarismos con el trabajo asincrónico en diferentes horarios y ubicaciones, lo que los deja susceptibles a enfoques de trabajo en silos.
3. Comparten el crédito. El éxito se celebra como un logro del equipo en foros públicos, reuniones de equipo y comunicaciones en toda la empresa. Los miembros reconocen fácilmente las contribuciones de los demás, creando una cultura en la que todos se sienten valorados y seguros para contribuir a los objetivos generales. Esta práctica contrarresta la tendencia natural en el trabajo remoto a sentirse invisible o infravalorado.
4. Creen que los desacuerdos los hacen mejores. En lugar de evitar conflictos en las videollamadas o dejar que la tensión hierva a fuego lento en los mensajes privados, estos equipos adoptan el debate constructivo. Ven las diversas perspectivas como una fortaleza, no como una amenaza, y crean formas estructuradas de sacar a la luz y discutir los desacuerdos abiertamente.
5. Abordan la tensión de manera proactiva. Cuando surgen problemas, los descubren y resuelven rápidamente en lugar de dejar que los problemas se enconen en conversaciones secundarias o intercambios pasivo-agresivos de Slack. Han establecido protocolos para sacar a la luz las preocupaciones y trabajar en ellas de manera constructiva y colaborativa.

El espectro de rendimiento del equipo

Comprender estos comportamientos en la práctica requiere analizar cómo se manifiestan en diferentes niveles de desempeño. Las investigaciones revelan que los comportamientos de equipo existen en un espectro claro:

Comportamiento	Equipo de bajo rendimiento	La mayoría de los equipos	Equipo de alto rendimiento
Comunicación	Los miembros del equipo se guardan las cosas para sí mismos. Las actualizaciones son poco claras o incoherentes. La información clave no llega a las personas adecuadas hasta que es demasiado tarde. Los problemas se pasan por alto. Cuando alguien habla, se ve como disruptivo. Las reuniones son tranquilas y nadie hace un seguimiento después.	Las personas se comunican a menudo, pero no siempre con claridad. La mayoría de las actualizaciones son de estado, no de señal. La información importante reside en roscas laterales o uno a uno. La tensión se manifiesta en forma de lenguaje vago o pausas largas. La gente es educada pero cautelosa. Las preocupaciones reales surgen después de la reunión, no dentro de ella.	La comunicación es rápida, directa y útil. Todos comparten lo que otros necesitan saber antes de que se solicite. Los problemas surgen temprano y con claridad. Las reuniones están enfocadas. Nadie espera permiso para hablar honestamente, y los líderes no castigan a los miembros del equipo por hacerlo.
Toma de decisiones	Nadie sabe quién toma las decisiones o asumen que todas las decisiones las toma el líder del equipo. La mayoría de las decisiones toman más tiempo. Algunos se hacen demasiado rápido, otros se prolongan durante semanas o meses. Los proyectos avanzan sobre la base de supuestos, no de una alineación clara. Cuando algo se rompe, nadie se hace cargo, a menudo recurriendo al cambio de culpas.	La mayoría de las decisiones finalmente se toman, pero el camino no es lineal y, a menudo, está plagado de desafíos. La gente opina, pero no está claro quién toma la decisión final. Los gerentes a menudo intervienen solo para empujar a las personas a actuar. Después de las decisiones, las personas a menudo las vuelven a visitar o las cuestionan en conversaciones secundarias.	Los roles de decisión son claros. Todo el mundo sabe quién está liderando, quién está contribuyendo y cuál es el proceso. Una vez que se toma una decisión, el equipo avanza. No hay que volver a visitar. No hay confusión. Todos se alinean, incluso si no están completamente de acuerdo.
Colaboración	La gente se queda en sus propios carriles. Hay poca conversación cruzada o planificación compartida. Las transferencias son incómodas. A menudo, el trabajo está duplicado o incompleto. Cuando algo se pierde, los miembros del equipo señalan con el dedo. Parece que todo el mundo está ocupado, pero no se está haciendo nada sustantivo.	El equipo quiere colaborar, pero lo hace de manera inconsistente. Las personas se registran antes de los grandes plazos, pero en el día a día, trabajan solos. Cuando los roles o las prioridades cambian, la coordinación puede ser confusa. El equipo se une en la crisis, pero no en el flujo normal del trabajo.	El equipo funciona como una unidad. Los roles son muy claros. Las transferencias son suaves. Todo el mundo sabe quién está haciendo qué y por qué. Si alguien está abrumado o atrasado, otros intervienen para apoyar y aliviar la presión.
Seguimiento	Se incumplen los plazos. Algunas tareas se olvidan. La gente dice que va a hacer algo y luego no le da seguimiento. Otros toman el relevo o lo dejan languidecer. El equipo aprende a reducir las expectativas o a verificar el trabajo.	La mayoría de las cosas se hacen, pero hay algunas fricciones. Algunos miembros del equipo son consistentes, otros no. Las tareas se pierden en herramientas o hilos largos. Cuando alguien deja caer la pelota, se arregla silenciosamente o se escala al gerente.	El seguimiento es esperado y visible. Si alguien se compromete, se asegura de que suceda a tiempo. Si las cosas cambian, se comunican temprano y a fondo. El equipo rastrea y cierra los bucles abiertos. Nadie se pregunta si se hará algo. Saben quién es dueño de qué, y se maneja de manera eficiente.
Feedback	Feedback does not happen or it happens too late, when the damage is already done. When someone under-delivers, people either avoid them or go around them. Praise is rare or vague. Team members are uncomfortable saying, “This is not working.”	Feedback is mostly manager-driven. It comes up occasionally in one-on-ones or annual performance reviews. Teammates are overly careful when providing feedback. Small problems get worked around. People are kind but not always honest.	Feedback is integral to how the team functions. People clearly say what is working and what is not. They name issues before they spiral out of control. And when something goes well, they say it clearly and directly.
Trust	Las personas no confían unas en otras para seguir adelante o hablar. Vuelven a verificar el trabajo de los demás. Se reprimen en las reuniones. Todo el mundo está a la espera de ver quién deja caer la pelota a continuación.	La gente se lleva bien, pero hay un trasfondo de reticencia. La confianza se basa en las relaciones, no en la fiabilidad. Se confía más en algunos miembros del equipo que en otros. El grupo evita el riesgo y se defiende entre sí cuando es necesario.	La confianza se gana y es visible. Las personas confían unas en otras. Plantean los problemas desde el principio, se toman en serio y esperan altos estándares. Nadie está microgestionando o gestionando alrededor de nadie más. El equipo es eficaz porque ha construido, ganado y reparado la confianza de manera sistemática.

Construyendo la cohesión del equipo: una hoja de ruta práctica

Mejorar el rendimiento de tu equipo en este espectro requiere una acción deliberada.

Establecer una carta de equipo

Puedes empezar por crear una carta de equipo dentro de las dos primeras semanas de trabajo conjunto. Pero incluso si han trabajado juntos durante años, nunca es demasiado tarde para aclarar quién es dueño de qué, qué decisiones puede y debe tomar cada miembro del equipo, o cómo aclarar las expectativas.

Utilice este ejercicio para definir las expectativas de comunicación (tiempos de respuesta para los mensajes de Slack, horas de colaboración principales en zonas horarias), los procesos de toma de decisiones (quién aprueba qué nivel de gasto, cómo el equipo manejará los desacuerdos) y las normas de trabajo (etiqueta en las reuniones, cómo manejar las interrupciones, estilos de comentarios preferidos). Documente estos acuerdos en un espacio compartido donde todos puedan consultarlos y actualizarlos a medida que el equipo evoluciona. Pida a cada miembro del equipo que se alinee con ellos y los siga. Recuérdales a las personas cuando veas que se desvían del camino, pero no las castigues.

Líderes: Vulnerabilidad del modelo

Modele la vulnerabilidad desde el primer día como líder. Comparte un error reciente que hayas cometido y lo que aprendiste de él. Admite cuando no sabes algo en las reuniones de equipo. Pide ayuda públicamente cuando la necesites. Esto crea lo que los investigadores llaman el “bucle de vulnerabilidad” que genera confianza. Cuando los miembros del equipo ven que su líder es imperfecto y humano, se sienten más seguros para hacer lo mismo.

Establecer bucles de retroalimentación estructurados

Establezca ciclos de retroalimentación estructurados que vayan mucho más allá de las revisiones anuales. Implemente retrospectivas semanales cortas en las que el equipo discuta lo que funcionó, lo que no funcionó y lo que debe intentar de manera diferente la próxima semana. Programe reuniones individuales semanales centradas en el rendimiento y el desarrollo, no solo en las actualizaciones de estado. Realice análisis retrospectivos del proyecto dentro de las 48 horas posteriores a la finalización para capturar las lecciones mientras están frescas. Estos puntos de contacto regulares evitan que los pequeños problemas se conviertan en problemas grandes.

Crear claridad en torno a la toma de decisiones

Clarifique los derechos de decisión utilizando marcos como RASCI (Responsable, Responsable, Respaldado, Consultado, Informado) o DARE (Decisor, Asesor, Recomendador, Ejecutor). Para cada tipo de decisión importante, defina explícitamente quién tiene qué rol. Cree un documento sencillo que describa las decisiones, los umbrales de autoridad de gasto, las decisiones de contratación, las opciones de características del producto y las llamadas de dirección estratégica. Cuando todos conocen su papel, los equipos se mueven más rápido y evitan la parálisis que proviene de una autoridad poco clara.

Replantear el fracaso como herramienta de aprendizaje

Celebra el aprendizaje sistemático del fracaso. Cuando ocurran errores, concentre la conversación post-mortem en las mejoras sistémicas en lugar de la culpa individual. Haga preguntas como “¿Qué procesos podríamos cambiar para prevenir esto?” y “¿Qué señales de advertencia tempranas pasamos por alto?” Comparta estas lecciones con otros equipos para reforzar que tomar riesgos calculados es seguro y necesario para la innovación.

Resuelva los problemas rápidamente

Resuelva los problemas en un plazo de 24 a 48 horas en lugar de dejar que se agraven. Cree múltiples canales para plantear inquietudes: herramientas de comentarios anónimos para temas delicados, horario de oficina regular en el que cualquiera puede plantear problemas y vías de escalamiento para problemas urgentes. Capacitar a los miembros del equipo para distinguir entre los conflictos personales que necesitan mediación y los problemas de proceso que necesitan soluciones colaborativas y sistemáticas.

El papel fundamental del gestor en entornos híbridos

Los gerentes representan el 70% de la variación en el compromiso del equipo, según una investigación de Gallup. Los líderes eficaces cultivan las condiciones para la confianza y la colaboración, especialmente en entornos híbridos donde la construcción de relaciones tradicionales se ha vuelto más desafiante.

Practica la inclusión de forma proactiva

Esto significa ser intencional con respecto a la inclusión. Rotar los horarios de las reuniones para adaptarse a las diferentes zonas horarias. Utilice técnicas como hacer que todos se unan a las videollamadas desde su propio dispositivo, incluso si algunas personas están en la misma oficina, para nivelar el campo de juego para los participantes remotos. Fomente las charlas virtuales de café y los registros informales para reemplazar las conversaciones espontáneas que ocurrían naturalmente en las oficinas físicas, en el pasillo o alrededor del enfriador de agua.

Reconozca el buen trabajo con frecuencia

El reconocimiento requiere más esfuerzo en equipos distribuidos. Celebre las contribuciones en múltiples foros: reuniones de equipo, canales de Slack en toda la empresa y actualizaciones escritas para el liderazgo. Sé específico sobre lo que alguien hizo bien y cómo ayudó al equipo. Haga que el reconocimiento sea oportuno, dando retroalimentación en días en lugar de semanas.

Reconéctate con tu misión

Mantenga el enfoque en el propósito durante los períodos estresantes cuando la cohesión del equipo generalmente se deshilacha. Conecte regularmente el trabajo diario con la misión más amplia a través de la narración de historias, los datos de impacto en el cliente y las actualizaciones de progreso. Durante las crisis, enmarque los desafíos como oportunidades para que el equipo se fortalezca juntos en lugar de problemas que los dividen.

Ir más allá de lo suficientemente bueno

El camino de lo funcional a lo excepcional no es misterioso. La mayoría de los equipos tienen el talento que necesitan. Lo que les falta son los comportamientos cotidianos que crean cohesión.

Al centrarse sistemáticamente en la seguridad psicológica, la confianza, la comunicación, la toma de decisiones, la colaboración, el seguimiento y la retroalimentación, cualquier equipo puede ascender en el espectro de rendimiento.

Empieza por evaluar honestamente la situación de tu equipo utilizando el marco anterior. Elige un comportamiento en el que centrarte primero. La comunicación a menudo proporciona las mayores ganancias tempranas porque permite todo lo demás. Modele el cambio que desea ver, mida el progreso semanalmente y sea paciente. La confianza se construye lentamente a través de acciones consistentes, no de grandes gestos.

Cuando los equipos realmente cuajan, los resultados hablan por sí mismos. Mejores resultados, sí, pero también un equipo que disfruta trabajando en equipo, aprende de los contratiempos e innova porque sabe que se cubre las espaldas el uno al otro. En un mundo complejo y cambiante, ese tipo de cohesión de equipo es la máxima ventaja competitiva.

Nota del editor: Lee más sobre cómo preparar a tu equipo para el éxito:

• No dejes el trabajo en equipo al azar: por qué es importante el diseño de colaboración: aquí te explicamos cómo hacer que la colaboración sea una práctica enseñable y repetible.
• Cómo los líderes pueden allanar el camino hacia la colaboración — La colaboración debería ser algo natural, ¿verdad? Desafortunadamente, ese no siempre es el caso. Esto es lo que los líderes pueden hacer para que esto suceda.
• ¿Quieres fomentar la colaboración? Este modelo de cambio muestra el camino: crear un lugar de trabajo en el que florezca la colaboración es un hueso duro de roer. Pero haciéndolo posible, fácil, normativo, gratificante y obligatorio, se puede hacer.

Sobre el autor

Michael O. “Coop” Cooper es el fundador de las organizaciones de alto rendimiento. Ha sido coach ejecutivo durante 24 años, capacitando a más de 150,000 empleados y 25,000 líderes en habilidades esenciales de liderazgo en 1,000+ empresas, incluidas Oracle, Boeing, Pivot Bio, Nielsen y más. 

Fuente: https://www.reworked.co/collaboration-productivity/the-daily-behaviors-that-transform-good-teams-into-great-ones/