Cambiar de trabajo ya no es cosa del pasado, la retención reflexiva está de moda. Al menos por ahora.
por Lance Haun
Hace dos años, un empleado ambicioso podría haberle enviado un mensaje de texto a un amigo: “¡Acabo de conseguir otro trabajo y viene con un gran aumento!”.
En aquella época, un cambio de trabajo solía conllevar un aumento considerable que no se podía obtener en el puesto actual. Además, quienes cambiaban de empresa con frecuencia se beneficiaban de esos cambios regulares. Algunos líderes incluso bromeaban sobre el “juego de las sillas” del mercado laboral, la lucha por cubrir puestos a medida que las personas saltaban de una empresa a otra.
Hoy en día, la música ha bajado considerablemente de ritmo . La estrategia, antes obvia, para que los empleados recibieran un aumento de sueldo ya no funciona como antes.
Mientras los empleados se enfrentan al cambiante entorno competitivo laboral , RR. HH. y otros líderes se plantean diferentes preguntas: ¿Cuánto durará esto? ¿Cómo afecta esto a mi estrategia de reclutamiento y retención? ¿Cómo se ve la fidelización en una era donde los empleadores no tienen que esforzarse tanto por aumentar la remuneración para perder empleados debido a sus ambiciones salariales?
La Gran Reversión: ¿Qué cambió?
Empecemos con las cifras. En enero de 2023, quienes cambiaron de trabajo experimentaron un aumento salarial interanual del 7,7%, en comparación con el 5,5% de quienes se quedaron. Para mediados de 2025, esa diferencia salarial desapareció por completo. El crecimiento salarial de quienes cambiaron y quienes se quedaron cayó al 4,3%. Por primera vez en más de una década, la brecha salarial entre cambiar de trabajo y quedarse prácticamente desapareció.
¿Por qué sucedió esto? A pesar de las bajas cifras de desempleo, el mercado laboral se ha enfriado. Los datos de JOLTS muestran que las vacantes escasearon , las tasas de renuncia disminuyeron y la responsabilidad volvió a recaer en los empleadores.
La “Gran Renuncia” terminó (o al menos tuvo una pausa prolongada). Cada vez más estadounidenses optan por quedarse en puestos que de otro modo dejarían en lugar de arriesgarse a un cambio en una economía incierta. Los reclutadores tienen dificultades con los candidatos que no quieren verse afectados por un escenario de despidos por orden de llegada. Con pocos incentivos financieros para dar el salto, es poco probable que esto revierta sin un cambio.
A primera vista, una disminución en las salidas puede parecer un alivio para los líderes. Mayor estabilidad, menos entrevistas de salida y menos dificultades para encontrar reemplazos. Pero también implica un desafío en cuanto a la interacción.
Los empleados que antes se marchaban buscando mejores ofertas ahora se mantienen firmes, pero no necesariamente por decisión propia. Se desvinculan discretamente, y esta falta de compromiso se refleja en los datos de Gallup . El riesgo es un coste más oculto que perder talento y tener que reemplazar a un empleado valioso. Estar estancado en un puesto puede minar la creatividad, la moral y la innovación de forma mucho más sutil que la deserción abierta.
Mejorando la retención y el compromiso ahora
Invertir en dinero para solucionar un problema de contratación es fácil si lo tienes. Simplemente pregúntale a Meta , aunque probablemente no sea la mejor manera de fidelizar a largo plazo. Lo mismo ocurre con invertir en retención. Las contraofertas y los ascensos en respuesta a prácticas de contratación competitivas pueden funcionar a corto plazo, pero no solucionan los problemas subyacentes.
Algunas empresas están recurriendo a mercados de talento , movilidad interna y oportunidades de desarrollo. Un estudio de LinkedIn muestra lo que probablemente debería ser obvio: existe una clara justificación comercial para invertir en la planificación de carreras profesionales (o en latticing, si se prefiere). Los traslados internos pueden parecer menos arriesgados y, si la remuneración no varía significativamente, pueden ser una excelente inversión tanto para el empleado como para la empresa.
Pero las políticas o la tecnología por sí solas no garantizan el éxito de los programas de movilidad interna. Es necesaria una cultura que los promueva como una vía positiva.
- ¿Saben sus empleados cómo encontrar su próximo rol dentro de su organización?
- ¿Es fácil de aplicar o existen barreras invisibles que impiden que los mejores talentos afronten nuevos desafíos?
- ¿Los gerentes alientan a sus mejores empleados a considerar movimientos internos?
Hablando de gerentes, las investigaciones demuestran que la relación gerente-empleado es el principal impulsor del compromiso. En un mercado donde las personas no pueden simplemente “votar con los pies” y autoseleccionarse para salir de una mala relación con un gerente, la calidad del gerente es crucial.
¿Son sus gerentes coaches o supervisores? ¿Los capacita para que mantengan conversaciones sobre crecimiento (no solo evaluaciones de desempeño) y los responsabilicen de la movilidad interna del talento? Cuando los gerentes consideran la movilidad, el desarrollo y la retención como parte de su cuadro de mando, moldean la cultura desde adentro.
¿Qué más puede mejorar el compromiso de los empleados?
La remuneración sigue siendo importante, pero ya no es el único factor a considerar. En un entorno donde las personas se aferran a trabajos con los que quizás no estén satisfechas, quizás deba utilizar otras herramientas para cambiar el rumbo de su relación.
A medida que muchas organizaciones siguen presionando a sus empleados para que regresen a la oficina, han experimentado un cambio de rumbo en cuanto a su compromiso . La flexibilidad, el equilibrio y otras oportunidades para satisfacer las necesidades de los empleados pueden ser una sólida contramedida contra la competencia por talento.
Un sentido de propósito y una profunda pertenencia son las principales razones por las que los empleados se quedan, incluso cuando las ofertas externas los atraen. Sin embargo, solo el 39 % de los empleados estadounidenses siente que alguien en el trabajo se preocupa genuinamente por ellos como personas , en comparación con el 47 % en marzo de 2020. Esta falta de alineación o pertenencia no se refleja en ningún panel de RR. HH., pero sin duda se percibe en la organización.
Lo que no podemos hacer es intentar aprovechar este momento. Es fácil cruzarse de brazos y beneficiarse de un mercado laboral en declive. La brecha salarial entre quienes cambian de trabajo y quienes se quedan es la norma, no la excepción, y no hay evidencia de que esta convergencia perdure. Los empleados tienen un recuerdo imborrable de cómo los trataban sus empleadores cuando había menos incentivos para hacerlo bien.
Cómo aprovechar al máximo una oportunidad temporal
Saltar de un trabajo a otro ya no es cosa del pasado, la retención inteligente está de moda. Al menos por ahora. Esto dificulta la contratación, pero facilita la retención.
En lugar de presionar a los empleados, existe la oportunidad de invertir en su futuro (y en el de ellos). Cuando el ciclo se reduzca y la rotación de puestos se convierta en una mejor estrategia para el crecimiento de la compensación y el desarrollo, ¿percibirán los empleados su inversión o encontrarán oportunidades más favorables en otras áreas?
La verdadera prueba de los próximos años no será cuántas personas se vayan, sino cuántas elijan quedarse por las razones correctas.
Si crea las oportunidades, la cultura y la confianza adecuadas, logrará la retención adecuada. No se tratará solo de una baja rotación de personal. Se reflejará en la energía, la innovación y la perseverancia que distinguen a su organización.
Nota del editor: Lea más sobre la dinámica actual del lugar de trabajo a continuación:
- El alto costo del acaparamiento de talento : el acaparamiento de talento está en aumento y perjudica a todos los involucrados. Aquí te explicamos cuánto puede costar bloquear el ascenso de un empleado y cómo evitarlo.
- El trabajo moderno está en decadencia. Necesitamos un cambio de comportamiento, no más tecnología . Se les pide a los mandos intermedios que mantengan la coherencia en el trabajo moderno, pero carecen de las herramientas, el apoyo ni las normas de comportamiento necesarias para alcanzar el éxito.
- La caída del compromiso de los empleados de la que nadie habla : Gallup estima que la falta de compromiso de los empleados cuesta a las organizaciones 438 000 millones de dólares en pérdidas de productividad. Entonces, ¿por qué esta caída apenas se registra fuera del ámbito de RR. HH.?
Acerca del autor
Lance Haun es columnista de liderazgo y tecnología para Reworked. Ha dedicado casi 20 años a investigar y escribir sobre recursos humanos, trabajo y tecnología.