El cofundador de la revista Wired comparte sus ideas sobre cómo una mentalidad a largo plazo puede dar forma a un futuro más brillante e innovador.
por Eric Markowitz
Kevin Kelly comparte tres ideas para mantener una sensación de optimismo:
- “La única manera de producir grandes cosas”, dice Kelly, “es iterar de manera continua y a largo plazo”.
- Kelly también habla sobre “El dilema del innovador”, el concepto de Stewart Brand de “capas de ritmo” y la diferencia entre empresas “buenas y excelentes”.
Kevin Kelly cree que necesitamos construir un futuro mejor para nuestros descendientes. Para lograrlo, argumenta, debemos replantear radicalmente casi todos los aspectos de cómo vivimos: cómo construimos empresas, invertimos, gastamos nuestro tiempo, estructuramos gobiernos y visualizamos el futuro mismo. Por supuesto, esto no será fácil.
Kelly, autor, filósofo y cofundador de la revista Wired, insiste en que para jugar realmente a largo plazo y reconstruir la sociedad para mejor, debemos adoptar una mentalidad simple pero profunda: el optimismo. “El optimismo”, ha escrito, “nos permite alcanzar cosas buenas y grandes más allá de la capacidad de una sola generación”. También cree que en los negocios, abrazar el optimismo, y una perspectiva a largo plazo, puede conducir a ventajas compuestas.
Recientemente, tuve la oportunidad de hablar con Kelly sobre cómo el optimismo puede ser una fuerza poderosa y creativa en el juego a largo plazo, en la vida y en el trabajo.
Eric Markowitz: Encontré una vieja pieza de radio que hiciste con Ira Glass en 1997, donde decías: “Tener un futuro es parte de lo que es ser humano. Cuando le quitas el futuro a los humanos, le quitas gran parte de su humanidad”. ¿Cuándo empezaste a pensar realmente en el futuro?
Kevin Kelly: Cuando era niño, me gustaba la ciencia ficción. Antes de que existiera la versión hollywoodiense de la ciencia ficción, eran solo libros. En ese momento, se consideraba muy marginal en la sociedad. No era la corriente principal. Y cuando era niño, la gente simplemente no pensaba en lo que vendría. Lo que la gente parecía valorar era la historia —se veía como un signo de educación saber lo que pensaba Platón, por ejemplo—, pero la atención se centraba en el pasado. Así que la ciencia ficción me dio una nueva perspectiva sobre el futuro.
Con el tiempo, llegué a ver la visión a largo plazo como un subconjunto de pensamiento sobre el futuro. Es pensar en el futuro en términos de generaciones, en términos de continuidad, y sostener algo durante ese período de tiempo que está creciendo. No se trata solo de “cosas que aún no han sucedido”.
Eric Markowitz: Usted ha argumentado, muy públicamente, que el optimismo es el único puente hacia un futuro mejor. ¿Cómo conservas tu propio sentido del optimismo?
Kevin Kelly: Diría que, en primer lugar, creo que soy temperamentalmente inclinado hacia el optimismo. Sin embargo, creo que el optimismo no es solo un rasgo de personalidad; Es una elección. He optado por ser más optimista de lo que normalmente sería. He optado por ser radicalmente optimista. No necesitamos que todo el mundo lo haga, pero todos podemos ser más optimistas de lo que normalmente podríamos ser. Por lo tanto, es una elección.
Creo que hay tres cosas que ayudan en eso: una es que cuanto más larga es tu visión, más optimista puedes llegar a ser. Una visión a más largo plazo permite superar los inevitables contratiempos que estarán presentes a corto plazo. Si se observa un gráfico del mercado de valores a lo largo del tiempo, la Segunda Guerra Mundial, que fue un gran y terrible revés, apenas aparece. El punto es que puedes superarlo. El poder de un pequeño porcentaje compuesto a lo largo del tiempo es tan grande que puede compensar contratiempos muy severos a corto plazo. Los milagros pueden suceder si te das 10 años para lograr algo en lugar de tres meses o seis meses.
Lo segundo es que debes evitar confiar en las noticias para tu perspectiva. Porque las noticias, por definición, sin importar su fuente, tienen más probabilidades de ser malas noticias que buenas noticias. Las cosas malas suceden muy rápido y las cosas buenas tardan mucho tiempo. Si te enteras de que algo está sucediendo, el 99% de las veces, van a ser malas noticias. Las organizaciones de noticias simplemente no están configuradas para informar buenas noticias, porque son aburridas.
“Creo que el optimismo no es solo un rasgo de personalidad; Es una elección. He optado por ser radicalmente optimista”.Kevin Kelly
La tercera cosa práctica que hago es pasar el rato con los jóvenes. Debes enfocarte en los jóvenes y sus sueños. Creo que la razón por la que podemos ser optimistas sobre el futuro no es porque vayamos a disminuir los problemas; No es porque pensemos que los problemas son más pequeños, es porque pensamos que nuestra capacidad para resolverlos es grande y cada vez mayor. Por eso hay que fijarse en la innovación joven, porque ahí es donde la capacidad de resolver problemas crece más rápido. No estamos ignorando o negando los problemas del presente. Lo que decimos es que nuestra capacidad para resolverlos sigue aumentando aún más rápido. Por lo tanto, confíen en que la próxima generación resolverá esos problemas de una manera que nuestra generación actual no podría.
Esas tres cosas para mí son las claves: tener la visión más larga que puedas, tratar de ignorar las noticias y confiar en la próxima generación.
Eric Markowitz: Una cosa que he aprendido al leer su trabajo a lo largo de los años es que, quizás en un sentido más prosaico, el optimismo puede ser una ventaja estratégica a largo plazo en los negocios. ¿Puedes hablar más sobre eso?
Kevin Kelly: Ese fue el razonamiento de Jeff Bezos. Decía dos cosas: primero, “nadie compite en diez años; ahí es donde estoy trabajando”. En segundo lugar, diría: “Me interesa lo que no cambia”. Quería ganar dinero con lo que no cambia. Lo que no va a cambiar es que la gente quiere más opciones y precios más baratos. Y eso será cierto dentro de diez o veinte años. Así que apostó por las cosas que no cambian.
Eric Markowitz: Has escrito sobre la idea de que las pequeñas mejoras marginales a lo largo del tiempo pueden crear increíbles efectos compuestos. ¿Cómo se aplica esto a los esfuerzos creativos?
Kevin Kelly: Si hablas con la mayoría de los creadores exitosos, todos hablarán sobre la necesidad de producir cosas regularmente como un medio para llegar a algo grande. Hace poco vi algunas fotografías de Ansel Adams, uno de los mejores fotógrafos de paisajes de la historia, quien, durante un tiempo, produjo fotografías completamente ordinarias y poco inspiradoras en grandes cantidades. Parte de eso fue necesario para desarrollar las habilidades y la inclinación para crear los grandes. Entre esos grandes, hubo mucho trabajo aburrido.
Cualquier artista, escritor, compositor o músico hablará de la necesidad de hacer cosas con regularidad para producir grandes cosas. Entonces, hay una especie de largo plazo en ese proceso. La única forma de producir grandes cosas es iterar de forma continua y a largo plazo. En mi propia fotografía, es lo mismo: haces un montón de cosas mediocres para crear la oportunidad de hacer cosas geniales.
“Parte del pensamiento a largo plazo es entender que hay diferentes tarifas para diferentes compañías”.Kevin Kelly
Eric Markowitz: ¿Cómo se fomenta este tipo de comportamientos dentro de las organizaciones? Muchos tienen demasiado miedo de hacer algo fuera de su zona de competencia, lo que puede mantenerlos a salvo a corto plazo, pero la falta de grandes apuestas es lo que los mata a largo plazo.
Kevin Kelly: Hay toda una industria de personas que examinan este problema en las empresas porque es muy agudo. Mi versión favorita de esto es “El dilema del innovador” de Clayton Christensen. Adopto su encuadre de esto, que dice que las empresas quedan prisioneras de su éxito. Son incapaces de hacer el trabajo necesario de abandonar lo que funciona e ir con algo nuevo porque requiere entrar en mercados con márgenes bajos y altas tasas de fracaso. Se necesita a alguien con la fuerza de voluntad, como un fundador, para decir: “No me importa, aquí es donde vamos”.
Es muy difícil para las empresas exitosas. Esa es la paradoja: tu éxito se convierte en tu prisión. Esto también es cierto para las personas, como cuando Bob Dylan quiso coger una guitarra eléctrica, sus fans querían abandonarlo porque no era para lo que se habían apuntado. El crecimiento requiere una increíble cantidad de fuerza de voluntad para salir adelante. Los músicos se enfrentan a este dilema: ¿cuánto tocan los viejos éxitos frente a las cosas nuevas que los fans no quieren escuchar?
En las grandes organizaciones, se vuelve aún más difícil hacer esos cambios. Hay una contrafuerza natural para la innovación y el progreso que todo el mundo entiende, pero cuando dices: “Vamos a dejar de perseguir la excelencia por un tiempo”, es difícil. ¿Quién se va a ofrecer como voluntario para no ser excelente durante el próximo año? Así que es difícil, y por eso hay consultores que ayudan a las organizaciones a superar ese proceso. Por lo general, tiene que venir de arriba, de alguien lo suficientemente loco como para exigir lo imposible. Necesitas a alguien desagradable, como Elon Musk, que simplemente va a decir: “Estás despedido”.
Eric Markowitz: ¿Tienes algún consejo o idea para que las organizaciones incorporen el largo plazo en sus estatutos?
Kevin Kelly: En primer lugar, una cosa que estamos aprendiendo es que no necesariamente quieres que todo sea duradero. Esto se remonta a lo que mi amigo Stewart Brand llama “capas de ritmo”. Podría haber enormes ventajas para la sociedad en tener instituciones de corta duración que no continúen indefinidamente. Por ejemplo, el modelo de Hollywood de hacer películas es así. Cada película es su propio negocio, una startup que existe durante cinco años y luego se disuelve.
Por lo tanto, parte del pensamiento a largo plazo es comprender que hay diferentes tarifas para diferentes empresas. Hay cosas como los elementos de infraestructura que es absolutamente necesario que continúen y que tengan continuidad a largo plazo. Pero creo que deberíamos recompensar a ciertas entidades que no están tratando de ser a largo plazo, tal vez incluso ofrecer exenciones fiscales para aquellas que se disuelvan después de un cierto período.
“En el caso de las instituciones y organizaciones individuales, si deciden que quieren ser multigeneracionales, deben asignar recursos para permitir esa sostenibilidad a largo plazo”.Kevin Kelly
Para aquellos que quieren perdurar, hay cosas que podríamos hacer como sociedad para fomentar la inversión a largo plazo, tal vez cosas como bonos a 100 años o políticas que promuevan la sostenibilidad. En el caso de las instituciones y organizaciones individuales, si deciden que quieren ser multigeneracionales, deben asignar recursos para permitir esa sostenibilidad a largo plazo.
La documentación y el compromiso de transmitir información importante son clave. Es difícil para las startups centrarse en esto, y puede que no sea necesario al principio. Pero una vez que una organización es estable, puede asignar recursos para garantizar la transmisión a largo plazo de sus valores fundamentales y su historia. Esto es lo que la fundación Long Now está experimentando en este momento, una transición a la próxima generación.
Y ahí es donde entra en juego la narración de historias. En el libro Good to Great [el consultor de negocios Jim Collins explica que] la principal diferencia entre las buenas y las grandes empresas era que las grandes empresas eran muy flexibles en lo que hacían, pero tenían un núcleo que no cambiaba. Todo lo demás era adaptable y flexible.
Fuente: https://bigthink.com/the-long-game/the-kevin-kelly-interview-the-power-of-radical-optimism/
