Cómo reconstruir la confianza tras decisiones difíciles: un enfoque basado en las relacionesLa confianza disminuye cuando las decisiones se toman a puertas cerradas, pero el comportamiento consistente y los canales de retroalimentación honestos ayudan a restablecer la confianza.
por Michael Randel
La confianza disminuye cuando las decisiones se toman a puertas cerradas, pero el comportamiento consistente y los canales de retroalimentación honestos ayudan a restablecer la confianza.
La externalización, las fusiones, las reducciones de personal, los cambios en los modelos de negocio, el auge de la IA, las exigencias de vuelta a la oficina y otros factores están generando turbulencias en las empresas. Si a esto le sumamos las incertidumbres económicas más amplias, tenemos el caldo de cultivo natural para la desconfianza.
Cambios como estos dan lugar a conversaciones confidenciales sobre reestructuraciones, recortes presupuestarios y otras decisiones difíciles que afectan directamente a los empleados. Estas conversaciones exigen discreción, precisamente en un momento en que la transparencia podría impulsar la moral y el compromiso.
El resultado es una paradoja de confianza.
Si bien la confianza es fundamental para el compromiso y la moral del personal, solo el 21 % de los empleados confía actualmente en sus líderes, según una encuesta de Gallup (y una encuesta más reciente muestra que esta cifra ha disminuido desde entonces). Un porcentaje aún menor, el 18 %, confía en que sus líderes expliquen el impacto de cualquier cambio en sus organizaciones.
Cuando todos temen por sus empleos y las decisiones estratégicas se toman a puerta cerrada, ¿es posible mantener la confianza entre usted y su personal? Y si no es posible, ¿cómo reconstruirla?
La realidad relacional de la confianza
La confianza no surge de las comunicaciones corporativas ni de las iniciativas de fomento de la confianza a nivel de toda la empresa. Según un estudio de Deloitte , la confianza surge de una alta competencia y una intención positiva, sustentadas por la capacidad, la fiabilidad, la humanidad y la transparencia. Las personas experimentan esto en las relaciones personales y mediante comportamientos constantes a lo largo del tiempo.
Los datos respaldan esta perspectiva centrada en las relaciones. Gallup descubrió que los empleados que tienen la oportunidad de brindar retroalimentación honesta sobre los cambios organizacionales tienen siete veces más probabilidades de confiar en sus líderes. Esta forma de retroalimentación no se da mediante asambleas públicas ni encuestas anónimas. Más bien, se da en conversaciones individuales, reuniones de equipo e interacciones diarias.
Cuando su empresa anuncia despidos o una reestructuración, no basta con un correo electrónico del director ejecutivo explicando la justificación estratégica. Su equipo necesita saber que los ve, comprende sus preocupaciones y será honesto sobre lo que sabe y lo que no.
Reconocer el impacto en la confianza
El primer paso para generar confianza es mencionar lo sucedido sin minimizarlo ni desviarlo. Evite expresiones como “Sé que esto es un desafío para todos” o “Necesitamos avanzar juntos”. Estas frases indican autoprotección en lugar de un reconocimiento genuino.
En cambio, sea específico sobre el impacto: “Sé que los despidos están generando naturalmente una sensación de incertidumbre sobre su seguridad laboral”. Mencionar el cambio sin justificarlo devuelve la dignidad a los afectados y demuestra que comprende el impacto real, no solo la necesidad empresarial.
Ser específico no significa criticar a la alta dirección ni menospreciar las decisiones de la empresa. Significa reconocer que incluso las decisiones empresariales necesarias pueden afectar las relaciones y la dinámica del equipo.
Comunique el ‘por qué’ sin ponerse a la defensiva
Tras reconocer el impacto, su equipo necesita contexto sobre las decisiones. Su función es traducir las decisiones ejecutivas a términos humanos, ayudando a su equipo a comprender y comenzar a adaptarse a su nueva realidad.
Comparta lo que pueda sobre las condiciones del mercado, los cambios estratégicos y las razones detrás de las decisiones difíciles. La confidencialidad impide la divulgación completa, así que sea honesto sobre esas limitaciones: “No puedo compartir detalles sobre decisiones específicas, pero sí puedo hablarle sobre las presiones del mercado y las realidades presupuestarias que impulsaron la reestructuración general”.
Según un estudio de Gallup, los grandes líderes explican el origen y el futuro de la empresa, a la vez que establecen lo que la empresa hará siempre y lo que debe hacer ahora. Especialmente en tiempos turbulentos, los empleados buscan en usted la seguridad de que pueden confiar en ellos.
Una práctica útil es reunirse con sus colegas líderes, compartir las preguntas que hacen sus equipos y apoyarse mutuamente para brindar respuestas significativas.
Demostrar un comportamiento consistente
La confianza requiere un comportamiento demostrable que demuestre que cumplirá con su palabra. Preste atención a lo que el personal dice que ha afectado su confianza. Si el problema fue la falta de comunicación durante el proceso de toma de decisiones, sea más abierto sobre las próximas decisiones mientras aún se están considerando. Si las personas se sintieron sorprendidas, organice reuniones periódicas para compartir lo que escucha de la alta dirección.
El experto en confianza, Charles Feltman, señala que la confianza se construye cuando se hacen promesas y se cumplen. Empiece con compromisos sencillos: “Consultaré con la gerencia sobre las cuestiones del plazo y me pondré en contacto con usted el viernes”, y luego cumpla exactamente lo prometido.
Anima a las personas a compartir sus inquietudes invitándolas y agradeciéndoles sus comentarios. Fomenta la seguridad psicológica necesaria para ello modelando tu propia vulnerabilidad. Admite cuando no tengas respuestas. Demuestra que la incertidumbre y las preguntas son aceptables demostrando estas conductas tú mismo.
Crear nuevos mecanismos de retroalimentación
Uno de los factores que más contribuyen al fortalecimiento de la confianza es la creencia de los empleados de que pueden ofrecer comentarios honestos sobre los cambios organizacionales sin sufrir repercusiones.
Establezca reuniones individuales periódicas centradas específicamente en cómo los cambios están afectando a los miembros de su equipo. Haga preguntas directas: “¿Qué les resultó difícil de la reestructuración?” o “¿Qué les habría ayudado a sentirse más preparados para estos cambios?”. Escuche sin defender las decisiones ni explicar la lógica empresarial.
Según Gallup, solo alrededor del 30 % de los líderes hablan con cada miembro del equipo sobre cómo les afectarán específicamente los cambios organizacionales . Esto representa una gran oportunidad para generar confianza. Estas conversaciones son bidireccionales y ayudan a los empleados a confiar en que se toman en serio sus preocupaciones.
Sea paciente durante el proceso de reconstrucción
Recuperar la confianza lleva tiempo. No esperes que una sola conversación la restaure de inmediato. El tiempo suele depender de la gravedad del daño a la confianza y de la constancia de tus comportamientos, en particular los de confiabilidad y humanidad, a lo largo del tiempo.
Algunos miembros del equipo podrían poner a prueba su compromiso con el cambio planteando preguntas difíciles o expresando un escepticismo constante. Esto es normal e indica que sienten un interés especial en el futuro de la empresa. Manténgase presente ante estos desafíos. Manténgase presente de forma constante. Manténgase curioso sobre lo que los demás sienten y expresan.
Estas relaciones personales son aún más críticas durante períodos de incertidumbre organizacional, cuando las estructuras y los procesos formales pueden parecer poco confiables para el personal.
El camino a seguir
La confianza se basa en las relaciones, no en las políticas. Si bien su organización puede implementar nuevas iniciativas corporativas, el verdadero trabajo de fomentar y mantener la confianza de los empleados se da en las interacciones diarias con su equipo. Su constancia, vulnerabilidad y atención genuina a cómo los cambios afectan a las personas determinarán cómo su equipo superará los períodos difíciles, con un compromiso renovado o con un escepticismo persistente.
El entorno actual, con todas sus incertidumbres y la confianza de los empleados en mínimos históricos, hace que este enfoque centrado en las relaciones sea más esencial que nunca. Su equipo no necesita que sea un líder perfecto. Necesitan saber que usted ve el impacto de las decisiones difíciles, que asume la responsabilidad de lo que se vio afectado y que puede confiar en usted para guiarlos en estos tiempos turbulentos.
Nota del editor: Lea más sobre los comportamientos de liderazgo que necesitamos para seguir adelante:
- Cómo ayudar a los empleados a afrontar la incertidumbre : la incertidumbre puede ser perjudicial para el negocio, ya que puede provocar pérdida de productividad, desconexión y más. Aquí te mostramos cómo los líderes pueden ayudar a los empleados a afrontar la incertidumbre.
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- El nuevo manual de la experiencia del empleado : las organizaciones que tratan el compromiso como resultado de un buen diseño, no como un programa para arreglar, construirán conexiones significativas con los empleados.
Acerca del autor
Michael Randel es el fundador y director de Randel Consulting Associates, una galardonada firma de consultoría que colabora con líderes y sus equipos para afrontar los retos del cambio y el crecimiento. Desde la fundación de la firma en 2010, el apoyo de Michael a los líderes les ha permitido liderar el cambio con serenidad y confianza.