Gestión global del talento por parte de empresas multinacionales después de COVID-19: el papel de las redes sociales empresariales y el liderazgo senior

  • Gustavo

por Sheshadri Chatterjee, Ranjan Chaudhuri, Demetris Vrontis, Raj V. Mahto y Sascha Kraus

Contenido

Abstract

La fuerza de trabajo de las empresas multinacionales (EMN) está formada por personas de diversos orígenes y diferentes ubicaciones en todo el mundo. La transferencia transfronteriza de conocimientos, habilidades y mejores prácticas entre los empleados de las empresas multinacionales es importante para mantener los estándares y la competitividad globales. En el período posterior a COVID-19, existe una mayor necesidad de intercambiar conocimientos en el cambiante entorno empresarial. El propósito de este estudio es examinar los problemas relacionados con la gestión global del talento de las EMN, posterior al COVID-19. El estudio investiga el uso de aplicaciones de redes sociales empresariales para un mejor intercambio de conocimientos y trata de comprender el papel moderador del apoyo del equipo de liderazgo senior para facilitar el uso de las redes sociales empresariales para la colaboración transfronteriza y la gestión del talento. Después de revisar la literatura y las teorías relevantes, desarrollamos un modelo conceptual, que luego se valida mediante la técnica SEM con 347 encuestados de 12 EMN. El estudio revela la importancia de utilizar las redes sociales empresariales para el intercambio de conocimiento transfronterizo en el período posterior al COVID-19.

1. INTRODUCCIÓN

La gestión eficaz del talento dentro de las empresas se ha convertido en un tema ampliamente debatido en el contexto de la gestión internacional de recursos humanos (Belyaeva, Shams, Santoro y Grandhi,  2020 ; Tarique y Schuler,  2010 ). La gestión del talento está estrechamente relacionada con el concepto de gestión y transferencia de conocimiento entre los empleados de las empresas. Este tema adquiere mayor importancia cuando se lo ve a través del lente de las empresas multinacionales (EMN) como un medio para lograr el éxito (Clark, Davila, Regis y Kraus,  2020 ; Shao y Al Ariss,  2020). La transferencia de conocimiento se lleva a cabo entre empleados que trabajan en diferentes países. La gestión del talento global con el intercambio de conocimiento a través de las fronteras enfrenta varios desafíos debido al rápido desarrollo del nacionalismo económico y político, especialmente en las economías industrializadas basadas en el conocimiento (Horak, Farndale, Brannen y Collings,  2019 ; Vrontis, Chatterjee y Chaudhuri ,  2021 ). Las empresas multinacionales también están experimentando considerables impedimentos para gestionar su talento, especialmente en el escenario posterior al COVID-19, cuando la mitad de la fuerza laboral mundial corría el riesgo de perder sus puestos de trabajo (Noticias de la ONU,  2020). La situación empeoró debido a las medidas de bloqueo de los gobiernos para combatir la pandemia, que crearon la necesidad de utilizar plataformas de redes sociales empresariales para intercambiar conocimientos que son fundamentales en la gestión del talento (Haak-Saheem,  2020 ; Whittington,  2012 ). En tal escenario, cuando existen limitaciones para compartir conocimientos entre los empleados de la empresa multinacional y sus subsidiarias, el liderazgo de la empresa debe motivar a los empleados para que tengan la intención de compartir conocimientos mediante el uso de un sistema de redes sociales empresariales que sea beneficioso para el talento. gestión (Horak et al.,  2019 ; Thakur, Angriawan y Summey,  2016 ).

La red social empresarial es una herramienta de gestión del talento que incluye “procesos y prácticas a través de los cuales el conocimiento se comparte, integra, traduce y transforma” (Newell, Robertson, Scarbrough y Swan,  2009 , p. 26). Así, en el escenario post-COVID-19 cuando los viajes están restringidos, las plataformas de redes sociales empresariales son útiles para que los empleados de las EMN, que se encuentran en diferentes países, intercambien conocimientos (Alraouf,  2021 ; Dabic & Kiessling,  2019 ; John & Thakur,  2021 ). En este contexto, es necesario mejorar el capital intelectual (CI) de las EMN (Rupcic,  2019 ; Secundo, Lombardi, & Dumay,  2018 ; Winata, Fadelina, & Basuki,  2021). IC son “los activos intangibles que la organización podría utilizar para crear valor” (Stewart,  1991 , p. 4). El CI de una empresa está compuesto por capital humano y capital estructural (Sumedrea,  2013 ; Bhattacharjee & Chatterjee,  2020 ). Si se desarrollan capitales tanto humanos como estructurales, las EMN podrían gestionar el talento de sus empleados en diferentes países con redes sociales empresariales, incluso durante la pandemia de COVID-19 (Mehralian, Nazari, & Ghasemzadeh,  2018). Este estudio destaca que la gestión del talento, a través del intercambio de conocimiento entre los empleados de las empresas multinacionales y sus subsidiarias, es fundamental durante y después del período COVID-19, debido a las medidas de bloqueo adoptadas por varios gobiernos. Se percibe que la mejor manera de intercambiar conocimientos en tal situación es mediante el uso de un sistema de redes sociales empresariales (Arfaoui, Hofaidhllaoui y Chawla,  2019 ; Chatterjee,  2019b ).Aunque varios estudios se han centrado en la gestión del talento (Al Ariss, Cascio y Paauwe,  2014 ), la literatura existente parece no haber discutido los problemas de la gestión del talento en el contexto internacional en un entorno turbulento (Chatterjee,  2019a ; Khilji, Tarique, Y Schuler,  2015 ). Para cerrar esta brecha, el objetivo de este estudio es abordar los siguientes objetivos.

  1. Conocer cómo las empresas multinacionales están gestionando su talento global en el escenario post-COVID-19.
  2. Examinar el papel de las redes sociales empresariales (ESN) para la gestión del talento global en el escenario posterior a COVID-19.
  3. Investigar el papel moderador del soporte del equipo de liderazgo senior para mejorar la intención de usar la plataforma de red social empresarial por parte de los empleados de MNE en el escenario posterior a COVID-19.

El resto de este artículo está estructurado de la siguiente manera. En la Sección  2 , se discute la revisión de la literatura sobre el tema, seguida de los fundamentos teóricos y el desarrollo del modelo conceptual en la Sección  3 . A continuación, se han incorporado detalles de la metodología de investigación en la Sección  4, seguidos del análisis de datos en la Sección  5 . Luego, la Sección  6 se ocupa de la discusión de los resultados, junto con las implicaciones, la conclusión y las limitaciones del estudio.

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA

Una empresa puede lograr el éxito si puede utilizar mejor lo que sabe (Ferraris, Santoro y Bresciani,  2017 ; Haas y Hansen,  2005 ). La gestión del talento incluye el uso de CI para intercambiar conocimientos para implementar estrategias orientadas al conocimiento (Del Giudice, Carayannis y Della Peruta,  2011 ; Chaudhuri y Chatterjee,  2013a ). Especialmente en un entorno turbulento a nivel macro, la gestión del capital humano es necesaria para intercambiar conocimientos de manera adecuada (Cetto, Klier, Klier, Richter, & Wiesneth,  2016 ; Felin & Hesterly,  2007 ; Gonzalez-Loureiro, Kiessling, & Dabic,  2015). Varios autores han argumentado que la transferencia de conocimiento a través de las fronteras, el intercambio de mejores prácticas y el fomento de habilidades entre los empleados de las empresas multinacionales son importantes para mantener la competitividad (Ferraris, Santoro y Dezi,  2017 ; Shao y Al Ariss,  2020 ; Chaudhuri et al.,  2020). ).

La gente acepta que el talento es portátil y el conocimiento debería ser fácilmente transferible, pero las cosas no son tan simples (Basile, Chatterjee, Chaudhuri y Vrontis,  2021 ; Chaudhuri y Chatterjee,  2013b ; Minbaeva y Collings,  2013 ). La transferencia de conocimiento entre los empleados de las empresas multinacionales dispersos por todo el mundo se ve ahora amenazada por el aumento acelerado del nacionalismo político y económico en las economías industrializadas orientadas al conocimiento (Horak et al.,  2019 ; Venkitachalam y Busch,  2012 ). En la situación de “nueva normalidad”, posterior a COVID-19, la gestión de la transferencia de conocimientos adecuada se puede actualizar con una plataforma de red social empresarial (Chaudhuri, Chatterjee y Vrontis,  2021 ; Whittington, 2012 ). Esto es especialmente cierto en el contexto empresarial internacional, donde los empleados de las empresas multinacionales pueden utilizar plataformas de redes sociales empresariales para transferir conocimientos efectivos a colegas en diferentes países (Guo, Jasovska, Rammal y Rose,  2018 ; Vrontis, Christofi, Battisti y Graziano,  2020 ).

El conocimiento crea valor para una empresa (Dimitropoulos, Koronios, Thrassou y Vrontis,  2019 ; Thrassou, Vrontis, Crescimanno, Giacomarra y Galati,  2020 ), pero es necesario mejorar la capacidad de los empleados para transferir conocimientos. Implica que el capital humano de las empresas multinacionales juega un papel crucial y deben gestionar su talento, especialmente, durante la situación post-COVID-19 (Christofi, Vrontis, Thrassou, & Shams,  2019 ; Ferreira & Franco,  2019 ). El capital humano se conceptualiza como el conocimiento tácito y explícito de los empleados de una empresa, y sus habilidades y capacidades para aplicar ese conocimiento en la realización de actividades específicas (McDowell, Peake, Coder y Harris,  2018 ; Misra, Chatterjee, Majumdar, & 2019 ). El capital humano “generalmente se entiende que consiste en las capacidades, el conocimiento, las habilidades y la experiencia del individuo de los empleados y gerentes de la empresa, ya que son relevantes para la tarea en cuestión, así como la capacidad de agregar a esta reserva de conocimiento, habilidades y experiencia a través de aprendizaje individual ”(Dess y Picken,  2000 , p. 8). Como ya se explicó, el CI incluye capital estructural y las empresas deben fortalecerlo con un sistema eficiente de gestión del talento (Christofi et al.,  2019 ; Edvinsson & Malone,  1997 ; Nguyen, Chatterjee, Ghosh, Bhattacharjee, & Chaudhuri,  2020 ). El capital estructural incluye mecanismos que podrían respaldar el desempeño y la productividad de la empresa (Chatterjee,  2020b; Gupta, Chatterjee y Kar,  2018a ; Mehralian et al.,  2018 ). El capital estructural se considera un mecanismo de apoyo al capital humano (Bontis,  1998 ; Ghosh, Chatterjee y Chaudhuri,  2020 ). Durante la pandemia de COVID-19 y posteriormente, la mejor manera de gestionar el talento a través del intercambio de conocimientos entre los empleados dispersos por todo el mundo de las EMN es mediante el uso de plataformas de redes sociales empresariales (Chatterjee,  2020a ; Makkonen & Virtanen,  2015 ; Penco, Ivaldi, Bruzzi y Musso ,  2019 ). Sin embargo, para garantizar que el talento se gestione de forma eficaz mediante el uso de plataformas de redes sociales empresariales para la transferencia de conocimientos, el apoyo del liderazgo juega un papel fundamental (Morgan,  2012; Boonstra,  2013 ; Sreenivasulu y Chatterjee,  2019 ; Ghosh, Chatterjee, Chaudhuri y Chaudhuri,  2020 ). Sin embargo, los estudios que cubren la gestión del talento con la transferencia adecuada de conocimientos en plataformas de redes sociales empresariales y con el apoyo activo del liderazgo de las EMN han permanecido poco explorados (Khilji et al.,  2015 ; Rana, Chatterjee y Dwivedi,  2020 ).

3 BASE TEÓRICA Y DESARROLLO DEL MODELO CONCEPTUAL

3.1 Fundamento teórico

Este estudio se ocupa de los problemas de gestión del talento de las EMN en el escenario posterior al COVID-19. La gestión del talento está asociada al concepto de mejora de la CI de las EMN. Desde el inicio de la pandemia de COVID-19, los empleados de MNE han tendido más a utilizar plataformas de redes sociales empresariales para difundir conocimientos. El CI contiene cinco categorías de recursos sobresalientes (Roos y Roos,  1997 ), que incluyen tres recursos intangibles y dos recursos tangibles. El capital humano, el capital estructural y el capital de los clientes son los recursos intangibles y los recursos monetarios y los recursos físicos son tangibles. La gestión del talento se preocupa por el capital humano y el capital estructural (Felin & Hesterly,  2007). Las EMN pueden mejorar sus capacidades de gestión del talento si desarrollan las competencias específicas de la empresa de su capital humano y capital estructural (Prahalad y Hamel,  1990 ). Este concepto está en consonancia con la teoría de la visión basada en recursos (RBV) (Barney,  1991 ), que postula que una empresa debe centrarse en sus recursos internos para identificar activos, competencias y habilidades que pueden ayudar a ofrecer una ventaja competitiva superior.

En el contexto de la gestión global del talento en el escenario post-COVID-19, los empleados de las subsidiarias de MNE intercambian conocimientos entre ellos utilizando plataformas virtuales. A menos que los empleados posean mejores depósitos de conocimientos, no pueden participar en actividades de intercambio de conocimientos. Por tanto, para gestionar mejor el talento, las EMN deben mejorar sus recursos internos, que es el concepto central de la teoría de la RBV. Mejorar los recursos internos significa mejorar el capital humano de una MNE, o el CI de sus empleados, y el capital estructural. La mejora de estos dos activos puede ayudar a las empresas multinacionales a intercambiar mejor conocimiento en una plataforma de red social empresarial, beneficiando así sus actividades globales de gestión del talento.

En nuestro estudio, empleamos la teoría institucional (Oliver,  1997 ; Scott,  2008 ) para interpretar el uso que hacen los empleados de las MNE de las plataformas de redes sociales empresariales para intercambiar conocimientos desde la perspectiva de la gestión del talento durante y después de la pandemia de COVID-19. La teoría institucional es “una postura teórica ampliamente aceptada que enfatiza los mitos racionales, el isomorfismo y la legitimidad” (Scott,  2008 , p. 78). Los estudios de adopción de tecnología han utilizado esta teoría para interpretar la adopción del intercambio de datos electrónicos (Damsgaard y Lyytinen,  2001 ) y la adopción del comercio electrónico (Scupola,  2003).). La teoría institucional ayuda a los investigadores a interpretar la intención de los empleados de las empresas multinacionales de utilizar plataformas de redes sociales empresariales durante la situación de la pandemia. Esta teoría sugiere que las EMN utilizarán plataformas de redes sociales empresariales cuando los empleados no tengan que comprometer sus normas, valores y expectativas. Durante la pandemia de COVID-19, muchos países detuvieron los viajes internacionales como medida de precaución, lo que se considera propicio para el uso de una plataforma de red social empresarial para intercambiar conocimientos y gestionar el talento global entre los empleados de las MNE que trabajan en diferentes países. Por supuesto, la alta dirección de las empresas multinacionales puede acelerar la adopción de plataformas de redes sociales empresariales apoyando activamente a sus empleados para que las utilicen (Zhu & Kindarto,  2016 ).

3.2 Desarrollo de hipótesis y modelo conceptual

A partir de los aportes de la literatura y las teorías, identificamos los determinantes que impactan en la intención de los empleados de MNE de utilizar plataformas de redes sociales empresariales en la situación posterior al COVID-19. Los determinantes se explicarán aquí. Además, este estudio ha considerado que el apoyo del equipo de liderazgo senior, actuando como moderador, influiría en las relaciones entre la intención de los empleados de MNE de utilizar plataformas de redes sociales empresariales, post-COVID-19, y sus dos predictores. Con esta discusión, formularemos algunas hipótesis que conduzcan al desarrollo de un modelo conceptual.

3.2.1 Capital humano

Dess y Picken ( 2000 ) escribieron que el capital humano (HUC) “generalmente se entiende que consiste en las capacidades, el conocimiento, las habilidades y la experiencia del individuo de los empleados y gerentes de la empresa, ya que son relevantes para la tarea en tierra, así como la capacidad de agregar a esta reserva de conocimientos, habilidades y experiencia a través del aprendizaje individual ”(p. 8). El capital humano son las cualidades que poseen los empleados, como experiencia empresarial, habilidades técnicas, conocimiento de procesos y negocios, y otras capacidades similares (Ghosh, Chatterjee y Chaudhuri,  2019 ; Hsu y Fang,  2009 ; Kallmuenzer et al.,  2021 ). Se considera que HUC es el depósito de conocimientos de una empresa, representado por los empleados (Bontis & Fitz-Enz,  2002). Phusavat, Comepa, Sitko-Lutek y Ooi ( 2011 ) escribieron que HUC son las capacidades colectivas, la experiencia y las habilidades de los empleados que utilizan para conciliar los problemas operativos de la empresa. El capital humano de las empresas comprende cualidades fundamentales que ayudan a las empresas a extraer importantes recursos internos que son recursos valiosos, inimitables, raros y no sustituibles. Esto está en conformidad con el concepto de la teoría RBV (Barney,  1991 ). El capital intelectual se considera una fuente principal para renovar la estrategia empresarial, la creatividad y la innovación, lo que ayuda a las empresas a adquirir conocimientos para difundirlos a otros empleados como parte de las actividades de gestión del talento (O’Sullivan & Schulte Jr.,  2007 ; Nguyen & Chatterjee,  2021). El concepto de HUC se asocia con la capacidad innata, la inteligencia, la innovación, la capacidad intelectual del talento y la invención (Butter, Valenzuela y Quintana,  2015 ; Seleim y Bontis,  2013 ). Con la gestión del talento, la mejora de HUC motivará a los empleados a tener la intención de utilizar plataformas de redes sociales empresariales para actividades de intercambio de conocimientos (Shao & Al Ariss,  2020 ). En consecuencia, se plantea la siguiente hipótesis.

Hipótesis 1. El capital humano (HUC) impactaría positivamente en la intención de los empleados de MNE (IEM) de utilizar plataformas de redes sociales empresariales en el escenario post-COVID-19 .

3.2.2 Capital estructural

El capital estructural (STC) codifica los artefactos del conocimiento y está compuesto por las estructuras y mecanismos de las empresas que mejorarán sus actividades de gestión del talento (Mehralian et al.,  2018 ). Edvinsson y Malone ( 1997 ) dijeron que STC está integrado en los programas y bases de datos de las empresas. El capital estructural de una empresa se considera un importante recurso tangible interno de una empresa, que respalda el capital humano (Barney,  1991 ; Secundo et al.,  2018 ). Este concepto también corrobora la teoría RBV. La capacidad, la cultura, las patentes y las marcas comerciales de una empresa son su STC (Denicolai, Cotta Ramusino y Sotti,  2015 ) e Ilyin ( 2014) afirmó que promueve HUC. Otros académicos (Mustafa, Chatterjee y Kar,  2021 ; Nguyen y Chatterjee,  2021 ; St-Pierre y Audet,  2011 ) consideraron que STC incluye la experiencia y el conocimiento necesario de una empresa que se conserva cuando los empleados se van. El STC de una empresa transforma el conocimiento, las habilidades y la experiencia adquiridos en los empleados (Chaterjee, Kar y Gupta, 2018b; Kang y Snell,  2009 ; Kar, Chatterjee y Dwivedi,  2021). Se considera que STC posee inmensas potencialidades y es una fuente prolífica para la creación de valores. STC motiva a los empleados a compartir conocimientos con otros empleados en sus subsidiarias mediante el uso de una plataforma de red social empresarial, incluso en una situación turbulenta cuando las reuniones físicas y los viajes no son posibles (Kong & Prior,  2008 ). En consecuencia, se plantea la siguiente hipótesis.

Hipótesis 2. El capital estructural (STC) tendría un impacto positivo en la intención de los empleados de MNE (IEM) de utilizar plataformas de redes sociales empresariales en el escenario posterior a COVID-19 .

3.2.3 Función moderadora del apoyo del equipo de liderazgo sénior

Si la relación entre dos constructos no es fija, entonces una tercera variable puede impactar en esta relación, fortaleciendo o debilitando la relación. A veces, los efectos de la tercera variable pueden alterar la dirección de la relación. Esta tercera variable se denomina “variable moderadora”. Donate y Guadamillas ( 2011 ) observaron que el apoyo a los equipos de alta dirección (SLT) estimula de manera efectiva a los empleados de las EMN a compartir sus conocimientos con otros empleados que trabajan en diferentes países mediante el uso de las redes sociales empresariales. Otro estudio señaló que el apoyo del equipo de liderazgo sénior afecta efectivamente el desarrollo de las relaciones B2B, lo que influye en el desempeño de la empresa (Gupta, Drave, Dwivedi, Baabdullah e Ismagilova,  2019 ; Levy et al.,  2015). Varios estudios han demostrado que el apoyo del equipo de liderazgo sénior ayuda a crear una atmósfera de intercambio de conocimientos al proporcionar recursos esenciales (Gupta, Chatterjee y Kar,  2018b ; Han, Seo, Yoon y Yoon,  2016 ; Ho,  2009 ; Raab, Ambos y Tallman,  2014). Durante la pandemia de COVID-19 e incluso después, muchos países prohibieron los viajes no esenciales y promulgaron medidas de bloqueo. Naturalmente, en tal situación, el intercambio de conocimientos entre los empleados de diferentes subsidiarias de empresas multinacionales se facilitaría mediante el uso de una plataforma de red social empresarial. Pero, con frecuencia, cuando se introduce un nuevo sistema, los trabajadores se resisten a usar el sistema con varios pretextos. De manera similar, para que los empleados de las subsidiarias de empresas multinacionales superen su renuencia inicial a usar las redes sociales empresariales, el liderazgo debe motivarlos, alentarlos e incentivarlos para que se sientan libres de usar el nuevo sistema. Estos insumos nos llevan a formular las siguientes hipótesis.

Hipótesis 3a. El apoyo del equipo de liderazgo senior (SLT) modera la relación entre el capital humano (HUC) y la intención de los empleados de MNE (IEM) de utilizar plataformas de redes sociales empresariales en el escenario posterior a COVID-19 .

Hipótesis 3b. El apoyo del equipo de liderazgo senior (SLT) modera la relación entre el capital estructural (STC) y la intención de los empleados de MNE (IEM) de utilizar plataformas de redes sociales empresariales en el escenario posterior a COVID-19 .

Todos estos insumos nos llevan a desarrollar un modelo conceptual, que se muestra en la Figura  1 .

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FIGURA 1Abrir en visor de figurasPowerPointModelo conceptual

4 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Para probar las hipótesis y validar el modelo conceptual, preferimos utilizar la técnica de los mínimos cuadrados parciales (PLS): modelado de ecuaciones estructurales (SEM). Esta técnica es simple y puede analizar cualquier tipo de modelo sin una restricción de muestra (Hair Jr., Sarstedt, Ringle y Gudergan,  2018 ). Este proceso cuantifica las respuestas de los encuestados frente a un cuestionario estructurado. Esto se logra mediante una encuesta.

4.1 Instrumento de medida

Con el conocimiento del fundamento teórico y la literatura, preparamos los instrumentos de medición de los constructos para confirmar la validez de contenido. El cuestionario se elaboró ​​mediante un enfoque paso a paso, según lo previsto por Carpenter ( 2018 ). El proceso paso a paso incluye una prueba preliminar, una prueba piloto, opiniones de expertos y revisión. De esta forma, se prepararon inicialmente 21 preguntas en forma de enunciados siguiendo una escala estándar existente, con pequeños cambios en consonancia con el contexto del estudio. Pedimos a seis expertos en el ámbito de nuestro estudio sus opiniones sobre el cuestionario para rectificar la redacción de las preguntas y mejorar su legibilidad y exhaustividad. Después de recibir información de los expertos y realizar una prueba piloto, finalmente se ajustaron 21 preguntas.

4.2 Proceso de recopilación de datos

Este estudio se ocupa del uso de las plataformas de redes sociales empresariales por parte de las empresas multinacionales para la transferencia de conocimiento en el contexto de la gestión global del talento en el escenario posterior al COVID-19. Para apuntar a los participantes de la encuesta, inicialmente seleccionamos 17 EMN con sedes en diferentes países. Contactamos a los altos ejecutivos de estas 17 EMN, solicitándoles que permitieran que sus gerentes participaran en esta encuesta. A todos estos ejecutivos se les informó que este estudio es puramente académico. Después de cierta persuasión, finalmente convencimos a los ejecutivos de 12 empresas multinacionales para que permitieran la participación de sus gerentes de diferentes rangos. A las personas de contacto de estas 12 empresas multinacionales se les envió el enlace al cuestionario y se les pidió que distribuyeran el enlace de la encuesta a sus empleados.

Inicialmente, se seleccionó al azar a 756 empleados de estas 12 empresas multinacionales. Se pidió a estos posibles encuestados que respondieran en un plazo de 2 meses (enero y febrero de 2021). A estos participantes también se les proporcionó la hoja de respuestas, que contenía cinco opciones para cada pregunta, y se les pidió que pusieran marcas en solo una de las cinco para cada pregunta. A estos posibles encuestados se les aseguró que se preservaría estrictamente su anonimato y confidencialidad. También se les proporcionó una guía sobre cómo completar la hoja de respuestas. En el tiempo estipulado se recibieron 358 respuestas, lo que representó una tasa de respuesta del 47,3%. En el escrutinio, notamos que 11 respuestas estaban incompletas y no las consideramos. Por lo tanto, el análisis PLS-SEM se realizó sobre las respuestas de 347 encuestados a 21 preguntas. 1 .TABLA 1. Información demográfica

Informe detalladoCategoríaN (%) EE. UU.N (%) IndiaN (%) Reino UnidoN (%) Otros
n  = 117 (31,7)n  = 92 (26,5)n  = 84 (24,2)n  = 54 (15,6)
GéneroMasculino82 (70,1)62 (67,4)56 (66,7)31 (57,4)
Mujer35 (29,9)30 (32,6)28 (33,3)23 (42,6)
Envejecer16 a 36 años54 (46,1)46 (50,0)44 (52,4)28 (51,8)
37–56 años42 (35,9)32 (34,8)29 (34,5)17 (31,5)
> 56 años21 (18,0)14 (15,2)11 (13,1)9 (16,7)
JerarquíaGerente junior60 (51,3)51 (55,4)47 (55,9)31 (57,4)
Gerente de nivel medio31 (26,4)29 (31,5)26 (30,9)12 (22,2)
Gerente senior26 (22,3)12 (13,1)11 (13,2)11 (20,4)

5 ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS

5.1 Propiedades de medición y prueba de validez discriminante

Para evaluar la validez convergente de cada ítem, estimamos el factor de carga (LF) de cada ítem. Nuevamente, para examinar los defectos de validez, confiabilidad, consistencia y multicolinealidad de cada constructo, se estimó la varianza promedio extraída (AVE), la confiabilidad compuesta (CR), el alfa de Cronbach (α) y el factor de inflación de la varianza (VIF). Los valores estimados están todos dentro del rango permitido. Los resultados se muestran en la Tabla  2 .TABLA 2. Propiedades de medición

ConstruyeElementosLFAVECRαVIFNo. de artículos
HUCHUC1 – HUC70.85, 0.84, 0.89, 0.96, 0.90, 0.95, 0.920,810,85.883.67
STCSTC1 – STC70,85, 0,89, 0,90, 0,96, 0,93, 0,95, 0,880,830,87.914,77
IEMIEM1 – IEM70.94, 0.96, 0.97, 0.88, 0.92, 0.91, 0.900,860,92.943.97

Además, parece que las raíces cuadradas de todos los AVE son mayores que los coeficientes de correlación de dos factores, lo que satisface el criterio de Fornell y Larcker (Fornell y Larcker,  1981 ). Esto confirma la validez discriminante. Los resultados se muestran en la Tabla  3 .TABLA 3. Prueba de validez discriminante (criterio de Fornell y Larcker)

ConstruyeHUCSTCIEMCRA
HUC0,900,81
STC0,17 **0,910,83
IEM0,26 *0,19 ***0,930,86

5.2 Análisis del moderador por MGA

Para examinar los efectos del moderador, el apoyo del equipo de liderazgo sénior (SLT), en los vínculos H1 y H2, realizamos un análisis multigrupo (MGA) con el procedimiento de arranque considerando 5,000 remuestreos. El equipo de liderazgo senior del moderador se ha agrupado en dos categorías: SLT fuerte y SLT débil. Con una probabilidad de error del 5%, los efectos del moderador se consideran significativos, es decir, si la diferencia del valor p para las dos categorías del moderador es mayor que .95 o menor que .05, entonces los efectos del moderador en el vínculo son importantes (Hair Jr., Hult, Ringle y Sarstedt,  2016 ). Los resultados se muestran en la Tabla  4 .TABLA 4. Análisis del moderador (MGA)

EnlaceHipótesisdiferencia de p -valorObservaciones
(HUC → IEM) × SLTH3a.02Significativo
(STC → IEM) × SLTH3b.04Significativo

5.3 Prueba de hipótesis (modelado de ecuaciones estructurales)

El modelo ha sido probado usando el procedimiento de vendar los ojos con bootstrapping considerando 5,000 remuestreos. Con este proceso SEM, pudimos estimar los coeficientes de trayectoria de los diferentes vínculos junto con los efectos del moderador SLT en H1 y H2. Además, estimamos los valores p y los valores R 2 con este proceso. Los resultados destacan que se han apoyado todas las hipótesis. Los resultados se muestran en la Tabla  5 .TABLA 5. Coeficientes de trayectoria, valores R 2 , valores p y observaciones

VínculosHipótesisValores R 2 / coeficientes de trayectoriavalores pObservaciones
Efectos en IEMR 2  = .67
Por HUCH1.32<.01 **Soportado
Por STCH2.46<0,001 ***Soportado
(HUC → IEM) × SLTH3a.21<.05 *Soportado
(STC → IEM) × SLTH3b.26<.01 **Soportado

El modelo después de la validación por SEM se muestra en la Figura  2 .

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FIGURA 2Abrir en visor de figurasPowerPointModelo validado (SEM)

5.4 Resultados

Este estudio formuló cuatro hipótesis: HUC → IEM (H1); STC → IEM (H2); (HUC → IEM) × SLT (H3a); y (STC → IEM) × SLT (H3b). Todas las hipótesis fueron apoyadas por el análisis PLS-SEM. Los impactos de HUC en IEM (H1) y los impactos de STC en IEM (H2) son significativos, ya que los coeficientes de la ruta en cuestión son 0.32 con el nivel de significancia p  <.01 (**) y 0.46 con el nivel de significancia p  <.001 (***), respectivamente. Los efectos del moderador SLT sobre H1 y H2 son significativos, ya que los coeficientes de trayectoria son 0.21 con el nivel de significancia p  <.05 (*) y 0.26 con el nivel de significancia p  <.01 (**), respectivamente. Según el coeficiente del determinante ( R 2), HUC y STC podrían explicar IEM con una suma del 67%, ya que R 2  = .67. El poder explicativo del modelo es del 67%.

6 DISCUSIÓN

Este estudio destaca que las EMN necesitan mejorar el CI de las empresas para que puedan gestionar su talento en el contexto internacional y sus empleados puedan intercambiar mejor conocimiento con quienes se encuentran en diferentes países. El intercambio de conocimientos para mejorar la gestión del talento se puede lograr mejor con una plataforma de red social empresarial, especialmente en el escenario posterior a COVID-19. Este estudio ha demostrado que la CI de las EMN, en el contexto de la gestión global del talento, podría lograrse mejor mejorando el HUC y el STC de las EMN. Este estudio ha demostrado que el HUC tiene un impacto significativo y positivo en IEM (H1), lo que otros estudios apoyaron (Bontis & Fitz-Enz,  2002 ; Phusavat et al.,  2011). Este estudio también ha demostrado que STC tiene un impacto significativo y positivo en IEM (H2). Este resultado se ha encontrado en otros estudios (Denicolai et al.,  2015 ; Kang & Snell,  2009 ). Nuestro estudio también ha demostrado que el equipo de liderazgo senior modera la relación que cubre H1 (HUC → IEM) y la relación que cubre H2 (STC → IEM). Ambas hipótesis han recibido apoyo de otros estudios (Donate & Guadamillas,  2011 ; Gupta et al.,  2019 ). MGA también ha confirmado los efectos moderadores significativos de un equipo de liderazgo superior en las relaciones que cubren H1 y H2 (Tabla  4 ). Nuevamente, los efectos en H1 y H2 por SLT fuerte y SLT débil también se analizan a través de representaciones gráficas.

Los efectos de una SLT fuerte y una SLT débil en H1 se muestran en el siguiente gráfico (Figura  3 ), donde la línea continua representa los efectos de una SLT fuerte en H1 y la línea punteada representa los efectos de una SLT débil en H1.

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FIGURA 3Abrir en visor de figurasPowerPointEfectos de SLT en H1

La presentación gráfica muestra que a medida que aumenta HUC, la tasa de aumento de IEM es mayor con los efectos de SLT fuerte en comparación con los efectos de SLT débil, ya que el gradiente de la línea continua es mayor que el de la línea punteada. Significa que los empleados de las EMN intentarán utilizar más las redes sociales empresariales si están influenciados por HUC y si cuentan con el fuerte apoyo del equipo directivo superior de la empresa.

Los efectos de SLT fuerte y SLT débil en H2 se muestran en el siguiente gráfico (Figura  4 ), donde las líneas continuas y punteadas representan los efectos de SLT fuerte y SLT débil, respectivamente.

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FIGURA 4Abrir en visor de figurasPowerPointEfectos de SLT en H2

La Figura  4 destaca que, a medida que aumenta el STC, el SLT fuerte hará que la tasa de aumento de IEM sea mayor en comparación con el SLT débil, porque el gradiente de la línea continua es mayor que el gradiente de la línea punteada. Significa que, incluso con un apoyo estructural más sólido, los empleados de las empresas multinacionales intentarán utilizar más las redes sociales empresariales si obtienen un fuerte apoyo del equipo de liderazgo de la empresa.

6.1 Contribución teórica

Este estudio ha desarrollado cómo se podría mejorar la gestión global del talento de las empresas multinacionales mediante el intercambio de conocimientos en una plataforma de red social empresarial. Otros estudios han analizado cómo las empresas podrían garantizar una mejor gestión del talento mediante el intercambio de conocimientos de los empleados en las diferentes áreas funcionales de las empresas. Nuestro estudio ha ampliado esta idea para investigar cómo se podría garantizar la gestión del talento entre los empleados de las empresas multinacionales que trabajan en diferentes países. Teniendo esto en cuenta, hemos proporcionado con éxito un modelo teórico, que consideramos una contribución teórica especial de este estudio. Este estudio sugiere que para gestionar mejor el talento en el contexto global, especialmente en el escenario posterior al COVID-19, el intercambio de conocimientos podría ser logrado por los empleados de MNE que adopten plataformas de redes sociales empresariales. Desde esta perspectiva, podríamos haber dependido de un modelo de adopción de tecnología estándar. En cambio, identificamos algunos antecedentes más adecuados para un modelo teórico pragmático y exitoso. Esto también se interpreta como otra contribución teórica de este estudio. Nuevamente, este estudio ha utilizado con éxito los conceptos de la teoría RBV (Barney, 1991 ) y teoría institucional (Oliver,  1997 ; Scott,  2008), y desarrollamos un modelo teórico exitoso que posee un alto poder explicativo. Esta es también una contribución teórica de este estudio. Tomando prestados los aportes de la teoría RBV, nuestro estudio ha determinado que los recursos intangibles como HUC deben desarrollarse para un mejor intercambio de conocimientos, que es fundamental para la gestión exitosa del talento de los empleados de las EMN, especialmente después de COVID-19. Nuevamente, dado que existen varios impedimentos para el intercambio de conocimientos y la gestión eficaz del talento en el entorno post-COVID-19, en el contexto internacional, proponemos y recomendamos que, en tal situación, bastaría con el uso de una red social empresarial. Esto también se afirma como una contribución teórica única de este estudio.

6.2 Implicaciones prácticas

La gestión del talento se considera un proceso integral de la política empresarial de las EMN que desarrolla las habilidades, la experiencia y el conocimiento de los empleados, y que los apoya para intercambiar sus conocimientos, habilidades y experiencia con otros. Los diversos impedimentos y restricciones de la situación posterior al COVID-19 han dificultado que las empresas multinacionales desarrollen la gestión global del talento con los procedimientos habituales. Es por eso que aún se pueden intercambiar conocimientos mediante el uso de una plataforma de red social empresarial. Por lo tanto, en este contexto, los gerentes de las empresas multinacionales deben estar atentos para que sus empleados no se sientan limitados a la hora de utilizar una red social empresarial. Hemos demostrado que HUC tiene un impacto significativo y positivo en IEM (H1). Esto implica que los responsables políticos de las empresas multinacionales deben centrar su atención en mejorar las habilidades y la experiencia de sus empleados para que tengan la intención de utilizar la plataforma de la red social empresarial para difundir conocimientos entre colegas de diferentes países, incluso en un entorno turbulento. Esto ayudaría a las empresas multinacionales a desarrollar eficazmente las actividades de gestión del talento a nivel mundial.

Este estudio ha demostrado que STC impacta de manera significativa y positiva a IEM (H2), lo que implica que los gerentes de las EMN deben prestar especial atención al desarrollo de los mecanismos internos de las empresas para motivar a los empleados a utilizar la plataforma de la red social empresarial para intercambiar opiniones y conocimientos con sus contrapartes. en filiales en diferentes países. Los gerentes de las empresas multinacionales también deben intentar mejorar su infraestructura de apoyo existente para que no haya inconvenientes en la forma de manifestar el talento de los empleados. En la situación posterior a COVID-19, la gestión del talento global de las EMN se ha vuelto difícil, pero una red social empresarial puede ayudar a los empleados dispersos por todo el mundo a intercambiar conocimientos de forma virtual.

Este estudio ha demostrado que el equipo de liderazgo senior modera la relación entre IEM y sus predictores (H3a y H3b). Por lo tanto, el liderazgo de las empresas multinacionales debe alentar a los empleados a confiar en el uso de una red social empresarial para el intercambio de conocimientos, lo que ayudaría a desarrollar iniciativas globales de gestión del talento.

6.3 Conclusión, limitaciones y alcance futuro de la investigación

Varios estudios han enfatizado la necesidad de investigar las contribuciones de la gestión del talento en el campo de la gestión internacional de recursos humanos. La movilidad transfronteriza ininterrumpida de profesionales altamente calificados se considera un motor del intercambio de conocimientos dentro de la red mundial de empresas multinacionales. Esta transferencia de conocimientos, fundamental en la gestión del talento, se acelera con la ayuda de los trabajadores locales y expatriados de las EMN. Sin embargo, la movilidad del talento se ha visto amenazada por la exageración del nacionalismo económico y político en las economías industrializadas basadas en el conocimiento y por la pandemia de COVID-19. Hemos tratado de resaltar cómo, en circunstancias tan precarias, la transferencia de conocimiento de las EMN podría actualizarse utilizando una plataforma de red social empresarial. Este estudio ha desarrollado un modelo eficaz que podría ayudar a gestionar el talento global, especialmente durante cualquier situación turbulenta e imprevista que afecte la movilidad internacional de las personas. El modelo propuesto se interpreta como una línea de base, que podría ajustarse, mutatis mutandis, para cualquier escenario inesperado cuando se interrumpa la movilidad de talentos transfronterizos.

Este estudio proporciona varias implicaciones teóricas y prácticas, pero no está libre de todas las limitaciones. Los resultados de este estudio dependen de datos transversales. Por lo tanto, este estudio debería haberse realizado longitudinalmente, lo que podría haber proporcionado más información sobre cómo las empresas multinacionales podrían desarrollar las actividades de gestión del talento a nivel mundial de manera más eficiente. Este problema queda para que los futuros investigadores lo aborden. Este estudio se realizó con solo 347 encuestados utilizables de 12 empresas multinacionales, lo que impide generalizar los hallazgos. Los futuros investigadores pueden considerar una muestra más grande con más EMN para obtener hallazgos más completos y generalizados en el contexto global de la gestión del talento. Este estudio no consideró la influencia de las edades, jerarquías o género de los encuestados en los hallazgos. Los futuros investigadores pueden centrarse en este punto. El poder explicativo del modelo es del 67%. Los investigadores futuros pueden considerar otras condiciones de contorno para examinar si otros factores podrían mejorar el modelo.

Biografias

  • Sheshadri Chatterjee (sheshadri.academic@gmail.com) es investigadora postdoctoral en el Instituto Indio de Tecnología de Kharagpur, India. Completó un doctorado del Instituto Indio de Tecnología de Delhi, India. Tiene experiencia laboral en diferentes organizaciones multinacionales como Microsoft Corporation, Hewlett Packard Company, IBM, entre otras. Sheshadri ha publicado artículos de investigación en varias revistas respetadas como Government Information Quarterly, Information Technology & People, Journal of Digital Policy y Regulation and Governance. El Dr. Chatterjee también es un profesional certificado en gestión de proyectos, PMP del Project Management Institute (PMI), EE. UU. Y completó PRINCE2, OGC, Reino Unido e ITIL v3 Reino Unido.
  • Ranjan Chaudhuri (ranjan@nitie.ac.in), PhD, es profesor asociado de marketing en el Instituto Nacional de Ingeniería Industrial de Mumbai. Fue miembro Fulbright de los Estados Unidos en 2012. El Dr. Chaudhuri también se desempeñó como profesor asociado en la Escuela de Administración Vinod Gupta, Instituto Indio de Tecnología, Kharagpur, y en el Departamento de Estudios Administrativos, Instituto Indio de Tecnología de Delhi. El Dr. Chaudhuri tiene más de 18 años de experiencia industrial, docente e investigadora. Los intereses de enseñanza e investigación del Dr. Chaudhuri se encuentran en las áreas de marketing de empresa a empresa, marketing global y gestión minorista.
  • Demetris Vrontis (vrontis.d@unic.ac.cy), PhD, es vicerrectora de Facultad e Investigación y profesora de Gestión de Marketing Estratégico en la Universidad de Nicosia, Chipre. Es fundador y editor en jefe de EuroMed Journal of Business , editor asociado de International Marketing Review y Journal of Business Research , y editor consultor de Journal of International Management.. Es el presidente de la Academia de Negocios EuroMed, que sirve como una academia regional importante e influyente en el área de Negocios y Gestión, y el Director Gerente de Gnosis: Instituto Mediterráneo de Ciencias de la Gestión. Ha publicado artículos en alrededor de 300 revistas especializadas, ha escrito 45 libros y 60 capítulos en libros, y ha presentado ponencias en más de 80 conferencias en todo el mundo.
  • Raj V. Mahto (rmahto@unm.edu), PhD, es Profesor Titular de Emprendimiento y Profesor Dotado de Empresa Creativa en la Anderson School of Management de la Universidad de Nuevo México. Su investigación se ha publicado en las principales revistas académicas como Entrepreneurship Theory and Practice , Journal of Applied Psychology , Journal of Small Business Management y Family Business Review . El Dr. Mahto es miembro de los consejos de revisión editorial de Family Business Review y International Entrepreneurship and Management Journal . También es editor asociado del Journal of Small Business Strategy , Technological Forecasting & Social Change.y Journal of Small Business Management .
  • Sascha Kraus (sascha.kraus@zfke.de), PhD, es profesor titular de Gestión en la Universidad Libre de Bozen-Bolzano en Tirol del Sur, Italia. Tiene un doctorado en Ciencias Sociales y Económicas de la Universidad de Klagenfurt, Austria, un doctorado en Ingeniería y Gestión Industrial de la Universidad de Tecnología de Helsinki y una habilitación ( Venia Docendi ) de la Universidad de Tecnología de Lappeenranta, ambas en Finlandia. También ha ocupado cargos de profesor titular en la Universidad de Utrecht, Países Bajos, la Universidad de Liechtenstein, École Supérieure du Commerce Extérieur Paris, Francia, y en la Universidad de Durham, Reino Unido.

REFERENCIAS

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Fuente: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/tie.22248

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