Invitar a los empleados a aportar su opinión es esencial en una organización que busca asegurar que sus miembros se sientan comprometidos con su futuro, pero enviar un cuestionario aleatorio no es suficiente. Según las últimas investigaciones, los empleadores deben escuchar atentamente lo que dicen los empleados, incorporar sus comentarios cuidadosamente y medir los resultados con precisión.
por Tony Case
Un informe de Perceptyx, empresa especializada en experiencia del empleado (EX), revela avances prometedores , pero también desafíos persistentes, en la forma en que las empresas interactúan con sus empleados. El estudio se basó en entrevistas con más de 750 responsables de RR. HH. en empresas de EE. UU. y Europa con más de 1000 empleados. Este es el cuarto año que Perceptyx publica la encuesta.
“Muchas empresas confunden recopilar retroalimentación con escuchar de verdad”, afirmó Patrice Williams-Lindo, estratega de carrera y directora ejecutiva de Career Nomad. “La verdadera escucha ocurre después de la encuesta, cuando las organizaciones toman medidas reales. Si no hay seguimiento, transparencia ni rendición de cuentas, los empleados sienten que sus voces son solo ruido de fondo”.
De hecho, la investigación sugiere que los días en que las encuestas anuales a empleados acumulaban polvo han terminado.
Según el informe de Perceptyx, escrito por Emily Killham, directora sénior de Perceptyx y responsable del Centro para la Transformación de la Fuerza Laboral, las organizaciones han acelerado drásticamente sus prácticas de escucha. Mientras que antes la mayoría lo hacía anualmente, alrededor del 75 % de los empleadores ahora recopilan retroalimentación trimestralmente, mientras que 7 de cada 10 desarrollan planes de acción en un plazo de cuatro semanas, un plazo crucial para mantener la confianza y el compromiso de la fuerza laboral, sugieren los investigadores.
Las organizaciones más maduras cuentan con un programa de escucha sólido y flexible, profundamente integrado en su estrategia comercial general, que permite una transformación rápida y a gran escala de su fuerza laboral.
Emily Killham, director sénior, Perceptyx
“Las organizaciones más maduras cuentan con un programa de escucha sólido y flexible, profundamente integrado en su estrategia comercial general, que permite la transformación de la fuerza laboral con rapidez y a escala”, explicó Killham.
Esta integración está dando sus frutos para las empresas que alcanzan el nivel más alto de lo que los investigadores denominan “madurez de escucha”. Estas organizaciones tienen seis veces más probabilidades de superar sus objetivos financieros, ocho veces más probabilidades de lograr una alta satisfacción del cliente y son significativamente mejores en la retención de talento y el fomento de la innovación.
Sin embargo, a pesar de esas ventajas, sólo el 15% de las organizaciones han alcanzado una etapa de “escucha y acción continuas”, lo que supone un descenso respecto del 23% del año pasado.
Mientras tanto, las organizaciones están expandiendo sus servicios más allá de las encuestas diarias: 7 de cada 10 realizan encuestas de ciclo de vida en hitos clave para los empleados, 3 de cada 5 emplean métodos de crowdsourcing para recopilar ideas y aproximadamente un tercio utiliza técnicas de escucha conductual como la retroalimentación de 360 grados, un método que implica recopilar retroalimentación de múltiples fuentes, como gerentes, compañeros, subordinados directos y clientes, para brindar una visión integral del desempeño de una persona. El informe enfatiza que un enfoque más diversificado de las encuestas permite a los empleadores obtener una imagen más matizada de la experiencia del empleado en diferentes puntos de contacto.
Mientras tanto, los desafíos siguen acumulándose. Por un lado, los equipos de RR. HH. están sobrecargados, y el 30 % cita la carga de trabajo como el principal obstáculo para el éxito en la gestión de la retroalimentación de los empleados. Las limitadas capacidades analíticas (27 %), la falta de habilidades de los directivos (24 %) y la falta de alineación con los resultados empresariales (24 %) dificultan aún más la implementación efectiva. Como resultado, solo una cuarta parte de las organizaciones confía en que sus programas de escucha actuales contribuirán a lograr resultados empresariales, lo que representa una disminución significativa respecto al 43 % del año anterior.
Demasiadas empresas confunden recopilar retroalimentación con escuchar realmente. La verdadera escucha ocurre después de la encuesta, cuando las organizaciones toman medidas reales.
Patrice Williams-Lindo, Director ejecutivo de Career Nomad
Otro problema transparente es que la mayoría de las encuestas a empleados son anónimas, para fomentar la honestidad y proteger la privacidad. Por lo tanto, si bien la gerencia puede tomar medidas basadas en la retroalimentación anónima de las encuestas, el formato anónimo impone una restricción obvia al trabajo directo e individual con los empleados, ya que se desconoce su identidad.
El informe también examina cómo las organizaciones están conectando la escucha de los empleados con el aprendizaje y el desarrollo, y aquellas que integran con éxito esas funciones tienen casi el doble de probabilidades de tener programas de coaching efectivos.
Entre las organizaciones con una sólida trayectoria de escucha, el 77 % destaca en el desarrollo, en comparación con el 40 % de las empresas menos consolidadas. Esta integración facilita experiencias de aprendizaje personalizadas basadas en la retroalimentación real de los empleados, sugiere el informe, y añade que las empresas deberían asegurarse de que sus actividades de coaching y desarrollo, así como las de escucha activa, funcionen de forma conjunta y no aislada.
Pero el desafío más persistente sigue siendo la falta de acción. Si bien 7 de cada 10 empleados afirman haber compartido los resultados de la encuesta con ellos y 6 de cada 10 afirman haber creado planes de acción, solo la mitad observó mejoras reales gracias a su retroalimentación. Esta falta de acción amenaza con socavar la confianza de los empleados en todo el proceso de escucha, enfatiza el informe.
Cuando se trata de construir una cultura que tenga como eje la escucha, Williams-Lindo aconseja a los empleadores:
Pregunta menos, muestra más. Crea micromomentos de escucha: encuestas de Slack, retroalimentación en tiempo real en reuniones, sesiones de preguntas y respuestas en vivo, no solo encuestas extensas e impersonales.
Convierta los conocimientos en estrategia. Asigne a los líderes temas de retroalimentación propios y vincúlelos con los KPI. No se limite a recopilar datos, avance con ellos.
Cierre el círculo públicamente. Cuénteles a los miembros del equipo lo que se escuchó, lo que está sucediendo y lo que sigue. Incluso decir “Estamos trabajando en ello” genera más confianza que el silencio.
Recompensar las voces. Los empleados permanecen y contribuyen cuando se sienten reconocidos.
Como ella misma lo expresa: «Escuchar sin actuar es solo ruido. Pero cuando tratas esa retroalimentación como un activo para el crecimiento, es cuando comienza la transformación cultural».