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El estrecho contacto de los empleados de primera línea con los clientes y los procesos a menudo los coloca en la mejor posición para generar ideas innovadoras. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, los mandos intermedios actúan como guardianes cruciales, equilibrando el potencial de estas ideas contra los riesgos de estatus personal. Una nueva investigación revela que los gerentes que respaldan las ideas de los empleados se arriesgan a perder prestigio, ya sea que la idea tenga éxito (al ser eclipsada) o fracase (al ser culpada). Este “dilema del promotor de ideas” puede frenar la innovación a pesar del entusiasmo de los ejecutivos. Para contrarrestar esto, las organizaciones deben diversificar la toma de decisiones mediante paneles de innovación, fomentar el intercambio de ideas entre pares y realinear los incentivos para recompensar el apoyo directivo a la creatividad. Cultivar una cultura que minimice el riesgo de respaldo es esencial para liberar todo el potencial de la innovación impulsada por los empleados.
por Wayne Johnson y Brian Lucas
Muchas empresas valoran la innovación como medio para mantenerse competitivas e impulsar nuevos negocios. Y si bien las ideas valiosas pueden surgir desde arriba, los líderes sénior también dependen de los empleados de primera línea, cuyo estrecho contacto con los clientes, los procesos y los datos sin procesar puede generar perspectivas únicas y calibradas.
Sin embargo, si bien la innovación es una prioridad para muchos ejecutivos, las ideas a menudo deben pasar primero por la gerencia media, quien determina si vale la pena presentar un nuevo concepto. Este proceso puede generar mayor eficiencia para los ejecutivos: los gerentes conocen a su personal, están más cerca de la base y pueden actuar como un nivel de control que ahorra tiempo a los líderes. Pero ¿este paso también impide que las grandes ideas avancen? Y, de ser así, ¿cómo?
En una nueva investigación , examinamos el factor social en juego en lo que respecta a las ideas de los empleados. En particular, analizamos si los gerentes y sus empleados pueden perder o ganar estatus (ante los líderes sénior, los gerentes pares o los empleados subalternos) si un gerente apoya la idea de un empleado. Nuestros hallazgos sugieren no solo que apoyar ideas creativas cambia la percepción que los colegas, las personas externas y los líderes sénior tienen de los gerentes (y sus empleados), sino que los gerentes son conscientes de estas dinámicas, lo que revela una expectativa posiblemente poco consciente sobre los riesgos de transmitir ideas a los directivos. Analizamos nuestros hallazgos para ayudar a los líderes a comprender lo que está en juego para ellos y compartir maneras de eliminar o evitar las barreras interpersonales que les impiden impulsar ideas valiosas.
La investigación
En los primeros cuatro experimentos de nuestro estudio, mostramos a participantes estadounidenses un escenario en el que un gerente apoyaba la idea de su empleado, la cual podía tener éxito o fracasar. Descubrimos que cuando el gerente apoyaba una idea ganadora, tanto el empleado como el gerente ganaban estatus (definido como respeto y deferencia voluntaria de los demás), pero el empleado ganaba más, lo que significa que el gerente perdía distancia de estatus con respecto al empleado a ojos de nuestros participantes.
Cuando un gerente apoyaba una idea que fracasaba, ambos individuos perdían estatus. Sin embargo, descubrimos que esas pérdidas para los gerentes eran mayores que cualquier ganancia potencial que pudieran haber obtenido al apoyar una buena idea. En otras palabras, descubrimos que cuando un gerente apoya la idea de un empleado, ya sea que tenga éxito o fracase, corre el riesgo de perder estatus de alguna manera: ya sea perdiendo ventaja sobre un empleado o perdiendo estatus en general.
En estudios de seguimiento, descubrimos que cuando una idea fracasa, las personas buscan con más ahínco quién fue responsable que cuándo se produjo el éxito, lo que coincide con décadas de investigación sobre cómo las personas atribuyen causalidad y ponderan los resultados . En el caso de un fracaso, las personas consideraron tanto al empleado como al gerente como causantes del fracaso. Pero en el caso de un éxito, las personas no invirtieron tanto esfuerzo en determinar a quién atribuir el mérito. En cambio, solo consideraron la primera y más obvia causa del éxito de la idea: el generador de la idea, que se considera que tiene más “propiedad psicológica” de la idea que el gerente que la apoyó. Llamamos a esto el dilema del patrocinador de ideas porque, si bien los gerentes pueden querer apoyar las ideas de sus empleados, tienden a perder estatus de alguna manera si lo hacen.
En un quinto estudio, descubrimos que los propios gerentes consideran esta dinámica al evaluar ideas. Pedimos a 600 gerentes que anticiparan cómo sus compañeros de trabajo percibirían su estatus si respaldaban la idea de un empleado, ya fuera exitosa o fallida, o si no la respaldaban. Descubrimos que, en general, los gerentes anticipaban que perderían estatus con respecto al empleado cuando la idea tuviera éxito y que lo perderían cuando fracasara. Cuando los gerentes rechazaban la idea, no esperaban perder estatus como podrían haberlo hecho si la hubieran apoyado. Además, esperaban que el empleado cuya idea rechazaban perdiera estatus, lo que se traduciría en una ganancia de estatus con respecto a su empleado. Estas dinámicas de estatus percibidas son una razón por la que, incluso cuando tanto las empresas como los gerentes desean la innovación, los gerentes pueden tener incentivos para rechazar las ideas que podrían conducir a ella.
Lo que los líderes pueden hacer
¿Cómo pueden las organizaciones abordar este desafío? Reconocerlo es el primer paso. Si bien los ejecutivos pueden esperar que los gerentes apoyen las ideas de sus empleados basándose únicamente en su mérito, los gerentes pueden dudar dada la mayor demanda de tiempo y esfuerzo , y la posible pérdida de capital político en el lugar de trabajo . Para abordarlo, recomendamos lo siguiente:
Cambiar a quienes toman las decisiones
En lugar de depender de un solo gerente para decidir sobre el valor de una idea, las empresas deberían considerar un panel de innovación . En un panel, varias personas revisan las ideas y explican sus razones para apoyarlas u oponerse a cada una. Idealmente, los miembros del panel no están personalmente involucrados en estas ideas ni en las personas que las sugieren. Los paneles pueden estar compuestos exclusivamente por miembros internos, incluyendo expertos en la materia y ejecutivos, o en colaboración con expertos externos, como la colaboración de 2022 del gigante farmacéutico Bristol Meyers Squibb con jueces externos para identificar innovaciones para la enfermedad inflamatoria intestinal. El uso de panelistas externos puede brindar otra capa de protección a las ideas de los empleados, a la vez que brinda a los ejecutivos del panel un rango de evaluación más amplio que el que los panelistas internos podrían ofrecer solos.
Finalmente, para reducir las barreras que impiden que los colaboradores individuales compartan sus ideas, las empresas pueden crear plataformas que faciliten el intercambio de conocimientos. Herramientas cruciales como el paquete estadístico R, ampliamente utilizado en el análisis de datos, y Linux en ingeniería informática se obtienen mediante colaboración colectiva: los usuarios pueden crear nuevas herramientas y código y publicarlos para que otros puedan acceder a ellos. Esto facilita la innovación continua, ya que no solo las herramientas de cada usuario están disponibles para todos los demás, sino que también pueden descargar, editar y subir versiones mejoradas de las suyas, creando un mercado de herramientas e ideas donde las herramientas más nuevas y mejores sobreviven y las más débiles desaparecen. Permitir el acceso común a herramientas y plantillas en plataformas internas como SharePoint y fomentar la mejora iterativa, como hacen estas comunidades de software, puede ayudar a las empresas a aprovechar al máximo las capacidades de sus empleados.
Incentivos para los gestores de cambios
Las empresas también deben trabajar para reducir los costos de estatus gerencial derivados del fracaso o para aumentar las ganancias de estatus derivadas del éxito. Esto es particularmente importante para las ideas más innovadoras, que, según observamos, conllevan una mayor pérdida de estatus. La flexibilidad en la jerarquía de la empresa también es importante, ya que el apoyo de los gerentes a las ideas de los empleados los coloca en un rol de seguidores o aprendices, es decir, una inversión de liderazgo. Los gerentes pueden resistirse si se sienten inseguros en su puesto o si hacerlo viola las normas culturales de la empresa. Sin embargo, si esta inversión se presenta como un aprovechamiento de los recursos de información, los gerentes pueden reducir la tensión y aprender de los empleados sin que se cuestione su autoridad.
Algunas empresas ya emplean culturas de “fallar hacia adelante” que desestigmatizan el fracaso derivado de intentar y fallar. Por ejemplo, los pilares de innovación de Google incluyen “nunca fallar”, “compartir todo” y “buscar ideas en todas partes”. Otros enfoques incluyen la creación de una cultura colectiva donde la I+D es asunto de todos, enfatizándola como parte de las tareas normales, con entrenamiento de gestión específico y una estructura para facilitar el movimiento ascendente de las ideas de los empleados. Estos conceptos han sido probados con el tiempo, habiendo servido a empresas como Toyota, Canon e Hitachi, así como a Corning Glass, que fabricó las primeras bombillas, el vidrio para iPhone y los cables de fibra óptica de la actualidad. Las políticas de innovación de Corning incluyen destinar entre el 7% y el 8% de sus ingresos anuales a investigación y desarrollo, con el 20% de esa suma concentrada en esfuerzos exploratorios, lo que significa que destinan alrededor del 1,5% de sus ingresos anuales a investigación exploratoria.
Si bien nuestro estudio detectó penalizaciones de estatus por apoyar ideas innovadoras, estas fueron menores en el caso de contribuciones menos creativas. En industrias o equipos donde los gerentes se encargan de apoyar ideas más convencionales (por ejemplo, cambios mínimos en los procesos), estas consideraciones podrían no ser tan aplicables. Además, nuestro estudio examinó las diferencias de estatus en lugares de trabajo más jerárquicos, donde los empleados tienen una línea de mando clara. Es posible que en empresas con culturas “planas” (con menores distancias de estatus entre los trabajadores), nuestros hallazgos no sean tan aplicables.
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Nuestra investigación revela que los gerentes pueden tener incentivos personales para rechazar las ideas valiosas de los empleados, lo que frena la innovación. Sin embargo, existen soluciones. Una de ellas es prevenir los conflictos de intereses modificando la forma en que se evalúan y seleccionan las ideas de los empleados, y quién las selecciona. Otro enfoque consiste en reconocer y mitigar el conflicto que enfrentan los gerentes: apoyar la idea de un empleado es arriesgado, ya que un fracaso puede ser contraproducente y un éxito puede generar temor a ser eclipsado por el empleado. Crear una cultura que brinde seguridad a los gerentes que apoyan la innovación y reconocen sus contribuciones puede ayudar a mitigar el problema.
Fuente: https://hbr.org/2025/10/why-some-managers-stifle-good-ideas