La pandemia puede ser un recuerdo lejano para muchos, pero no para los líderes de recursos humanos, que continúan navegando por los muchos desafíos que dejó a su paso, incluidos los relacionados con el RTO*, el auge de la IA y la división generacional en el lugar de trabajo.
por Tony Case
* El RTO (Recovery Time Objective) es una medida que determina el tiempo máximo tolerable que un sistema, red o aplicación puede estar fuera de servicio después de un fallo o desastre (BDR) antes de que los efectos negativos comiencen a ser significativos para el negocio. Es el tiempo necesario para que todos los sistemas críticos vuelvan a estar en línea.
El RPO o Recovery Point Objective es una métrica que determina cuál es la frecuencia con la que una empresa debe realizar sus copias de seguridad. El RPO define la cantidad de datos que una empresa puede permitirse perder antes de que el impacto sea perjudicial para el negocio. Se refiere al cálculo de cuánta pérdida de datos puede experimentar una compañía dentro de un periodo de mayor relevancia para sus negocios antes de que ocurra un daño significativo. No debe confundirse con el Recruitment Process Outsourcing, que se refiere a servicios de recursos humanos que pretenden aportar soluciones específicas en los procesos de captación de talento.
Otro significado de RPO: El Recruitment Process Outsourcing, más conocido con RPO, hace referencia a aquellas servicios de recursos humanos que pretenden aportar soluciones específicas en los procesos de captación de talento. Pero, ¿cuál es la diferencia entre el RPO y otras modalidades de reclutamiento tradicionales? La competitividad en las empresas requiere un análisis constante del funcionamiento de las diferentes parcelas que las componen. Esta situación lleva a que muchas compañías busquen reestructurarse con el objetivo de ser más flexibles y ahorrar costes. Una práctica que, en realidad, no es ajena al área de recursos humanos, desde dónde deben estar preparados y adaptarse a los cambios.
Los líderes de RR.HH. se reunieron recientemente en Nueva York para una cena patrocinada por WorkLife, y la conversación abarcó esos y muchos otros temas. Los participantes, entre los que se encontraban directores de recursos humanos de una amplia gama de empresas e industrias, pudieron intercambiar historias y compartir sus opiniones con nosotros en virtud de un acuerdo de que sus identidades permanecerían confidenciales.
Lo que sigue es una versión editada de extractos de esa conversación.
Complejidades del RTO
Es el tema que parece no tener fin: el RTO.
Como resumió un líder de recursos humanos: “Estamos tratando de volver a poner al genio en la botella, y no se siente tan bien”.
Otro dijo: “Me preocupa mucho que vayamos a volver a cinco días a la semana, y ese no es el futuro del trabajo”.
Al señalar la estricta política de RTO de su empleador, otro admitió: “La gente está muy descontenta, incluido yo”.
Esto se debe a que el regreso al espacio de trabajo físico es un desafío mucho más complejo y de múltiples capas de lo que muchas organizaciones podrían haber anticipado. Por cada empresa como Amazon que exige el regreso de sus trabajadores una vez desplazados, hay una pequeña startup que se volvió completamente remota y nunca pudo asumir el gasto de establecer una sede. Como señaló un líder de recursos humanos: “No podemos permitírnoslo. Simplemente no puedo permitírmelo”.
El debate señaló los muchos matices de la RTO, ya que los empleadores luchan por equilibrar las preferencias de los empleados en cuanto a flexibilidad con la necesidad de colaboración en persona. Uno de ellos dijo: “Al tener el péndulo oscilando ahora hacia un mercado de empleadores, creo que hay un mayor apetito por traer a la gente de regreso, porque ahora estamos menos en deuda con el empleado”.
La charla también se aventuró en las complicadas políticas de RTO de las empresas con presencia global, y otro participante observó: “Tenemos un equipo en Irlanda, un equipo en el Reino Unido, un equipo en la India, pero lo que parece en Irlanda no es lo que parece en el Reino Unido o la India”. Otro intervino: “Tengo empleados en 10 zonas horarias”. Es una realidad que apunta a la necesidad de adaptar las estrategias de RTO para adaptarse a las diferencias regionales y culturales de un número cada vez mayor de organizaciones.
El impacto del RTO en el compromiso y la productividad de los empleados también sigue siendo una prioridad para los departamentos de RRHH, ya que muchos empleados se resisten a volver a las viejas formas de trabajar. Como señaló una persona: “En algún momento del camino, la identidad individual se confundió con el lugar donde trabajas, por lo que trabajar desde casa pasó de ser una oportunidad a un derecho. Se ha mercantilizado de una manera que no lo estaba antes”.
El auge de la IA generativa
Surgió una imagen nítida de cómo la IA está remodelando las comunicaciones y las prácticas de gestión en el lugar de trabajo.
Un caso de uso particularmente convincente discutido, se centró en ayudar a los equipos técnicos a superar las barreras de comunicación. Como compartió un líder de recursos humanos, su organización ha utilizado ChatGPT para ayudar a los gerentes que luchan por brindar comentarios de manera efectiva. “Tenemos un equipo técnico a gran escala que puede no ser necesariamente muy bueno para dar retroalimentación”, dijeron. La herramienta les permite adaptar los mensajes a través de diferentes marcos, desde la “franqueza radical” hasta lo que denominaron el “filtro Taylor Swift”, lo que demuestra cómo la IA puede ayudar a cerrar la brecha entre la experiencia técnica y la conexión personal.
A continuación, el debate evolucionó para explorar aplicaciones más sofisticadas de la IA en la gestión del rendimiento. Los participantes describieron aplicaciones avanzadas para hablar en público que proporcionan información en tiempo real sobre el uso de palabras de relleno, el contacto visual y el ritmo al hablar. Estas herramientas se están integrando cada vez más en los programas de formación en gestión, y un participante señaló cómo están utilizando la IA para analizar las encuestas de implementación y hacer un seguimiento de las métricas de compromiso de los empleados.
La adopción de la tecnología de IA generativa tiene sus desafíos. Un participante reveló las tensiones entre las restricciones institucionales y la realidad práctica, explicando: “No se nos permite usarlo en el trabajo… Está prohibido en nuestra empresa. Pero no se le puede decir a la gente que no lo use. Ayuda a la productividad”.
El consenso fue que la IA en RRHH no se trata solo de automatización o eficiencia, sino de aumentar las capacidades humanas de manera que la comunicación sea más efectiva y la gestión más perspicaz.
Navegando la brecha generacional
Las diferencias generacionales dentro de la fuerza laboral surgieron como otro tema. Un participante observó: “Las personas que toman decisiones [en gran parte los X y los boomers] provienen de un mundo completamente diferente al de la fuerza laboral”, compuesta en su mayoría por millennials y Gen Z.
La división tiene grandes implicaciones para el compromiso de los empleados, la comunicación y el desarrollo del liderazgo, coincidieron los líderes de recursos humanos. El debate abordó los retos de gestionar las expectativas y preferencias de las generaciones más jóvenes, y uno de ellos señaló, con respecto a las políticas de RTO, que “no se les va a decir que tienen que venir cuatro días a la semana”.
Es evidente la necesidad de estilos de liderazgo adaptables y de cerrar la brecha entre los responsables de la toma de decisiones y la fuerza laboral. Un invitado relató que cuando se le preguntó recientemente si había visto un aumento en el síndrome del impostor, al ver que los empleados no reciben la retroalimentación adecuada trabajando desde casa: “Dije que no hemos visto un aumento, porque todo el mundo tiene el síndrome del impostor. Estamos viendo este aumento de personas que tienen esta idea de talento fantaseado, que están haciendo un trabajo increíble, que están haciendo todo este trabajo increíble y que lo están haciendo durante horas”.
Otro ejecutivo de recursos humanos caracterizó a la Generación Z de esta manera: “Son niños. Están recién salidos de la escuela. Realmente tienen su propia idea de lo que es el trabajo. Quieren un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. La salud mental es increíblemente importante para ellos. Nunca había visto a tantos jóvenes con problemas. Le digo a mi asistente: ‘Esto es como una casa de transición que estamos dirigiendo'”.
