Podemos abordar el desajuste entre la realidad actual del liderazgo y las prácticas tradicionales de liderazgo con una fórmula simple.
por Stephen Wyatt
- Los niveles de confianza en las empresas, los medios de comunicación y los líderes gubernamentales siguen siendo bajos, pero la función fundamental del liderazgo no ha cambiado.
- Los grandes cambios en la complejidad sistémica, el talento y las expectativas exigen un nuevo enfoque del liderazgo.
- El antídoto contra la crisis de liderazgo se puede expresar en cuatro pasos: adaptarse, aliarse, aspirar, acelerar.
Cuando se nos pide que nombremos a un líder que se destaque hoy en día, a muchos de nosotros nos cuesta encontrar una respuesta. Los medios de comunicación rara vez destacan a los líderes que sobresalen en circunstancias difíciles, y es un desafío identificar modelos a seguir para la próxima generación. El último índice de confianza de Edelman revela que los niveles de confianza en las empresas, los medios de comunicación y los líderes gubernamentales siguen siendo bajos, con solo el 51%. Además, tres cuartas partes de los directores de RR.HH. de las grandes corporaciones creen que sus organizaciones carecen del liderazgo necesario para los desafíos de hoy y de la profundidad necesaria para el mañana. Los escándalos, tanto políticos como corporativos, son desenfrenados, y los mayores desafíos sociales siguen sin resolverse.
A pesar de estos problemas, la función fundamental del liderazgo no ha cambiado. La crisis actual se deriva de un desajuste entre el contexto actual del liderazgo y las habilidades y mentalidades que tradicionalmente han dado forma a las prácticas de liderazgo. Este desajuste puede corregirse reconociendo las deficiencias existentes, identificando los ajustes necesarios y apoyando a los líderes en la evolución.
Hay tres cambios dominantes que requieren ajustes distintivos en la práctica y la mentalidad del liderazgo:
#1. Interactúe con la complejidad sistémica
Las empresas y los gobiernos siempre han operado dentro de sistemas complejos. Sin embargo, hoy en día, más partes de estos sistemas están cambiando simultáneamente y a un ritmo más rápido debido a los avances en la tecnología (digital, IA, biotecnología, tecnología de materiales) y los cambios en los entornos sociales, demográficos, geopolíticos y regulatorios.
En este contexto dinámico, complejo e incierto, los líderes deben tomar más decisiones con mayor rapidez, al tiempo que asimilan una gama más amplia de insumos y perspectivas. Los enfoques tradicionales se rompen porque nunca sabemos realmente el futuro. Anteriormente, con menos factores en juego y un ritmo de cambio más lento, los líderes podían formular pronósticos confiables y esperar datos confirmatorios. Ahora, los retrasos conllevan importantes penalizaciones.
Los líderes siempre han necesitado equilibrar el trabajo “en” el negocio (remodelación y reposicionamiento para el futuro) con el trabajo “en” el negocio (lograr los resultados actuales). Hoy en día, trabajar “en” el negocio es un requisito casi constante, que no se limita al ciclo de planificación anual y la revisión de la estrategia. En consecuencia, los líderes tienen menos tiempo para trabajar “en” el negocio, lo que aumenta la distinción entre los líderes con visión de futuro y los gerentes enfocados en las operaciones. Los inversores recompensan desproporcionadamente a los líderes con visión de futuro que infunden confianza en su capacidad para superar desafíos desconocidos. Por ejemplo, la relación precio-beneficio (PER) de Tesla se mantiene por encima de 40, mientras que la de GM es de aproximadamente 5.
Adaptar: Dado el futuro desconocido, los líderes deben ser adaptables. En un contexto dinámico y en constante cambio, los líderes con visión de futuro deben adoptar una mentalidad de experimentador. Deben tomar decisiones que generen impulso y creen más opciones para el futuro, en lugar de emprender un camino supuestamente correcto. La corrección del rumbo debe esperarse y celebrarse; Los líderes deben mirar hacia lo desconocido, reconocer la incertidumbre y aún así tomar decisiones oportunas para aumentar la opcionalidad y mejorar la adaptabilidad.
Sin embargo, este enfoque puede ser difícil de comunicar. Imagínese decirle a su comité de inversiones que los rendimientos proyectados de un nuevo proyecto son una mejor suposición y casi con certeza erróneos, pero que hará todo lo posible para alcanzarlos o superarlos. Tal honestidad puede ser inquietante, pero es crucial para el liderazgo adaptativo.
#2. Una nueva ecuación de talento
El talento con las habilidades y la mentalidad para ayudar a las empresas a prosperar hoy y mañana es escaso. El Foro Económico Mundial pronostica que 6 de cada 10 empleos cambiarán debido a la adopción de nuevas tecnologías para 2030. El mercado del talento actual se caracteriza por una mayor rotación, un compromiso que languidece y una reducción de la confianza y la lealtad. La fuerza laboral multigeneracional destaca diferencias significativas en las actitudes hacia el trabajo y la carrera.
En este entorno, el seguimiento [las acciones de alguien en un rol subordinado] se entiende mejor como una elección. El talento es móvil a través y dentro de las empresas. Incluso cuando están contratadas por un equipo, las personas toman decisiones diarias sobre su nivel de esfuerzo, compromiso, cumplimiento de políticas y lealtad. Sus elecciones crean la cultura “tal como se vive”.
Aliado: Los líderes de hoy necesitan formar alianzas dentro y fuera de sus equipos. Las personas se unen como individuos únicos, cada uno de los cuales desempeña un papel en la red de alianzas para las iniciativas actuales. Los roles no los definen. El empleado de hoy podría ser el crítico de las redes sociales de esta noche o el inversor de mañana. El individualismo está aumentando, y las personas quieren ser vistas y aceptadas por lo que son, no por cómo se conforman.
Los líderes deben darse cuenta de que son la minoría. El trabajo del líder es liderar, haciéndose identificables y formando alianzas con personas que “no son como yo”. Los líderes deben esforzarse por garantizar una experiencia positiva para todos, preocupándose genuinamente por quienes los rodean y proporcionando flexibilidad dentro de las políticas para adaptarse de manera equitativa a las circunstancias individuales sin comprometer los objetivos de rendimiento.
#3. Expectativas más amplias y mayor escrutinio
Hoy en día, una gama cada vez más amplia de partes interesadas espera que los líderes sean conscientes de sus preocupaciones y respondan a ellas. Los líderes deben tomar decisiones que hagan avanzar a la empresa de manera positiva, a pesar de las incertidumbres y complejidades. Los pasos en falso son inevitables y es imposible mantener a todos contentos todo el tiempo. Sin embargo, no hay proporcionalidad al volumen y la intensidad de las críticas a las que puede enfrentarse un líder. Las voces de las minorías son amplificadas por los chat-bots, mientras que las noticias falsas y los informes sensacionalistas pasan casi desapercibidos y sin ser cuestionados.
En este contexto hostil, muchos líderes fracasan a la hora de liderar. Algunos pueden ser deliberadamente irresponsables o egoístas, pero muchos fracasos se deben a que los líderes se sienten intimidados por las críticas, hasta el punto de quedar discapacitados. Se demoran, son “deliberadamente ciegos”, ignoran o son poco transparentes en las decisiones difíciles que temen que provoquen ataques.
Aspirar: Los líderes que logran un impacto positivo tienen profundas convicciones positivas y el coraje de exponerse a las hostilidades. Si bien la popularidad se puede ganar describiendo una visión atractiva, la entrega efectiva requiere ser anclado, auténtico y consistente. La aspiración personal motiva a los líderes, ayuda a navegar por la incertidumbre, refuerza la resiliencia frente a las críticas y los contratiempos, y fomenta la confianza y el seguimiento.
Encontrar tu propósito y tus valores es un reto, ya que requiere desprenderte de capas de autoengaño y exceso de confianza. Muchos líderes no han trabajado lo suficiente en el autoconocimiento, dejándolos desanclados y mal equipados para navegar por la contradicción y la hostilidad. Evitan las decisiones controvertidas, actúan de manera inconsistente y no se hacen responsables, lo que finalmente pierde la confianza y el seguimiento.
¿Por qué no tenemos suficientes líderes efectivos hoy en día?
En primer lugar, desarrollamos y promovemos a las personas basándonos en modelos de éxito anteriores. Utilizamos elementos de “espejo retrovisor”, como estudios de casos de situaciones pasadas, mentores y modelos a seguir que comparten sus experiencias anteriores. En segundo lugar, nos centramos en el “qué y cómo” del liderazgo en lugar del “quién”. Los programas de desarrollo suelen crear oportunidades para aprender y aplicar herramientas y técnicas. Sin embargo, necesitamos ayudar a las personas a encontrar su yo interior, que a menudo requiere sanación y fortalecimiento para construir una base sólida para la convicción y el coraje.
Acelerar: Tu tiempo y energía son limitados, por lo que necesitas aprender más rápido. Hay una crisis de liderazgo, y tú eres la solución. Toma posesión de tu desarrollo y acelera el desarrollo de los que te rodean. Modelo a seguir: humilde curiosidad y aprendizaje continuo. Demuestra y desarrolla tu capacidad para adaptarte, aliarte con los demás y perseguir tus aspiraciones con convicción y valentía.
El liderazgo está en crisis, pero el antídoto es conocido: Aspirar, Aliarse, Adaptarse, Acelerar. La solución está al alcance de la mano porque el liderazgo es simplemente uno mismo.
Fuente: https://bigthink.com/business/how-to-sequence-an-antidote-for-ailing-leaders/
