A los gerentes intermedios se les pide que mantengan unido el trabajo moderno, pero carecen de las herramientas, el apoyo o las normas de comportamiento necesarias para tener éxito.
por Andrew Pope
No hace mucho, el «trabajo moderno» significaba digitalizar papel y archivadores. Esa evolución de lo manuscrito a lo digital se produjo de forma constante durante un par de décadas.
Aquellos eran días más sencillos. Pero esa simplicidad ya no existe.
El entorno laboral actual es una maraña de herramientas de colaboración, automatización, flujos de datos y, ahora, IA, todo ello sumado a las nuevas expectativas en torno al trabajo híbrido y remoto. El trabajo se ha vuelto cada vez más complejo.
Y mientras los equipos de tecnología implementan nuevos sistemas y Recursos Humanos define las políticas, un grupo lleva silenciosamente el peso de hacer que todo funcione realmente:
¿Quién garantiza el uso responsable de la IA?
¿Quién se asegura de que el equipo esté alineado con las mismas herramientas?
¿Quién debe estar atento a cuándo alguien se desconecta en una reunión en línea? ¿
Quién debe garantizar que las herramientas de colaboración sean seguras, escuchando y generando confianza?
¿Quién traduce la estrategia en acción, tanto en espacios digitales como físicos?
¿Quién debe supervisar a los nuevos empleados, asegurándose de que no estén aislados? ¿
Quién comunica los cambios, se mantiene al tanto y mantiene el ritmo?
No los líderes visionarios. Ni los altos ejecutivos. Sino quienes impulsan el negocio: los mandos intermedios . Los mandos intermedios coordinan equipos, entregan resultados, resuelven problemas a medida que surgen, y ahora se espera que hagan todo esto a la vez que dominan las nuevas tecnologías, lideran equipos distribuidos y se manejan con inteligencia artificial.
Y, sin embargo… rara vez los capacitamos para esta versión del trabajo. O para priorizar qué abordar. Desde las consecuencias del aislamiento social para los nuevos empleados hasta los riesgos de compartir información confidencial accidentalmente a través de un chat de IA muy útil, ¿qué es lo más importante?
Comportamientos, no innovación
Los líderes que triunfan constantemente son aquellos que hacen cosas sencillas, con intención y constancia: generar confianza, mostrar interés, ofrecer claridad y estar presentes. Estas no son innovaciones. Son comportamientos.
Recientemente me encontré con esta impactante declaración de Jason Allen Ashlock , director de desarrollo organizacional de Kuehne + Nagel. Conozco a Jason desde hace tiempo y respeto su sincera opinión sobre el trabajo moderno.
La declaración de Jason trasciende gran parte de la complejidad del trabajo moderno. Al humanizar el entorno laboral, estar presentes y ofrecer claridad, los líderes no tienen que estar inmersos en todo. Proporcionan las condiciones para que su gente avance y confíe en que lo harán.
No se trata de un liderazgo desinteresado, de delegar todo para poder dedicar más tiempo al campo de golf. Se trata de un liderazgo muy práctico, pero que se basa en apoyar a las personas en lugar de imponerles.
No empieces con la tecnología, empieza por escuchar
En los últimos años, los problemas tecnológicos se han resuelto con nuevas soluciones. ¿No puedes asistir a una reunión? ¡No hay problema! Recibe una notificación de lo que te perdiste, intercambiando un punto de contacto concurrido por otro.
De igual forma, la IA ofrece muchas maneras de ayudarnos a solucionar problemas laborales: resumir nuestros correos electrónicos no leídos, priorizar tareas y destacar acciones de las reuniones. Todas son útiles, pero también son una solución provisional. Una solución rápida sin abordar el problema de fondo.
Centrarse en la tecnología es una gran distracción. La naturaleza cambiante del trabajo moderno implica que lo que hicimos el año pasado, o incluso el mes pasado, podría ya no ser efectivo. Sin embargo, si pasamos todo el tiempo pensando en la tecnología como la solución, significa que hemos perdido de vista el problema.
Escuchar a nuestra gente, estar disponibles para dialogar, ser abiertos: estas herramientas nos ayudan a comprender los problemas y necesidades de nuestros equipos. Una vez que los conocemos, podemos optimizar la tecnología para resolverlos.
La alternativa a la microgestión
Los buenos líderes no pueden, ni deben, involucrarse en todo lo que hace el equipo. Escuchar significa dejarles saber a los demás que estás abierto y presente, en lugar de ser omnipresente.
Por ejemplo, no asistas a todas las reuniones. Confía en que el equipo se encargará de todo a menos que te necesiten. En su lugar, asegúrate de tener disponibilidad en tu calendario para reuniones individuales cada semana, y que esto sea conocido y fomentado.
Si usas herramientas de colaboración en equipo , también debes estar presente, reaccionando y respondiendo cuando sea necesario. Pero, insisto, no en todas partes. No podemos permitirnos el tiempo de revisar todos los lugares donde trabajamos. Debes estar presente en un solo lugar, como tu equipo en Microsoft Teams, y ser constante. Asegúrate de estar presente y responder allí, y que el equipo lo sepa.
Liderar con claridad
En un mundo complejo, necesitamos claridad. Pero para los gerentes, brindar claridad no se trata solo de apoyar a sus equipos, sino de impulsarlos. Los equipos con expectativas, objetivos y propósitos claros son mucho más capaces. Las herramientas necesarias para prosperar no siempre son habilidades, sino comportamientos. Permiso para intentarlo, claridad en los límites, seguridad para pedir ayuda.
Podemos ver qué sucede cuando estos comportamientos no se implementan con la adopción de herramientas de IA. El año pasado, Microsoft descubrió que el 52 % de las personas que usan IA en el trabajo se resistían a admitir que la usaban para sus tareas más importantes.
Piense en los posibles dolores de cabeza que esto puede causarles a los gerentes que no tienen visibilidad o comprensión de la IA en sus equipos.
Sin embargo, si la IA se enmarca como un esfuerzo colaborativo en lugar de algo que debe evitarse o algo con un escrutinio adicional, es más probable que los miembros del equipo estén abiertos a la adopción de la IA (para beneficio de sus colegas y de su gerente) sin la carga de tener que ser los únicos responsables.
Confía en el equipo
Liderar con intención y coherencia es importante, pero no tiene por qué ser responsabilidad del gerente determinar cómo serlo. El trabajo moderno nos brinda opciones en cuanto a herramientas, espacios, prácticas y tiempo; demasiadas opciones en la mayoría de los casos. De nada sirve intentar ser coherente en un solo espacio digital cuando la mitad del equipo trabaja en otros.
Aquí es donde entra en juego un liderazgo más abierto y colaborativo.
Los equipos de alto rendimiento se basan en la confianza. Nuestro Informe Técnico sobre la Experiencia Híbrida reveló que confiar en los equipos para que diseñen sus propias formas de trabajo era esencial para crear una experiencia laboral positiva en entornos complejos. Una estructura rígida y vertical impone demasiadas restricciones que no solo limitan la experiencia híbrida, sino que también suponen una carga adicional para los gerentes a la hora de comunicarse y liderar prácticas laborales formales.
Establecer normas y prácticas comunes en torno al trabajo en equipo genera confianza y establece expectativas muy claras. Juntos sabemos cómo identificar a los nuevos empleados, qué herramientas son las adecuadas para cada puesto y juntos podemos determinar cómo aprovechar la IA en nuestro trabajo. Esto también libera al gerente de una enorme responsabilidad.
Y esta es la clave de la solución: trabajar juntos. Supervisar todo hoy en día requiere las habilidades sobrehumanas de un padre con un niño pequeño o niveles de control que son francamente perjudiciales tanto para el gerente como para su equipo.
Preparar a los gerentes intermedios para el éxito
Es hora de dejar de esperar que los mandos intermedios carguen con el peso del trabajo moderno sin las herramientas, la formación ni la confianza necesarias para hacerlo bien. En lugar de añadir más tecnología o más presión, necesitamos invertir en los comportamientos que sustentan el trabajo en equipo: claridad, coherencia, atención y confianza.
Las organizaciones deben apoyar a sus gerentes, no solo con nueva capacitación técnica, sino también con el aprendizaje, el espacio y la autorización para liderar de forma diferente. Aquí, los gerentes y sus equipos, juntos, pueden empezar a tomar el control del caos y, quizás, solo posiblemente, prosperar.
Nota del editor: Lea más sobre los cambios de comportamiento que inspiran un gran trabajo en equipo:
- Los comportamientos diarios que transforman a los buenos equipos en excelentes : el camino de los equipos funcionales a los excepcionales no es misterioso. La mayoría tiene el talento necesario. Lo que les falta son los comportamientos diarios que generan cohesión.
- Tantas opciones, tan poco control : nuestros sobrecargados entornos de trabajo digitales y todas las opciones que estos requieren nos hacen perder el control de la productividad. Así es como simplificamos las cosas.
- Manuales de usuario personales, acuerdos de equipo y manuales de empresa para equipos híbridos : ¿Le funciona el trabajo híbrido? Si no es así, probablemente le convenga dar el siguiente paso: desarrollar manuales de usuario desde cero.
Acerca del autor
Andrew, como propietario de Designing Collaboration, analiza la tecnología laboral desde la perspectiva de los trabajadores . Ayuda a sus clientes a tener mayor claridad y confianza al elegir cómo y por qué usar las herramientas digitales para el lugar de trabajo, a superar la falta de alineación entre las prácticas digitales y laborales, a mejorar malos hábitos como la dependencia excesiva del correo electrónico y las reuniones difíciles, y a mejorar la salud y la cultura digital, como la de “siempre conectado”.Entrena habilidades técnicas y blandas prácticas para liderar y empoderar equipos en lugares de trabajo digitales y desarrolla estrategias para aprovechar la tecnología de colaboración para satisfacer las necesidades organizacionales, de equipo e individuales, ya sean objetivos específicos, mayor productividad o mejor bienestar.