La falacia del actor racional

Cuando los ejecutivos entienden que sus organizaciones son ecosistemas humanos, no máquinas racionales, pueden ver con mayor claridad e influir con mayor eficacia.

por Malvika Jethmalani

Los ejecutivos se enorgullecen de ser analíticos. Elaboran casos de negocio, diseñan estrategias y toman decisiones basadas en la lógica y los datos. Sin embargo, uno de los errores más persistentes y costosos que he visto a lo largo de casi dos décadas como director de recursos humanos y coach ejecutivo no es un error de juicio, sino un error de suposición.

Demasiados líderes gestionan sus organizaciones como si fueran sistemas racionales y meritocráticos, cuando en realidad son entornos profundamente humanos. Esta brecha entre cómo los ejecutivos creen que se toman las decisiones y la realidad alimenta la confusión, la decepción y los errores políticos. Y refleja un punto ciego cognitivo descrito en la economía del comportamiento y la psicología organizacional como la falacia del actor racional: la creencia errónea de que las personas se comportan de acuerdo con la lógica, los incentivos y los mejores intereses de la organización. La idea es a la vez reconfortante y profundamente engañosa.

El costoso error de asumir la racionalidad

El supuesto del actor racional ha sustentado durante mucho tiempo la economía clásica, la cual nos enseña que los individuos buscan maximizar la utilidad, responder de forma predecible a los incentivos y tomar decisiones basadas en la información y el interés propio. Sin embargo, han surgido campos enteros que desmantelan esta idea.

La economía del comportamiento, iniciada por Daniel Kahneman y Amos Tversky, y posteriormente ampliada por Richard Thaler, demuestra que los seres humanos se desvían sistemáticamente del comportamiento racional. Los sesgos, la heurística, la aversión a la pérdida, los costos hundidos, los detonantes emocionales y las amenazas a la identidad influyen en la toma de decisiones.

La sociología organizacional refleja esta realidad.  Jeffrey Pfeffer argumentó  que las organizaciones funcionan como sistemas políticos, no como mercados neutrales de lógica.  La investigación de Henry Mintzberg  descubrió que las redes informales, las normas tácitas y las interpretaciones subjetivas influyen considerablemente en la toma de decisiones ejecutivas, no el análisis objetivo.

A pesar de estos hallazgos, los ejecutivos se aferran a la creencia de que la racionalidad rige el comportamiento en el lugar de trabajo. Esto hace que el mundo parezca predecible y les permite creer que “las buenas ideas triunfan”. Pero los costos de esta creencia incluyen intenciones malinterpretadas, confianza mal depositada, estrategias de influencia fallidas y puntos ciegos estratégicos.

Este patrón se repite una y otra vez en las conversaciones de coaching . Un cliente presenta un plan bien razonado y no entiende por qué un colega o superior se resiste:

“¿Por qué no apoyan la solución obvia cuando mi propuesta de negocio es sólida?”

La respuesta a menudo no está en la lógica, sino en los incentivos, los miedos, las lealtades o las dinámicas de identidad.

¿Qué es lo que realmente impulsa el comportamiento ejecutivo?

Incluso los líderes altamente inteligentes y capaces toman decisiones impulsadas por fuerzas que distan mucho de ser racionales. Investigaciones realizadas en ciencias del comportamiento, psicología y teoría organizacional muestran que los líderes optimizan regularmente factores como:

• Protección del estatus y prestigio.
• Miedo a la pérdida, a la exposición o a equivocarse.
• Lealtad a relaciones pasadas o aliados de larga data.
• Mantenimiento del ego y la identidad.
• Alianzas políticas y obligaciones tácitas.
• La óptica de corto plazo por encima del valor a largo plazo.
• Evitar conflictos.
• Preferencia por lo familiar sobre lo objetivamente superior.
• Dinámica de poder y protección del territorio.

Estas influencias pueden superar incluso los argumentos más meticulosamente elaborados. Un ejemplo claro lo constituye una exdirectora de marketing de mi cliente. Encargada de seleccionar una nueva plataforma de marketing digital, llevó a cabo un proceso típico: programó demostraciones, cocreó una tabla de puntuación con el director ejecutivo y elaboró ​​un sólido caso de negocio para el proveedor líder. La recomendación fue clara.

Sin embargo, en vísperas de la decisión, el director ejecutivo la ignoró e insistió en elegir un proveedor más pequeño y menos competente. Ella, desconcertada y reticente, asumió (racionalmente) que debía haber factores que había pasado por alto. Meses después, se enteró de que el director ejecutivo era amigo cercano del fundador de esa plataforma inferior.

Esto no fue un error de análisis. Fue un error al no reconocer las fuerzas irracionales en juego. Ella buscaba la lógica empresarial; él, la lealtad personal. Una vez que ella comprendió el verdadero incentivo, la decisión cobró sentido. 

Por qué las personas de alto rendimiento son las más afectadas por la trampa de la racionalidad

Los líderes con mayor probabilidad de caer en el supuesto de racionalidad son aquellos que operan de forma más racional. Los de alto rendimiento tienden a:

• Prepárese completamente.
• Tome decisiones basadas en evidencia.
• Actuar en alineación con los valores de la empresa.
• Priorizar los intereses de la organización.
• Separar la emoción del análisis.
• Espere que el esfuerzo y la ética sean recompensados.

En otras palabras, proyectan su propio estilo de toma de decisiones en los demás. Esta proyección inconsciente y bienintencionada crea confusión.

Cuando se encuentran con un comportamiento que viola sus expectativas, concluyen:

• “No entendí del todo el problema del negocio” o
• “No me comuniqué con claridad” o
• “Mi análisis es erróneo”.

El problema, sin embargo, es su visión del mundo, no su lógica. Dirigen la organización como si todos compartieran las mismas suposiciones sobre racionalidad, justicia y mérito. Cuando estas suposiciones se desmoronan, los empleados de alto rendimiento suelen tomarlo como algo personal o exageran la desconexión. En realidad, a lo que se enfrentan no es a la incompetencia, sino a la complejidad humana.

Los ejecutivos subestiman en qué medida las organizaciones funcionan con fuerzas no racionales

La vida organizacional se ve influenciada por mucho más que la estrategia, los KPI o los incentivos. Mintzberg advierte que las organizaciones no son máquinas, sino organismos sociales. Pfeffer argumenta que el mito de la meritocracia ciega a los líderes ante los verdaderos impulsores de la influencia. Y Kahneman señala que incluso cuando las personas creen actuar racionalmente, a menudo están racionalizando, no razonando.

El resultado es que los líderes diagnostican erróneamente los desacuerdos como intelectuales cuando en realidad son emocionales, políticos o identitarios. Por eso, la pregunta “¿Por qué no ven lo obvio?” casi siempre es errónea. Una pregunta mucho mejor es “¿Qué problema intenta resolver esta persona?”. Porque puede que no sea el problema que aborda su caso de negocio ni el que jamás expresarán en voz alta.

Preguntas que debes hacer cuando la racionalidad parece ausente

Cuando los ejecutivos encuentran una resistencia que la lógica por sí sola no puede explicar, deben pasar de la persuasión al diagnóstico. Las siguientes preguntas ayudan a esclarecer qué es lo que realmente influye en el comportamiento de la otra parte:

1. Incentivos:
   ¿Qué recompensas, presiones o riesgos (formales o informales) están configurando su postura?
2. Identidad y ego:
   ¿Cómo podría esta propuesta/proyecto/iniciativa amenazar su sentido de competencia, control o influencia?
3. Percepción del riesgo:
   ¿Están más preocupados por evitar pérdidas que por obtener ganancias?
4. Alianzas y lealtad:
   ¿A quién intentan proteger, apaciguar o con quiénes están tratando de mantenerse alineados?
5. Dinámica de poder:
   ¿Esta decisión cambia la propiedad, la visibilidad o el crédito de maneras que les resultan incómodas?
6. Implicaciones de estatus:
   ¿Apoyar esta idea elevaría a un rival o disminuiría su posición?
7. Sesgos cognitivos:
   ¿ El sesgo de confirmación o la falacia del costo hundido distorsionan su visión?
8. Desencadenantes emocionales:
   ¿El miedo al conflicto, al fracaso o a la exposición juega un papel tácito?

Estas preguntas llevan a los líderes de la racionalidad ingenua a la claridad pragmática. Ayudan a los ejecutivos a comprender el sistema, no solo el síntoma.

Ver el sistema con claridad

Los líderes más eficaces no son quienes asumen la racionalidad; son quienes comprenden sus límites. Reconocen que las organizaciones son ecosistemas humanos llenos de sesgos, historias, lealtades, miedos y ambiciones. Al descartar la falacia del actor racional, los ejecutivos ven con mayor claridad, anticipan con mayor precisión e influyen con mayor eficacia.

Es importante que dejen de sorprenderse por comportamientos que no pueden explicar y comiencen a navegar con la sofisticación que requieren los sistemas humanos complejos.

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Acerca del autor

Malvika Jethmalani es la fundadora de Atvis Group, una firma de asesoría en capital humano impulsada por la convicción fundamental de que, para triunfar en el mercado, las empresas primero deben triunfar en el entorno laboral. Es una ejecutiva experimentada y coach ejecutiva certificada, experta en impulsar la transformación de personas y cultura, reposicionar empresas para un crecimiento rentable, liderar fusiones y adquisiciones (M&A) y desarrollar estrategias para atraer y retener al mejor talento en organizaciones de alto crecimiento respaldadas por capital privado. 

Fuente: https://www.reworked.co/leadership/the-rational-actor-fallacy/