Reagan Attle, CMO de Clio, revela cómo la adecuación narrativa al mercado y la obsesión por el cliente posicionan al SaaS legal para un cambio industrial de 100 años.
por Michelle Hawley
La esencia
- La adecuación narrativa al mercado es el futuro del marketing SaaS. El éxito de Clio reside en crear una narrativa que empodera a sus clientes a pensar más allá de su día a día, fomentando una visión a largo plazo para el sector.
- La atención al cliente implica comprender plenamente sus necesidades. Clio no solo vende software: escucha, capacita y adapta sus soluciones a las dificultades reales de los clientes, creando una conexión emocional duradera.
- La visión a largo plazo es clave para un éxito duradero. Clio se centra en tomar decisiones hoy que garanticen que la empresa siga siendo relevante y tenga un impacto positivo durante los próximos 100 años, no solo el próximo trimestre.
En este episodio de The CMO Circle , Reagan Attle, directora de marketing de Clio, analiza cómo su empresa pasó de ser una herramienta tecnológica legal a un poderoso movimiento industrial.
Reagan profundiza en la importancia de una estrategia de marketing orientada a la misión, cómo Clio crea una auténtica conexión emocional con los clientes y por qué una estrategia de marca a largo plazo es clave para sobrevivir en una industria dinámica y en constante evolución. Si buscas información práctica sobre cómo ir más allá de las características del producto y crear un movimiento que conecte con tu audiencia, esta conversación es para ti.
Transcripción del episodio
Michelle Hawley: Hola a todos y bienvenidos a otro episodio del Círculo de CMO. Soy Michelle Hawley, su presentadora y directora editorial de CMSWire. Hoy nos acompaña Reagan Attle, directora de marketing de Clio.
Hola, Reagan. Es un placer tenerte aquí hoy.
Reagan Attle: Es un placer estar aquí. Gracias por invitarme, Michelle.
Michelle: Vamos a hablar un poco sobre cómo construir una marca que trascienda el software y, en cambio, busque crear un movimiento en la industria. Muchas empresas de software como servicio (SaaS) crean una marca con la esperanza de que a alguien le importe, pero tu enfoque como profesional de marketing se ha centrado en crear un movimiento que transforme toda la industria. ¿Qué estrategias te han funcionado para crear un movimiento que realmente conecte con tu público?
Reagan: Sí, absolutamente. Por eso, consideramos muy importante e intencional unir al sector legal en torno a algo más grande. En Clio, lo que realmente hemos hecho es empezar con nuestra misión. Desde el principio, creamos una misión que trascendía el software, trascendía a nosotros mismos. Se trataba de transformar la experiencia legal para todos, lo cual, francamente, trasciende lo que nuestros clientes piensan a diario. Se trata de pensar en los clientes de nuestros clientes. Nuestra convicción fundamental es que los servicios legales deben ser accesibles, eficientes y centrados en el cliente, y todo lo que hacemos gira en torno a esa convicción y esa misión.
Ya sea en innovación de productos, formación o marketing, nuestra estrategia de liderazgo intelectual se basa en la convicción de que los servicios legales deben ser accesibles. Por ello, estamos desarrollando una estrategia de marketing que no se centra únicamente en la ejecución de herramientas, sino en fomentar la formación y ayudar a los abogados y profesionales del derecho a reflexionar sobre el futuro de su práctica legal y cómo gestionan su relación con sus clientes.
Su visión de la tecnología es crucial, y su implementación ha sido fundamental. Si analizamos las tácticas, se trata de liderazgo intelectual e inversión en herramientas, formación y materiales que ofrecemos a nuestros clientes para que piensen más allá de su día a día, más allá de la tecnología, y vean a Clio como un socio, no solo como un proveedor de software.
Michelle: Estoy segura de que gran parte de eso implica comprender qué quieren tus clientes, cuáles son sus dificultades y sus frustraciones. Entonces, ¿cómo logras conectar con tu público de una manera auténtica y que destaque en un mercado tan saturado?
Reagan: En cuanto a la resonancia emocional, bueno… creo que tu cliente debe creer que te importa para conectar emocionalmente con él. Nuestros clientes necesitan creer que nos importan a través de nuestras acciones. Por eso, lo que hacemos para demostrar que nos importan o para devolver esa resonancia emocional a Clio es preocuparnos de verdad y crear las herramientas, la información que les permita hacerlo.
También analizamos cómo representamos nuestra marca ante nuestros equipos de atención al cliente. ¿Cómo se presenta nuestro equipo de soporte? ¿Cómo demuestran su interés? ¿Cómo demuestran que conectan con las necesidades de nuestros clientes? Dedicamos tiempo a capacitarlos sobre nuestras propuestas de valor y los aspectos que le importan a Clio.
Nos aseguramos de que comprendan nuestra misión y lo que buscamos lograr. Al aplicarlo a nuestra estrategia de marketing, pensamos en las experiencias cotidianas de nuestro público. Para contextualizar, los abogados tienen un trabajo difícil. Son una de las profesiones más afectadas por problemas de salud mental y abuso de drogas y alcohol. Por eso, necesitamos crear materiales, información y un producto que les ayude en su día a día y les enseñe que existe una mejor solución.
Y por eso, nuevamente, creo que debemos volver a hablar con nuestros clientes, comprender realmente cuáles son sus puntos débiles, sus problemas, sus desafíos y descubrir cómo nosotros, como Clio, podemos ser líderes de opinión, podemos proporcionar herramientas y activos, podemos permitir que nuestros equipos de atención al cliente trabajen con ellos para resolver eso.
Ajuste producto-mercado vs. ajuste narrativa-mercado
Michelle: Mucha gente habla del encaje producto-mercado, pero tu enfoque es el encaje narrativa-mercado . ¿Podrías explicarnos la diferencia? ¿Y cómo creas una historia que tu industria no solo acepte, sino que también la apoye?
Reagan: Es una forma interesante de plantearlo. Ante todo, el sector legal es lento para cambiar. Históricamente se ha resistido a la tecnología. Así que, volviendo a tu primera pregunta, eso significaba que necesitábamos presentar nuestra solución como algo ambiciosa, pero también práctica y vinculada a sus principales dificultades y a cómo vamos a cambiarlas.
Algunas maneras de lograrlo son, en primer lugar, liderar con datos. Contamos con un público muy informado que, por naturaleza, es nuestro aprendiz. Y por eso nos apoyamos en eso. Cada año, desarrollamos nuestro informe de tendencias legales, que proporciona a la industria y a nuestros clientes información esencial. Así que no solo les contamos una historia que tienen que creer, sino que les brindamos una visión muy práctica y realista de la industria y de lo que necesitan hacer de manera diferente para tener éxito. Nuestra narrativa se centra en el empoderamiento.
Y no se trata de miedo. De nuevo, se trata de una industria que cambia lentamente y donde hay mucho en juego. Si cometen un error, puede fácilmente derivar en un problema mayor que afecte su carrera profesional. Por eso, debemos hablarles con esa perspectiva, con esperanza, con empoderamiento, con el foco puesto en las consecuencias si no adoptan la tecnología y en lo que pueden ganar. Ganar más tiempo, clientes más satisfechos y una situación financiera más sólida. Por eso, nos centramos en esa positividad y en los resultados que ese cambio aportará para dar credibilidad a nuestro producto.
Y creo que lo último es que realmente mantenemos la voz de nuestros clientes en el centro de nuestra historia. Sabemos que, como Clio, podemos hablar sobre las cosas que pueden hacer de manera diferente y las cosas en las que pueden evolucionar. Pero realmente, nuestros clientes que han tenido éxito en esto son nuestros promotores más efectivos de la adopción. Por eso, contamos las historias de nuestros clientes. Compartimos, tenemos programas de referencia y de promoción . Y realmente apoyamos a los canales que hablan sobre lo que nuestra solución puede hacer porque, nuevamente, creemos que nuestros clientes necesitan escucharlo directamente de sus colegas.
Cambiar el comportamiento a través de la confianza y la educación
Michelle: A muchas empresas de software les gusta hablar de revolucionar industrias. Para muchas, se trata simplemente de añadir nuevas funciones a los flujos de trabajo existentes. Creo que estamos viendo mucho eso con la IA ahora mismo. La gente toma algo, le integra funciones de IA y piensa: «Tenemos un producto completamente nuevo que lo va a cambiar todo». Pero en realidad, no es tan diferente. Entonces, ¿cómo se cambian realmente los comportamientos y las expectativas en una industria?
Reagan: Bueno, lo hemos hecho y nos ha llevado tiempo y seguimos invirtiendo en ello.
Creo que cambiar comportamientos y ayudar a las personas a avanzar en el cambio empieza con la confianza. Si quieres demostrar que tus soluciones son las correctas, debes mostrarlas de forma que genere confianza. En nuestra industria, se trata de seguridad, confiabilidad y de garantizar que puedan hacer su trabajo mejor, no peor o incluso diferente a lo que hacían antes. Creo que la confianza se gana demostrando.
Entonces, ¿cómo mostramos los resultados de nuestros clientes? ¿Cómo mostramos su trayectoria profesional ? ¿Cómo comunicamos proactivamente las expectativas que verán a lo largo de su trayectoria profesional? Dedicamos mucho tiempo a la formación. La formación es fundamental para cambiar el comportamiento. Por lo tanto, no se trata solo de proporcionar el software necesario para capacitar a estos abogados, sino también de brindarles los recursos, la capacitación y la comunidad donde puedan compartir las mejores prácticas e información con, como mencioné, sus colegas.
Sigo mencionando esto, pero una parte importante de nuestra estrategia gira en torno al liderazgo intelectual. Se trata de mostrar, no de decir. Se trata de creer que nuestros clientes pueden hacer las cosas de forma diferente y mejor, y acompañarlos en ese proceso. Y, miren, el cambio es gradual. Clio lleva aquí desde 2008. Seguimos capacitando sobre muchos de los mismos temas que capacitamos hace 18 o 17 años. Y, como saben, lleva tiempo, pero es algo que hemos comprobado como muy exitoso e importante cuando se está guiando a una industria, a un cliente, a través de un gran cambio.
Priorización y pensamiento a largo plazo en marketing
Michelle: Entonces, si damos un paso atrás y analizamos las operaciones internas o cómo opera tu equipo de marketing, ¿cómo decides en qué concentrarte cuando todo parece una prioridad?
Reagan: Mi equipo se reirá de mí. Pero al final, la clave está en priorizar. Priorizamos el impacto. Por eso, tengo un dicho: el impacto, más que las actividades, si nos fijamos bien, es fácil decir: «He hecho esto, aquello, esto, aquello, esto, aquello, esto, aquello». Es más difícil decir: «Lo que he hecho tiene un impacto en lo que intentamos lograr».
Así que, revisamos lo que estamos haciendo para comprender el impacto. Somos un equipo muy centrado en los datos y utilizamos la atribución más sofisticada posible. Dedicamos mucho tiempo a revisar qué funciona y qué no. Eso nos ayuda a definir nuestras prioridades para el próximo mes, día, trimestre o año. Depende.
Creo que pensar a largo plazo también es fundamental. Si solo piensas a corto plazo, todo puede acabar siendo una prioridad. Pero al pensar a largo plazo, también piensas en el impacto que puede tener. Pienso en esto a lo largo de uno o dos años, lo que podría generar una prioridad diferente.
Como dije, las prioridades son muy importantes, pero usar el impacto para entender cuáles son las tuyas es cómo lo hacemos.
Michelle: Hablando de estrategia a largo plazo, si parte de esa estrategia es ampliar las operaciones, ¿cómo lograrlo sin dejar que el hipercrecimiento agote a su equipo o su marca?
Reagan: Hay un dicho que dice que el hipercrecimiento de una empresa requiere el hipercrecimiento de sus empleados. Probablemente acerté en parte. Pero lo que dice es que cuando una empresa atraviesa un hipercrecimiento, creo firmemente que crea la necesidad de que sus empleados sigan ese camino y se desarrollen para tener un impacto continuo. Y eso puede ser difícil. Puede ser agotador. Y lo reconozco plenamente, pero también puede ser muy divertido. Y puede ser un gran impulsor de las carreras profesionales.
Entonces, ¿sabes? Parte de esto es cómo evitar el agotamiento . Bueno, intentamos poner las cosas en perspectiva, priorizar, como ya he mencionado. Pero también debemos reconocer que hay cosas muy positivas que surgen al formar parte de una empresa tan emocionante, una empresa con tanto impacto. ¿Y qué obtienes personalmente al invertir tu tiempo y esfuerzo en eso?
Michelle: Con el hipercrecimiento, estoy segura de que puede surgir mucha confusión. Todo avanza con rapidez, puede que cambie rápidamente. ¿Cómo puedes asegurarte de que tus empleados mantengan la cabeza fría y se enfoquen en el objetivo a largo plazo?
Reagan: Sí, absolutamente. Repito, muy arraigado en nuestra misión. Nuestra misión es nuestra máxima prioridad. Y se lo recordamos a nuestros empleados con regularidad, pero es un símbolo de nuestra identidad en la empresa. También utilizamos marcos OKR para aclarar a nuestros equipos y a la empresa cuáles son las prioridades clave para nuestro negocio y qué buscamos lograr con nuestra estrategia.
Y estos no cambian. Nuestra estrategia no cambia. Pueden evolucionar. Pueden volverse más amplios, más grandes y más específicos en algunas áreas. Pero son bastante consistentes. Por eso, tomamos los OKR de nuestra empresa y creamos OKR de marketing a partir de ellos. Lo hacemos trimestralmente. Así, podemos analizar cómo contribuye nuestro trabajo a las prioridades de la empresa y a los aspectos que hemos identificado como más importantes. ¿Y cómo medimos eso y cómo reflexionamos sobre ello de forma oportuna que nos permita reorientar, reenfocar, completar y avanzar? Esto proporciona un punto de referencia para que las personas sepan en qué deben centrarse, qué es lo más importante tanto para el marketing como para la empresa.
Michelle: Muchas empresas de software tienen una vida útil limitada. Al principio brillan intensamente y luego se desvanecen. Creo que veremos que eso volverá a ocurrir con la IA. Muchas empresas comenzaron a promocionar estas plataformas de IA. He visto predicciones de que este año habrá muchos cierres de empresas, fusiones y adquisiciones . ¿Cómo se aseguran, por ejemplo, de que su marca mantenga el rumbo durante los próximos años?
Reagan: Llevo un tiempo en esto, así que he visto todos los altibajos, caídas y valles de los mercados de las empresas, y creo que lo que dices es muy real. Pero lo que realmente me encanta de Clio es que tenemos una comunicación muy clara al respecto. Estamos construyendo una resistencia de cien años. Ese es el marco que establecimos para pensar en lo que intentamos construir aquí. Ojalá dure más de 100 años. No estaré aquí para verlo, pero creo que existe la oportunidad de centrarnos en cómo tomamos decisiones que una empresa que quiere estar aquí y tener un impacto creíble en el sector legal, ¿cómo tomamos decisiones que se ajusten a eso?
Hemos tomado muchas decisiones en línea con eso. Y creo que esto se refleja en cómo se toman esas decisiones en toda la empresa. Así que hablamos de lo que intentamos hacer. Lo compartimos. Lo presentamos en nuestros OKRs, en nuestras matrices de toma de decisiones. Y, de nuevo, todo se reduce a eso.
Hay cosas a corto plazo que deberíamos hacer, y otras a largo plazo. ¿Y cómo logramos que las personas, en el momento y el lugar adecuados, valoren las estrategias y prioridades a largo plazo, y cómo les damos el espacio y el tiempo para hacerlo?
Michelle: Sí, creo que eso siempre es un desafío en marketing, valorar el largo plazo porque no se ven los resultados tan pronto como en el corto plazo.
Reagan: Lo tenemos, y creo que lo realmente interesante es que, por lo general, son los aspectos a largo plazo los que no se pueden medir. Por eso, cuando formas parte de una organización de marketing muy basada en datos , esos aspectos se pueden perder fácilmente, ¿verdad? Porque estás midiendo y analizando mensualmente qué impulsa los MQL y los ingresos del negocio. Pero también creo que el marketing es mitad datos, mitad ciencia, mitad… ¿qué dices? ¡Caramba, soy terrible diciéndolo! Es arte y mitad ciencia. El marketing es mitad arte, mitad ciencia. Y realmente necesitas asegurarte de pensar en esos aspectos a largo plazo, que son un poco artísticos, y asegurarte de invertir tiempo en ellos y de crear espacio para que tu equipo invierta en ellos.
Obsesión por el cliente a gran escala
Michelle: Una pregunta más sobre la obsesión por el cliente . Has hablado un poco sobre comprender a tus clientes, preocuparte de verdad por ellos y por lo que les ofreces. Entonces, ¿qué significa realmente estar obsesionado con el cliente a gran escala?
Reagan : No sé si veo la atención al cliente a gran escala como algo diferente a la obsesión por el cliente. Creo que la diferencia radica en que cuando tienes 10 clientes, existe la oportunidad de hacer muchas cosas individualmente. En cambio, cuando eres tan grande como nosotros, con más de 150.000 clientes, tienes que pensarlo de forma un poco diferente en cuanto a algunos de los programas que implementas que pueden llegar a varias personas a la vez. Pero al final, si estás realmente obsesionado con el cliente, sigues dedicando ese tiempo individual, independientemente del tamaño. Y estás recuperando esa información que obtienes de ese tiempo individual, esos momentos individuales, esas perspectivas individuales, y estás pensando en cómo se traduce eso en algo que pueda usar para múltiples clientes o que pueda incorporar a mi producto y, en última instancia, tener un impacto en múltiples clientes.
Por eso creo que escalar, encontrar programas a gran escala es interesante e importante en nuestro sitio, sin duda, pero aun así, dedicar ese tiempo personalizado es invaluable y fundamental.
Michelle: ¿Ves otras empresas de software en la industria que, cuando tienen ese hipercrecimiento y experiencia, a menudo pierden la orientación al cliente?
Reagan: Bueno, depende. Sería difícil abarcar a todas las empresas. Creo que sí. Hay una serie de cosas que pueden suceder al escalar una organización, y cuando uno se centra en el crecimiento, como suele ocurrir en una empresa de nuestro tamaño, uno se centra en el crecimiento. Pero nosotros estamos realmente enfocados en crecer con el impacto de nuestra misión. Y eso nos permite conectar eso. Sí, creo que es justo decir que no todos tienen esa capacidad. Y dedico muy poco tiempo a pensar en cuándo la gente no lo está haciendo como yo lo haría.
Michelle: Bueno, gracias por estar aquí hoy. Fue un placer escuchar tu experiencia.
Reagan: Muchas gracias, Michelle. Ha sido un placer charlar contigo.
Michelle: Gracias a todos por sintonizar este episodio del Círculo de CMO. Como siempre, no olviden volver el mes que viene para ver un episodio completamente nuevo. Y si les interesa ver más, no se pierdan nuestros otros programas de CMSWire . Nos vemos.
Acerca del autor
Michelle Hawley es una periodista experimentada especializada en informar sobre el impacto de la tecnología en la sociedad. Como directora editorial de Simpler Media Group, supervisa las operaciones diarias de VKTR, cubriendo el mundo de la IA empresarial y gestionando una red de escritores colaboradores. También es la presentadora del CMO Circle de CMSWire y copresentadora de CX Decoded, también de CMSWire. Con una maestría en escritura creativa y experiencia en noticias y marketing, ofrece perspectivas únicas sobre temas como la disrupción tecnológica, la responsabilidad corporativa, los cambios en la legislación sobre IA y más. Actualmente reside en Pensilvania con su esposo y sus dos perros.