Si los clientes impulsan nuestro crecimiento, ¿por qué suscribimos innumerables decisiones y sistemas que apoyan la mentira organizacional?
por Ryan Mayes
- La esencia
- Cómo devaluamos al cliente: las tres mentiras más grandes que nos decimos a nosotros mismos
- Reequilibrio del balance: 3 beneficios del modelo de capital del cliente
- La bifurcación del líder: ¿Está diseñado para transacciones o para capital del cliente?
- El modelo de equidad del cliente: la elección es suya
- Sobre el autor
La esencia
- Sé honesto sobre la desconexión: vivimos una mentira organizativa cuando decimos que valoramos la relación con el cliente, pero medimos el éxito de todas las formas que, en última instancia, extraen valor de ella.
- La forma correcta de hacer steward: El balance siempre será importante, pero la gestión de la relación requiere que la tecnología y la IA reflicten la relación humana con el cliente, no la eliminen.
- La apuesta a largo plazo es la jugada ganadora: el enfoque a corto plazo excluyendo la inversión a largo plazo no es sostenible ni una estrategia de crecimiento creíble.
Tenemos una crisis con la intención de liderazgo. Afirmamos que valoramos las relaciones con el cliente, pero nuestra inversión operativa revela que solo valoramos la transacción del cliente.
Existe una deshonestidad sistémica entre lo que decimos o creemos valorar y los resultados de los sistemas, modelos y decisiones que tomamos cada día. La mentira organizacional es real, y es muy probable que tu organización esté sin saberlo en una encrucijada: ¿Sigues centrándote en mentalidades a corto plazo que extraen y devaluan la relación con el cliente, o das mayor valor al valor y a la Gestión Relacional para impulsar un crecimiento duradero?
Vamos a explorar cómo el Modelo de Equidad del Cliente representa tu oportunidad de cambio de poder para derrotar la Mentira Organizacional.
Cómo devaluamos al cliente: las tres mentiras más grandes que nos decimos a nosotros mismos
Los clientes pueden ser el alma de una organización en crecimiento, pero existe una división desafortunada y financieramente destructiva entre lo que decimos que valoramos y cómo realmente dirigimos nuestro negocio. Este es el núcleo de la mentira organizacional: un autoengaño que devalúa directamente nuestros activos más cruciales: nuestras relaciones con los clientes.
Vamos a profundizar en las tres mayores mentiras que nos contamos a nosotros mismos y a analizar cómo nuestra estructura e incentivos nos motivan a excluir y devaluar sistemáticamente a nuestros clientes.
Las tres mayores mentiras que nos contamos
Cada “mentira” representa un defecto estructural y de liderazgo que erosiona el valor de los clientes y disfraza la extracción de crecimiento.
| Mentira organizacional | Cómo es | Cómo perjudica la equidad del cliente | Mejor camino hacia adelante |
|---|---|---|---|
| Vendemos por la cifra de hoy, no por la salud a largo plazo | Los equipos de ventas priorizan cuotas a corto plazo y las adquisiciones, ignorando la salud de las relaciones a largo plazo | Crea abandono, debilita la confianza y reduce el Valor de Vida del Cliente (CLV) | Cambiar los incentivos hacia renovaciones, ampliaciones y resultados de relaciones a varios años |
| La automatización reemplaza, en lugar de potenciar, la conexión humana | Las métricas de IA y eficiencia (AHT, CPC) dominan el diseño de servicios, premiando la rapidez sobre la empatía | Convierte el servicio en un centro de costes en lugar de en un motor de fidelidad, degradando los momentos de reparación de la relación | Utiliza la IA para aumentar la empatía humana — automatiza tareas rutinarias, no relaciones |
| El ROI a corto plazo regula la creación estratégica de valor | El liderazgo mide el rendimiento por retornos financieros inmediatos, no por el impacto o la retención del cliente | Priva de las inversiones de crecimiento a largo plazo y señala que las relaciones son prescindibles | Adopta métricas de Capital del Cliente que vinculen las inversiones en CX con el valor empresarial |
Vendemos por la cifra de hoy, no por la salud a largo plazo
Esta es la primera mentira: financiamos la adquisición, pero tememos la retención.
Nos encanta promocionar la profundidad de nuestras relaciones con los clientes y cómo las valoramos, pero nuestros mandatos de venta y gestión de cuentas revelan un enfoque singular: asegurar la firma ahora. Cuando nos enfocamos rígidamente en el logro de cuotas y las cifras de ingresos mensuales, dejamos de lado el generador de relaciones requerido: abordar los verdaderos puntos débiles a largo plazo del cliente.
Cuando definimos el éxito simplemente como “trato cerrado”, reducimos la perspectiva de nuestro cliente a la de valor extraído en lugar de una relación para nutrir. Esto crea un traspaso organizacional destructivo. Ciertamente cumplimos con nuestros objetivos a corto plazo, pero al mismo tiempo sacrificamos la equidad de la relación que impulsa los ingresos sostenibles de varios años.
Automatizar la experiencia del cliente es bueno, hasta que elimines la relación humana
Esta es la segunda mentira: decimos que somos los defensores del cliente, pero procesamos lo más barato posible.
Los modelos de soporte predominantes se basan enteramente en principios de escala, velocidad y eficiencia. La mayoría de las organizaciones ven su función de servicio incorrectamente como un centro de costes, un mero gasto operativo que debe minimizarse. Existe un lado oscuro cuando esta mentalidad de coste se lleva al extremo: métricas como el Tiempo Medio de Gestión (AHT), el Coste Por Contacto (CPC) y la Tasa de Desviación recompensan explícitamente mover al cliente fuera de tu sistema de forma rápida y económica.
La consecuencia operativa es un sistema en el que el reloj literalmente corre y la velocidad tiene mayor prioridad sobre resolver el problema fundamental. Te vuelves muy competente procesando transacciones, pero eliminas la conexión humana necesaria para reparar y reforzar la relación.
Este contexto explica la verdadera afinidad por integrar la IA en el soporte y el servicio al cliente. No es para una “mejor CX”, sino para desplazar o reducir el coste, validando la mentira organizativa de que la relación con el cliente es, en última instancia, un gasto que hay que desplazar, no un activo que hay que cultivar.
La salud a largo plazo está regida por el retorno de inversión a corto plazo
Esta es la tercera mentira: dedicamos mucho tiempo a planificar a largo plazo, pero definimos el éxito por el “ahora mismo”.
El capital es escaso, y la demanda inmediata de un retorno visible de la inversión crea una ventana peligrosamente corta para la financiación estratégica. Aunque las organizaciones siguen un ciclo anual de presupuesto, se toman innumerables decisiones diarias, a menudo incongruentes con nuestra planificación y basadas únicamente en la pregunta: “¿En qué puedo invertir ahora mismo para obtener un retorno de inversión aceptable?”
Nos inclinamos por tomar decisiones de balance sin considerar cómo se pueden cuantificar las inversiones en experiencia del cliente (CX), en el contexto adecuado, de métricas que importan a la alta dirección. Al tratar la retención de clientes como un centro de costes, la alta dirección subestima sistemáticamente el activo más crucial: el Valor de Vida del Cliente (CLV).
Además, la mayoría de las operaciones de servicio tienen dificultades para traducir su medición de rendimiento en un sistema de valores robusto. Así, cuando surgen oportunidades de inversión genuinas para impulsar el valor del cliente, estos departamentos no comunican la oportunidad en el lenguaje del crecimiento estratégico de activos, validando aún más la visión financiera autodestructiva de la organización hacia el corto plazo.
Reequilibrio del balance: 3 beneficios del modelo de capital del cliente
Si realmente tienes la intención de impulsar el crecimiento de tu organización, debes comprometerte a marcar una diferencia cuantificable en la vida de tus clientes. Corregir los fallos estructurales de la perspectiva del balance desplaza el enfoque de la extracción de costes al Capital del Cliente, transformando tanto el propósito como la recompensa de tus funciones de Ventas y Servicio.
Profundicemos en tres beneficios estratégicos clave para cualquier organización que decida abandonar la mentira organizacional y centrarse en construir un verdadero valor de cliente.
Los solucionadores de problemas son el catalizador para construir relaciones
Cuando los agentes de soporte y los gestores de cuentas pasan de ser “procesadores de problemas” a “solucionadores de problemas”, se convierten en “constructores de relaciones”. Empoderar y gestionar tu primera línea para resolver la necesidad subyacente del cliente se convierte en tu mecanismo definitivo y cuantificable contra la abandonada. Los tickets se convierten en puntos de contacto, lo que conduce a relaciones que aseguran y amplían activamente el Customer Lifetime Value, reduciendo directamente la dependencia exclusiva de costosos programas de fidelización.
Cuando ‘¿Qué más?’ y ‘Qué sigue’ desbloquean la adyacencia
Construyendo directamente sobre el enfoque relacional para la resolución de problemas, eliminar las presiones creadas por las métricas de procesos transaccionales libera a tus equipos para adoptar un enfoque de recopilación de inteligencia más proactivo. Aquí es donde plantear las preguntas perspicaces de “¿Qué más?” y “¿Qué sigue?” revela las verdaderas necesidades de tu cliente.
Esto aporta una visión significativa y es fundamental para cualquier programa de Voz del Cliente (VoC) bien construido. Las interacciones con los clientes, antes consideradas un gasto o una carga presupuestaria, son ahora la pieza clave de la inteligencia estratégica. Tus funciones de primera línea, tanto en ventas como en soporte, están capacitadas para impulsar nuevas fuentes de ingresos, identificar puntos críticos y promover eficazmente el valor de la marca anticipando el siguiente movimiento del cliente.
Tecnología e IA: Impulsando la mejora de la relación humana
El tercer beneficio estratégico del Modelo de Participación en el Cliente es la capacidad de aprovechar la tecnología y la IA, no para reemplazar la relación humana, sino para impulsarla. Como clientes, prosperamos gracias a la personalización y nos atraemos hacia empresas que nos conocen y se dirigen específicamente a nosotros. En este nuevo modelo, la tecnología y la IA están obligadas a gestionar tareas repetitivas y de bajo contacto y a complementar las interacciones con clientes de alto contacto, donde la velocidad y la empatía deben existir.
El resultado es un sistema en el que la organización mantiene un enfoque igual en la eficiencia de costes (mediante automatización de IA) y en la generación de valor (mediante relaciones humanas sólidas y mejoradas). Esto finalmente corrige la mentira organizativa de que el propósito principal de la IA es desplazarse.
La bifurcación del líder: ¿Está diseñado para transacciones o para capital del cliente?
La mentira organizacional no es un fracaso del esfuerzo individual, sino un fracaso de la intención del liderazgo. La evidencia es clara: cuando tus operaciones están optimizadas para la velocidad de las transacciones y la minimización de costes, por definición están diseñadas para devaluar la relación.
Como líder, te encuentras en una bifurcación crítica. Puedes decidir seguir adelante y seguir obteniendo beneficios a corto plazo, o puedes comprometerte a construir Capital de Cliente que garantice un crecimiento a largo plazo.
Por lo tanto, para guiar a su organización desde la Mentira Organizacional hasta la Mayordomía Relacional, primero debe abordar tres preguntas cruciales para la reflexión:
El modelo de equidad del cliente: la elección es suya
La mentira organizativa es que podemos lograr un crecimiento a largo plazo extrayendo continuamente del corto plazo. La incertidumbre del mercado a la que te enfrentas, el aumento de precios que cobras y las amenazas competitivas que sigues no son las causas de tu inestabilidad; Son síntomas de un fracaso de intención. Es en estos tiempos de complejidad y ambigüedad cuando el liderazgo se pone realmente a prueba.
El camino hacia un crecimiento predecible, sostenible y a largo plazo de los clientes es alcanzable, pero requiere un cambio decisivo. Debes decidir poner genuinamente a tu cliente en primer lugar: buscar continuamente formas de resolver sus problemas y llevar a toda tu organización con la intención de alcanzar un valor duradero. Ese es el camino hacia el Capital del Cliente.
Sobre el autor
Ryan Mayes es un especialista en recuperación de fondos con un historial destacado rescatando operaciones de alto riesgo para empresas Fortune 500. Constantemente logra mejoras significativas en crecimiento, rentabilidad, eficiencia operativa y valor para los accionistas.