Cómo romper con este hábito. La productividad tóxica puede dar lugar a una menor productividad, al incumplimiento de plazos y a más errores si se prolonga demasiado. Aprenda a reconocer las señales.
por Erica Sweeney
La productividad tóxica puede dar lugar a una menor productividad, al incumplimiento de plazos y a más errores si se prolonga demasiado. Aprenda a reconocer las señales.
¿Sus empleados aceptan trabajo extra, incluso cuando ya están abrumados? ¿Les envía mensajes fuera de su jornada laboral habitual? ¿La gente rara vez utiliza su tiempo libre remunerado? ¿Elogia a quienes se esfuerzan al máximo, incluso si eso afecta su vida personal?
Si respondió afirmativamente a estas preguntas, su organización puede ser culpable de una productividad tóxica.
La productividad tóxica es la compulsión de seguir trabajando a expensas de la salud y el bienestar personal y mental, explicó Jennifer Moss , experta en el lugar de trabajo y autora de “¿Por qué estamos aquí?”. Puede implicar categorizar a las personas que se quedan hasta tarde y responden correos electrónicos los fines de semana como “héroes”, y cuando los líderes modelan este comportamiento, envían un mensaje a los empleados de que se espera que tengan ese comportamiento.
La productividad tóxica no solo causa problemas a los empleados, sino que también afecta a las empresas. Pero si reconocemos las señales, es posible evitarla. Aquí te contamos cómo.
¿Qué es la productividad tóxica?
“Es la necesidad de ser productivo en todo momento, que el trabajo esté antes que todo lo demás, antes de tu vida personal, antes de tu salud”, dijo Patricia Grabarek , copresentadora del podcast Thriving at Work y coautora de “Leading for Wellness”.
“En última instancia, si una organización es culpable de una cultura de productividad tóxica, entonces realmente espera esto de la gente o incluso lo celebra”, dijo.
La productividad tóxica se deriva de la prevalencia de la cultura del ajetreo y de cómo el éxito a menudo se define por el estatus y la riqueza, continuó, lo que lleva a las personas a pensar que necesitan trabajar más duro para llegar allí.
Una encuesta realizada en 2025 a 1.160 trabajadores estadounidenses por LiveCareer descubrió que el 77 % de los empleados asumen tareas adicionales a las descritas en sus puestos cada semana y, como resultado, el 93 % se agota.
Los trabajadores sienten presión para asumir trabajo extra y estar siempre disponibles para salir adelante o simplemente conservar sus empleos, dijo Jasmine Escalera , experta en carreras profesionales de LiveCareer.
Los signos de una productividad tóxica
Una señal reveladora de productividad tóxica es cuando los líderes alientan o recompensan a los trabajadores por ir más allá de sus funciones, dijo. Otras señales incluyen el énfasis en ser una “organización de ritmo rápido” donde las personas desempeñan múltiples funciones y la expectativa de que los trabajadores estén disponibles fuera del horario laboral designado.
Otro factor es el enfoque constante en la rentabilidad y el crecimiento, lo que fomenta una “productividad agresiva”, dijo Grabarek.
Las órdenes de regreso a la oficina pueden ser un “síntoma de un problema de productividad tóxica”, añadió. Las empresas suelen pensar que la productividad disminuye cuando los empleados trabajan desde casa, cuando estudio tras estudio han demostrado que esto es incorrecto.
La inteligencia artificial también puede contribuir a esta tendencia. A medida que más empresas adoptan la tecnología para automatizar tareas y aumentar la producción, los empleados pueden sentirse presionados a trabajar más para justificar su función, dijo Moss. Con la IA, las empresas deben repensar cómo miden la productividad y resistir la tentación de llenar automáticamente las horas liberadas por la tecnología con nuevas tareas.
Cómo afecta a las empresas y a los empleados
El agotamiento laboral es una consecuencia importante de la productividad tóxica, afirmó Escalera. El resultado puede ser una menor productividad, más errores y plazos incumplidos, así como una falta de motivación y desapego. Y esto ocurre en un momento en el que el compromiso de los trabajadores alcanzó su nivel más bajo en 10 años, ya que solo el 31 % de los empleados afirma estar comprometido con su trabajo en 2024, según Gallup.
“El rendimiento disminuye cuando hay poca participación”, dijo Grabarek. “Además, están los efectos negativos para la salud física y mental. Vemos que la gente se agota, con altos niveles de agotamiento”.
Todo esto puede conducir a un aumento de la rotación de personal, añadió.
La productividad tóxica afecta desproporcionadamente a las mujeres, añadió Moss. En muchos casos, las mujeres asumen más trabajo no remunerado , tanto en el trabajo como en el hogar.
Cómo evitar la productividad tóxica
Las empresas deberían empezar por examinar los comportamientos asociados a la productividad tóxica, afirmó Escalera. Si su organización los fomenta, existen formas de cambiar.
Definir y modelar límites
La jornada laboral promedio de un empleado a tiempo completo es de 8,5 horas. Sin embargo, muchos trabajadores superan esa cantidad, según la Oficina de Estadísticas Laborales. Una investigación realizada por la Universidad de Stanford e IZA en 2014 concluyó que las personas dejan de ser productivas cuando trabajan más de 50 horas a la semana.
Moss recomienda empezar por fijar horarios de entrada y salida para los empleados y respetarlos. Según una investigación de Slack , los trabajadores que cierran la sesión al final de su jornada laboral tienen un 20 % más de productividad que los que trabajan fuera del horario laboral .
Los líderes de la empresa deberían dar ejemplo de este comportamiento no enviando mensajes a los empleados fuera de este horario o dejando en claro que no esperan una respuesta hasta el siguiente día laboral, dijo Escalera. También deberían alentar a los empleados a desconectarse durante las horas no laborales y a tomarse tiempo libre, dijo Moss.
Los líderes deben “predicar con el ejemplo y poner límites”, afirmó Moss. “Los empleados no pueden ser lo que no ven”.
Ayude a los empleados a priorizar las tareas
Grabarek dijo que no se espera que los empleados se sobrecarguen con trabajo adicional. Sin embargo, si se sienten abrumados o surge una tarea más urgente, ayúdelos a identificar la tarea más importante y luego deje de lado otras tareas o deleguelas.
“Una vez que estos líderes comienzan a mostrar este comportamiento correcto, es cuando comienzan a alentar a los empleados a seguir ese enfoque”, dijo.
También se debe alentar a los empleados a discutir límites y nuevas formas de trabajar para ayudarlos a ser productivos sin dañar su salud mental, agregó Grabarek.
Reducir las reuniones
Si su organización suele organizar muchas reuniones, considere reducirlas, dijo Moss. El aumento en la cantidad de reuniones desde la pandemia ha provocado una “fatiga de reuniones”.
También afecta la productividad. Casi el 80% de los trabajadores afirman que la cantidad de reuniones en las que participan les dificulta completar el trabajo, lo que lleva a muchos a trabajar horas extra para compensar, según una encuesta de Atlassian . También informan que se sienten agotados los días en que tienen varias reuniones.
Los líderes de la empresa deben centrarse en darles a los empleados tiempo para que funcionen de la mejor manera y minimizar las interrupciones relacionadas con las reuniones, dijo Escalera.
Reconsidere su definición de productividad y cómo recompensarla
La productividad debe medirse en función de los objetivos, afirmó Moss. Esto significa que si un empleado alcanza un objetivo antes de tiempo, no debe sobrecargarlo de trabajo.
Los líderes también deberían dar a los gerentes la autoridad para brindar flexibilidad a los empleados para que trabajen de forma remota o autónoma, agregó.
En lugar de elogiar a las personas por ir más allá y potencialmente trabajar en exceso, Escalera sugirió que los líderes deberían reconocer hábitos de trabajo saludables y sostenibles y ofrecer recursos para reconocer y abordar el agotamiento.
“Sería interesante que las empresas comenzaran a decir: ‘Queremos recompensarlos por establecer límites. Queremos recompensarlos por acudir a nosotros cuando necesitan apoyo en términos de su carga de trabajo'”, dijo.
En definitiva, Escalera afirmó que muchas organizaciones necesitan repensar su cultura y los comportamientos que fomentan consciente o inconscientemente. “Promover una cultura laboral saludable donde el equilibrio, el disfrute y el crecimiento sean lo más importante es lo correcto”, afirmó.
Acerca del autor
Erica Sweeney es periodista desde hace más de 15 años. Trabajó en medios locales en Little Rock, Arkansas, donde vive, hasta 2016, cuando se convirtió en profesional independiente a tiempo completo.
¿Podemos finalmente escapar de la paradoja de la productividad?
La productividad es la medida equivocada del desempeño humano en el siglo XXI.
por Stowe Boyd
En 1987, el premio Nobel Robert Solow escribió una reseña de un libro que incluía la siguiente observación:
Ellos [los autores], como todo el mundo, se sienten un tanto avergonzados por el hecho de que lo que todo el mundo considera una revolución tecnológica, un cambio drástico en nuestras vidas productivas, haya estado acompañado en todas partes, incluido Japón, por una desaceleración del crecimiento de la productividad, no por un aumento de la misma. La era informática se puede ver en todas partes, menos en las estadísticas de productividad.
La última frase se conoce como la “paradoja de Solow” y se ha citado con frecuencia en las décadas posteriores, en épocas de ligero aumento de la productividad o cuando esta cae. Las palabras de Solow se invocan a menudo cuando se habla de la promesa (o el peligro) de la inteligencia artificial o de por qué todavía no tenemos coches autónomos.
El debate sobre el desajuste entre las grandes inversiones en tecnología y la productividad laboral prevista parece no acabar nunca, junto con la afirmación asociada de los optimistas de que simplemente no hemos descubierto cómo aprovechar estas herramientas para que la gente sea más productiva. Pero ¿quizás estemos invirtiendo en las tecnologías equivocadas?
Daron Acemoglu, economista del MIT, traza la historia de los salarios en relación con la automatización y afirma que las empresas están invirtiendo en la automatización en lugar de en la productividad humana. “El crecimiento de los salarios desde finales de los años 70 ha sido mucho más lento que durante las tres décadas anteriores. Y este crecimiento ha sido todo menos compartido”, escribe Acemoglu, aludiendo a la creciente brecha salarial entre los ejecutivos y el resto de las personas.
“Si bien en las cuatro décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial la automatización y las nuevas tareas que contribuían a la demanda de mano de obra iban de la mano, en la década de 1980 comenzó un panorama tecnológico muy diferente: mucha más automatización y mucho menos de todo lo demás”, continúa. Y luego, su conclusión:
La automatización actuó como sirvienta de la desigualdad. Las nuevas tecnologías automatizaron principalmente las tareas más rutinarias en los empleos administrativos y en las plantas de fabricación. Esto significó que la demanda y los salarios de los trabajadores especializados en trabajos manuales y algunas funciones administrativas disminuyeron. Mientras tanto, los profesionales en ocupaciones gerenciales, de ingeniería, finanzas, consultoría y diseño florecieron, tanto porque eran esenciales para el éxito de las nuevas tecnologías como porque se beneficiaban de la automatización de tareas que complementaban su propio trabajo. A medida que la automatización ganó impulso, las brechas salariales entre los más altos y los más bajos de la distribución del ingreso se ampliaron.
Las causas de este patrón general —más automatización y menos esfuerzo dirigido a aumentar la productividad de los trabajadores— no se comprenden bien… Cualesquiera que sean los mecanismos exactos, la tecnología se volvió menos favorable a la mano de obra y se centró más en la automatización.
La productividad es una medida errónea del desempeño humano
En lugar de repetir el mismo argumento de siempre —que la tecnología no se ha difundido lo suficiente en la fuerza laboral como para aumentar la productividad—, voy a presentar uno diferente: la productividad es la medida incorrecta del desempeño humano en el siglo XXI (pero, al mismo tiempo, no creo que nuestras tecnologías estén orientadas a aumentar el desempeño humano tampoco).
En primer lugar, como lo que se puede automatizar se está automatizando (tan rápido como lo pueden hacer las empresas y la tecnología), el desempeño humano debe centrarse en los resultados, no en la producción. En lugar de centrarse en la mera productividad, donde las métricas se inclinan a simplemente empujar más hacia abajo en la línea de montaje o emular robots, el desempeño del siglo XXI debe tener en cuenta el progreso organizacional y empresarial, que no se incluye en las limitadas mediciones que sigue la economía industrial. Está surgiendo un mayor énfasis en la innovación, el aprendizaje y las nuevas bases organizacionales, donde mejorar el estatus y la voz de los trabajadores se vuelve tan importante como hacer funcionar la maquinaria de la empresa más rápido. Y estas actividades (aprender más sobre las necesidades de los clientes, repensar cómo ofrecemos valor en una economía cambiante) requieren la inversión de tiempo por parte de las personas. La automatización puede llegar al final de estos procesos, pero no al principio.
Si bien es demasiado pronto para tener algún tipo de perspectiva ampliamente objetiva sobre lo que aprendimos en los últimos años de pandemia, no es demasiado pronto para identificar algunos hilos que probablemente formen la base de una nueva política post-postindustrial.
En los últimos años, hemos visto cómo muchas corporaciones han intentado, de manera reflexiva, que la gente vuelva a la oficina , impulsadas por una combinación de falta de familiaridad de la alta dirección con las herramientas cooperativas y una creencia errónea de que la interacción en la oficina es inherentemente mejor. Las alternativas de trabajo distribuido se han tratado como una medida de emergencia.
Y en el peor de los casos, muchas empresas recurren a la vigilancia, institucionalizando prejuicios contra todos excepto los más extrovertidos y redoblando políticas de personal que ya se entendía que eran inútiles incluso antes de la pandemia, como las evaluaciones de desempeño obligatorias y la gestión mediante recorridos.
En esencia, algunos de los peores aspectos de la gestión de personas (como la falta de confianza y la falta de voluntad para aumentar la flexibilidad laboral) se han intensificado en los últimos años, uno de los principales factores de lo que generalmente se denomina La Gran Renuncia.
Comunicación, coordinación y consideración: cooperación a gran escala
Hemos entrado en una era que podría caracterizarse como cooperación a escala, una nueva síntesis de tecnologías y prácticas para mejorar la comunicación, la coordinación y la consideración.
Las herramientas de comunicación y coordinación se han vuelto esenciales para la gestión empresarial diaria. Estas herramientas, como el chat y el video chat en el trabajo, las herramientas de gestión del trabajo y las herramientas para mejorar la toma de decisiones, la generación de ideas y la comunicación asincrónica, han pasado de un papel secundario al primer plano de la práctica laboral. Estamos adoptando técnicas basadas en la ciencia, como reservar bloques de tiempo cada día y cada semana para que las personas realicen un “trabajo profundo” canalizando la comunicación sincrónica en franjas horarias definidas del calendario, que mejoran los resultados en general.
Un factor importante que impulsa estas prácticas es la creciente conciencia de los beneficios de una mayor autonomía para las personas, los equipos y las unidades organizativas más grandes, y el correspondiente papel diferente que desempeña la dirección. En lugar de decirles a las personas (o a los equipos, o a los grupos más grandes) cómo lograr sus objetivos, los directivos ceden ante la autoorganización y, por lo tanto, se encuentran actuando más como facilitadores: fijando objetivos de alto nivel, asegurándose de que los recursos necesarios estén disponibles, sugiriendo medios para cooperar en pos de objetivos mutuos y creando un entorno organizativo en el que la cooperación pueda escalar eliminando barreras a la innovación y el progreso.
La consideración no suele encontrarse en ninguna enumeración de los factores principales de las operaciones comerciales, pero cuando se la aborda como cultura laboral, es una característica obvia del trabajo posnormal. La consideración tiene dos significados relevantes en este contexto.
En primer lugar, es necesario reflexionar con atención, normalmente durante un período de tiempo. La base de la mejor toma de decisiones es tomarlas con calma y, en el contexto de un trabajo cada vez más autónomo, esa reflexión debe incluir la recopilación de consejos de todas las personas que se vean afectadas por las decisiones.
Pero el segundo significado de consideración es el más crítico: la nueva normalidad para los negocios tendrá que ser la consideración de las necesidades de todas las personas, y especialmente su bienestar, en un mundo que hemos visto estar sujeto a perturbaciones dramáticas y peligrosas.
El desafío, entonces, para el desempeño humano en el siglo XXI es aprender a adoptar técnicas que han demostrado ayudar a las personas a encontrar significado, propósito y pertenencia en el trabajo, al tiempo que trascienden las nociones económicas de productividad. Es un camino difícil el que tenemos por delante, que debe partir de la productividad básica y más allá de ella para alcanzar un mayor desempeño humano. Pero sea cual sea el camino que encontremos, el equilibrio entre comunicación, coordinación y consideración (cooperación a gran escala) probablemente será la fuente del éxito organizacional.
Acerca del autor
Durante las últimas tres décadas, Stowe Boyd ha estado estudiando el trabajo y las herramientas que utilizamos para adaptarnos al futuro. Es el científico jefe de Work Futures, un grupo de investigación. En el pasado, fue jefe de investigación en GigaOm, presidente de la empresa pionera de las redes sociales Corante, empresario de software, científico informático y columnista de revistas.
