Cómo la Generación Z está redefiniendo el liderazgo al priorizar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal por sobre los roles de gestión tradicionales.
Mientras muchos ascendemos en la escala corporativa, la Generación Z le ha dado la espalda por completo. Les presentamos la “desautorización consciente”, donde los jóvenes talentos rechazan activamente los roles gerenciales, priorizando la cordura sobre los símbolos de estatus y eludiendo el estrés, la política y las semanas laborales de 60 horas que suelen acompañar el ascenso al liderazgo.
La clave: quizás la Generación Z no sea tan indolente como nos han hecho creer. En cambio, quizás sean lo suficientemente inteligentes como para ver que el modelo tradicional de gestión está roto y no están tan dispuestos a aceptarlo.
La pregunta no es si esta generación se adaptará a las normas de la vida laboral, sino si las rganizaciones evolucionarán con la suficiente rapidez para mantenerlas.
por Tony Case
Hay al menos un grupo que no se siente atado a la vía rápida.
Muchos empleados de la Generación Z están rechazando las oficinas independientes y el camino hacia la gestión, en un fenómeno denominado “desjeción consciente”. Esto obliga a los responsables de RR. HH. a replantear los canales de liderazgo tradicionales, ya que esta generación prioriza el equilibrio entre la vida laboral y personal por encima del progreso.
“Son transitorios, priorizan el equilibrio sobre la autoridad y se sienten menos atraídos por el estrés, la presión y la política de la gestión tradicional”, dijo Martin Colyer, director de innovación y estrategia de IA en LACE Partners, una consultora de recursos humanos con sede en el Reino Unido.
Pero ¿se trata simplemente de una renuencia a liderar una organización en tiempos de múltiples desafíos o de una oportunidad real para la evolución del lugar de trabajo?
Redefinir, no rechazar, el liderazgo
La respuesta puede depender de cómo las organizaciones la enmarquen. «La Generación Z no rechaza el liderazgo, sino que lo está redefiniendo», afirmó Carina Cortez, directora de recursos humanos de Cornerstone, la plataforma de aprendizaje e inteligencia laboral. «Las trayectorias gerenciales tradicionales suelen tener expectativas anticuadas, como largas jornadas laborales, jerarquías rígidas e impacto poco claro. Esta generación exige un nuevo modelo que valore el propósito, la flexibilidad y el desarrollo de habilidades».
Dan Black, líder global de estrategia de talento y efectividad organizacional de EY, coincide con esta opinión: «Los empleados de la Generación Z buscan influencia sin jerarquía, crecimiento sin agotamiento e impacto sin sacrificar la conciliación laboral y personal. Dado que más de la mitad ha optado por abandonar puestos directivos para buscar caminos individuales de progreso, no están rechazando el liderazgo, sino reformulándolo para alinearlo con sus valores».
“Son transitorios, priorizan el equilibrio sobre la autoridad y se sienten menos atraídos por el estrés, la presión y la política de la gestión tradicional”.
Martín Colyer, Director de estrategia de innovación e inteligencia artificial, LACE Partners
De las jerarquías a los ecosistemas de experiencia
Colyer cree que la respuesta organizacional varía según el tamaño y el tipo de empresa. «En organizaciones más grandes, es posible que se observe un cambio más formal hacia modelos operativos basados en habilidades, donde la experiencia en sí misma se convierte en el indicador clave del progreso, en lugar de los roles jerárquicos tradicionales», afirmó.
Esta difuminación entre liderazgo y experiencia señala un cambio fundamental en nuestra concepción del desarrollo profesional. «Vemos que las organizaciones están replanteando el liderazgo como un conjunto de habilidades distribuidas, donde la influencia, el coaching y la toma de decisiones pueden darse en todos los niveles», afirmó Cortez.
En lugar de ascender en la escala gerencial, los agentes de cambio del mañana podrían crecer a través del conocimiento especializado, liderando a través del impacto en lugar del título.
“Si alguien desarrolla habilidades amplias y adaptables y las utiliza para hacer avanzar el negocio, está desempeñando un papel de liderazgo, incluso si no está en la cima de un organigrama”, dijo Colyer.
El puente generacional
A medida que la Generación Z se aleja del liderazgo tradicional mientras los empleados mayores permanecen o regresan a la fuerza laboral, la transferencia de conocimiento se vuelve de vital importancia, pero no en las formas que uno podría esperar.
“El desafío clave no es solo transmitir conocimientos, sino también experiencia de liderazgo”, afirmó Colyer. “Si la Generación Z se inclina más por convertirse en expertos en su área, aún necesitamos incorporar algún tipo de mentoría o aprendizaje experiencial en esas trayectorias de expertos”.
Black aboga por lo que él llama una “mentalidad perenne” que prioriza las cualidades de liderazgo más allá de la edad, lo que ayudará a superar las brechas generacionales y a construir equipos inclusivos y resilientes. Esto incluye ofrecer trayectorias de liderazgo flexibles y personalizadas, incluyendo programas de desarrollo a medida y mentoría inversa.
“Esta generación exige un nuevo modelo que valore el propósito, la flexibilidad y el desarrollo de habilidades”.
Carina Cortez, directora de personal, Cornerstone
Un problema de liderazgo en su núcleo
No todo el mundo considera la desconexión consciente como algo completamente nuevo. Leena Rinne, vicepresidenta de liderazgo, negocios y coaching de la empresa de capacitación laboral Skillsoft, la considera la última versión de las tendencias de desconexión laboral.
“De vez en cuando, surge una nueva palabra de moda para explicar la desconexión de los empleados”, dijo Rinne. “En esencia, la desconexión es un problema de liderazgo. Los líderes son responsables de fomentar un ambiente laboral donde los empleados no solo desarrollen habilidades esenciales, sino que también se sientan empoderados para aportarlas a diario”.
Rinne identifica tres elementos esenciales para crear este entorno: los empleados deben sentirse valorados y tener un éxito definido por un trabajo significativo en lugar de simplemente alcanzar objetivos; los líderes deben fomentar la seguridad psicológica y la confianza; y los empleados necesitan ver que sus líderes están comprometidos con su crecimiento.
Innovación diferente, no menos
Los líderes de RR. HH. preocupados por las vías de innovación deberían reconsiderar cómo surge la creatividad en las organizaciones. «A menudo asumimos que la innovación proviene de personas en puestos de liderazgo, pero eso no es necesariamente cierto», afirmó Colyer. «Algunas de las innovaciones más impactantes provienen de personas profundamente arraigadas en su profesión».
La posición de la Generación Z como puente entre las fuerzas laborales pre-IA y post-IA la sitúa en un punto de inflexión único. Su familiaridad con la tecnología puede impulsar un impacto organizacional diferente, uno que aproveche la IA como fuerza de reestructuración y herramienta de apoyo al liderazgo.
El camino a seguir
Los líderes de RR. HH. con visión de futuro ya están pasando de una planificación de sucesión rígida a desarrollar la cartera de talentos. La clave, según Black, es «conocer de verdad a la Generación Z. Comprender sus prioridades y valores, y qué los motiva a asumir puestos de liderazgo, es fundamental para garantizar que se sientan empoderados, comprometidos y apoyados a lo largo de su trayectoria profesional».
Colyer recomienda preguntarse: “¿Qué capacidades necesitaremos en 6 meses, 12 meses y 2 años, y cómo podemos crear ciclos de planificación más cortos y adaptables?”
El futuro bien podría presentar una doble vía: una basada en la experiencia, donde la innovación se basa en habilidades especializadas, y una trayectoria de liderazgo organizacional más tradicional. Como señala Cortez: «Este cambio satisfará a la Generación Z y creará experiencias de empleado más significativas para las organizaciones».
El reto, y también la oportunidad, para los líderes de RR. HH. reside en reconocer que ninguno de los dos caminos es intrínsecamente mejor. En el entorno laboral del futuro, el liderazgo podría ser diferente, pero su importancia permanece inalterada. Como dice Black: «El futuro del liderazgo se centra en la adaptabilidad, la conexión y el empoderamiento de todas las generaciones para que prosperen».
Fuente: https://www.worklife.news/talent/wtf-is-conscious-unbossing/