Verificación de la realidad de RTO: lo que los empleados quieren frente a lo que obtienen entre los temas candentes en la mesa redonda de líderes de recursos humanos patrocinada por BetterUp
por Tony Case
El debate sobre el regreso a la oficina se ha convertido en uno de los temas laborales más polémicos de la era posterior a la pandemia, pero los nuevos datos sugieren que a la conversación le faltan matices cruciales sobre lo que los empleados realmente quieren frente a lo que se les ofrece.
Una discusión entre altos ejecutivos de recursos humanos en una cena reciente en Nueva York, organizada por WorkLife y patrocinada por la plataforma de entrenamiento y desarrollo de empleados BetterUp, reveló información sorprendente sobre las preferencias de los empleados y las consecuencias no deseadas de los mandatos actuales de RTO. En el evento, se aplicaron las reglas de Chatham House, lo que significa que los participantes aceptaron hablar con la condición de que no fueran identificados por su nombre o empresa.
Esta es la tercera de una serie editorial de cuatro partes que explora los temas tratados en el evento.
Los datos de encuestas recientes compartidos en la reunión revelaron un hallazgo inesperado: cuando se les preguntó a los empleados sobre su arreglo de trabajo ideal, la respuesta principal fue cinco días en la oficina. Sin embargo, esa preferencia viene con advertencias importantes.
“Lo fascinante es que ser completamente remoto fue su selección más baja”, señaló un ejecutivo. El desglose mostró diferencias generacionales, con solo el 25% de la Generación Z queriendo un trabajo completamente remoto, mientras que los millennials, Xers y boomers llegaron a alrededor del 30%.
“¿Cómo mantener a los empleados comprometidos y productivos respetando las lecciones aprendidas durante la pandemia sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal?”
Alto ejecutivo de recursos humanos
A pesar de expresar su preferencia por más tiempo de oficina, los empleados están luchando con la implementación rígida de las políticas de RTO. El desafío no es necesariamente el concepto de regresar al cargo, sino cómo se está ejecutando. “Lo más frecuente que escuchamos es el empuje de RTO y cuál es el dar-recibir, ¿verdad? Aparte de simplemente ‘preséntate o te van a despedir'”, explicó un ejecutivo que trabaja con clientes corporativos.
Un problema importante que complica los mandatos de RTO es que muchas empresas no han preparado adecuadamente sus espacios físicos para los empleados que regresan. “No nos devolvieron todos los asientos que teníamos”, observó un participante. “Así que existe el estrés de viajar, llegar a la oficina y luego no encontrar ningún lugar para sentarse, recibir llamadas en las escaleras y todo tipo de cosas”.
Eso crea capas de estrés adicionales: “Estrés adicional además del mandato RTO en sí”.
Las presiones financieras están haciendo que el RTO sea particularmente desafiante para los empleados. La investigación de Square encontró que la mayoría de los empleados dijeron que pagar el almuerzo después de regresar a la oficina era difícil o desafiante para su presupuesto.
Eso ha llevado a algunas empresas a ser creativas con los beneficios. Un ejecutivo describió un programa de alimentos en el que los empleadores proporcionan un crédito diario de $ 25 para que los empleados pidan el almuerzo desde donde quieran, para abordar tanto la carga financiera como la pérdida de flexibilidad de trabajar desde casa.
La pandemia enseñó a los empleados lecciones valiosas sobre la integración de la vida laboral y personal que se están viendo interrumpidas por los mandatos de regreso a la oficina. “Hubo cierta sensación de equilibrio” durante el trabajo remoto, señaló un ejecutivo. “Creo que ciertas empresas dicen que vuelves cinco días a la semana, y eso es volver a agregar lo que podías administrar cuando trabajabas desde casa”.
El efecto acumulativo incluye el tiempo de viaje, la preparación para el trabajo y la reducción del tiempo personal. “Nunca vuelves allí”, observó un participante sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal logrado durante el trabajo remoto.
Muchas empresas continúan teniendo éxito con acuerdos de trabajo más flexibles. “Tenemos híbridos, decimos tres días. No lo hacemos cumplir. Si haces dos días, estamos bien”, compartió un ejecutivo. “Primero somos remotos, y eso podría cambiar, pero de ahí viene el estrés”. Ese enfoque reconoce que la aplicación rígida a menudo crea más problemas de los que resuelve.
Surgió una idea crítica sobre la necesidad de mejores límites entre el trabajo y el tiempo personal, independientemente de la ubicación. “Todos estábamos en casa y, de repente, la expectativa es que estés trabajando todo el tiempo desde casa porque tienes Slack y Zoom”, explicó un ejecutivo.
La solución no se trata solo de dónde trabajan las personas, sino de cuándo trabajan: “Estamos tratando de instalar mejores barandillas. Habrá sprints y momentos en los que será un proyecto en llamas, pero eso no puede ser todo el tiempo”.
Las empresas exitosas están viendo a los líderes modelar límites saludables. Un ejecutivo compartió su enfoque: “Bloqueo mi calendario desde las cinco hasta las ocho, y digo, no programes nada. Y si lo haces, no me presentaré, porque estoy en casa con mis hijos”.
Ese tipo de comportamiento entre los líderes es crucial para establecer patrones de trabajo sostenibles, ya sea que los empleados estén en la oficina o en casa, coincidieron los participantes.
De cara al futuro, las tendencias demográficas sugieren que la conversación sobre RTO debe evolucionar. “El grupo demográfico de más rápido crecimiento en la fuerza laboral hoy en día son las personas mayores de 75 años”, señaló un participante. Esa tendencia, combinada con números más pequeños entre las generaciones entrantes, significa que las empresas deben pensar de manera diferente sobre la flexibilidad en el lugar de trabajo como una herramienta de retención para todos los grupos de edad.
Las empresas más exitosas están yendo más allá del debate binario de remoto versus oficina hacia un enfoque más matizado que considera áreas que incluyen:
Preparación de la infraestructura. Garantizar que los espacios físicos puedan acomodar a los empleados que regresan.
Apoyo financiero. Abordar los costos reales de la asistencia a la oficina.
Establecimiento de límites. Crear expectativas claras sobre cuándo los empleados deben estar disponibles.
Modelado de liderazgo. Hacer que los ejecutivos demuestren una integración saludable entre el trabajo y la vida.
Flexibilidad dentro de la estructura. Permitiendo cierta variabilidad dentro de pautas claras.
Un ejecutivo resumió el desafío: “¿Cómo mantener a los empleados comprometidos y productivos respetando las lecciones aprendidas durante la pandemia sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal?”
La respuesta parece no estar en elegir un bando en el debate entre el trabajo remoto y la oficina, sino en crear enfoques reflexivos y flexibles que reconozcan tanto los beneficios de la colaboración en persona como la necesidad legítima de integración entre el trabajo y la vida personal que los empleados descubrieron durante la pandemia.
Las empresas que tienen éxito con RTO son aquellas que lo tratan como un desafío de diseño en lugar de un problema de cumplimiento, centrándose en crear razones convincentes para que los empleados quieran estar en la oficina en lugar de simplemente exigir su presencia.